Сущность и основы банковского маркетинга

Значительно реже банки используют при ценообразовании формулу «средние издержки плюс прибыль». Для её применения банк должен точно и оперативно определять структуру своих расходов, что у большинства российских банков вызывает немалые трудности. В то же время практика на такой основе создаёт предпосылки для ценовой конкуренции.

Некоторые банки при формировании системы цен на свои услуги предпочитают формулу «безубыточность плюс целевая прибыль». В этом случае банк ориентируется на желательный для него уровень рентабельности услуг и фиксированную прибыль. Слабой стороной такой практики является неопределённость, примет ли клиентура подобные цены. Не исключены и ответные акции конкурентов.

Особое значение для успешной маркетинговой деятельности коммерческого банка имеет предоставление клиентуре новых услуг, особенно если конкуренты к этому ещё не готовы. В условиях рынка в отношении новых услуг банки используют следующие виды цен:

«снятие сливок», т.е. установление с самого начала продвижения на рынке нового или усовершенствованного продукта, высокой цены на него в расчёте на потребителей, готовых купить продукт по такого рода цене;

цена за внедрение продукта на рынок, т.е. предложение значительно более низкой цены, чем установлена на рынке на аналогичные товары;

«психологическая» цена, которая зафиксирована чуть ниже какой-нибудь круглой суммы, что создаёт у потребителя чисто психологическое впечатление сниженной;

цена лидера на рынке, которая определяется ценой, предлагаемой главным конкурентом на рынке - обычно ведущим банком;

цена с возмещением издержек производства - цена на новую услугу с учётом фактических на неё издержек и средней нормы прибыли на рынке;

престижная цена или цена за услуги очень высокого качества, обладающие какими-то особыми свойствами.

Выбор цены зависит от многих факторов, среди которых можно отметить долю рынка, контролируемую данным банком, скорость внедрения на рынок нового продукта, уровень конкуренции на рынке и т.д.

«Психологические цены» - используют, когда банк намерен добиться успеха для одного вида своих услуг с целью поднять престиж.

«Цена лидера» - банк учитывает политику цен, проводимую лидером на рынке. Цена на новое изделие может отклоняться от цены, установленной банком-лидером, но лишь в конкретных пределах, определяемых качественным и техническим превосходством нового продукта.

Цена на новую услугу с возмещением издержек производства. Уровень цены здесь связан с учётом фактических издержек (полная себестоимость услуги) и средней нормы прибыли на данном рынке.

Престижная цена - устанавливается на особые услуги в расчёте на круг клиентов, способных платить высокую, а иногда любую цену, назначаемую банком. От последнего при этом требуется очень высокая репутация по качеству услуг и по уровню обслуживания клиентуры.

Наличие у финансовой организации высокого рейтинга не только служит свидетельством высокой вероятности выполнения взятых на себя обязательств перед клиентами, но и укрепляет имидж финансовой организации, который обеспечивает ей высокий авторитет среди коллег по рынку и при широком охвате процессом рейтингования участников финансового рынка упрощает клиентам задачу выбора места обслуживания.

Банковские рейтинги являются продуктом для профессиональной аудитории, для которой не менее самих рейтингов важны отчёты рейтинговых агентств. На первый взгляд, оценить банк может любой обыватель на основании его публичной финансовой отчётности. Однако это обманчивое впечатление. Рейтинговое агентство сравнивает банки не только на основании финансовых критериев, но и исследует влияние собственников, экономическую поддержку, наличие зависимостей и пр.

Например, агентство Standart&Poor's при определении рейтинга банка принимает во внимание следующие основные сферы:

экономический риск;

отраслевой риск;

положение на рынке;

диверсификация;

управление и стратегия;

кредитный риск;

рыночный риск;

фондирование и ликвидность;

капитализация;

прибыль;

управление рисками;

финансовая гибкость.

Итогом аналитического процесса является присуждение банку рейтинга, представляющего собой символьное обозначение уровня рисков этого банка.

У банков существует возможность повышения объективности агентства при расчёте его рейтинга. Поскольку банк не может повлиять на методику расчёта рейтинга, то такой возможностью является предоставление банком агентству внутренней информации, иногда конфиденциальной. Само агентство обычно ограничивается при анализе публикациями в СМИ и прочими открытыми источниками информации.

3. Тенденции в развитии банковского маркетинга

банковский маркетинг клиент взаимодействие

В последнее время многие западные специалисты и эксперты указывают на настоятельную необходимость повышения стратегической и организационной роли банковского маркетинга, который базируется на эффективном использовании новой информационной технологии. В основе современного банковского маркетинга лежит стратегия максимального удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою очередь, приводит к существенному повышению рентабельности деятельности банков.

Французские специалисты Ж.-Э. Мерсье и Ж.-Э. Писини, сотрудники фирмы «A.T. Kearney, Paris», считают, что в настоящее время в области банковского маркетинга происходит настоящая революция, связанная с разработкой и реализацией стратегии удовлетворения потребностей клиентов. По их оценкам, розничные банки, способные осуществлять подобную стратегию, могут повысить рентабельность своих операций в расчёте на одного клиента на 50-100 %, в том числе за счёт таких факторов, как: маркетинг, учитывающий жизненный цикл клиента, - на 25-50 %; стратегия привлечения и удержания клиентов - на 20-40 %; использование альтернативных каналов сбыта - на 5-10 %.

До сих пор, однако, во многих розничных банках действуют факторы, ограничивающие эффективность маркетинга. Важнейшим из них являются низкие расходы на маркетинг, которые у розничных банков составляют менее 2 % общих издержек против 15 % у компаний, производящих товары массового потребления. Кроме того, традиционная организационная структура банков не позволяет им осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную на клиента. Недостатки нынешней структуры банка проявляются на всех уровнях: дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка, как правило, структурированы по отдельным типам банковских продуктов, по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не скоординированные с соответствующими планами по другим банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов; многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели; каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на «своих» операциях и контроле над «своими» издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

Предлагаемые западными специалистами направления действий, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга, так или иначе связаны с введением новых методов организации и управления отношениями банка с клиентами.

В последние годы европейские сетевые банки расходуют немалые средства на адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий являются новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т.д. Однако ещё более существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM - Customer Relationship Management). Эта новая технология второго поколения предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.

Новая организация и оснащение рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с клиентами, должна позволять служащим не только вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной кампанией (т.е. предлагать клиенту новые услуги) в рамках маркетинга «каждому клиенту - отдельный продукт» (one to one), который был разработан в США немногим более пяти лет назад. При этом информация о профиле (социально-демо-графическом, профессиональном и др.) клиента и об истории его коммерческих отношений с банком должна поступать на экран компьютера, что поможет служащему или консультанту принять необходимое решение.

Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль над информацией об объекте и управление связями между объектами.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологией CRM. Так, некоторые операционные подразделения банка могли бы дополнять сценарии рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учётом специфики обслуживаемых ими рынков. В этих условиях отделы банка, занимающиеся заключением различных сделок с клиентами (front-office), смогут всё чаще независимо от служб маркетинга разрабатывать собственные меры по достижению определённых коммерческих целей.

Новая технология CRM потребует серьёзных изменений управленческого и организационного порядка. Служащие банка и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая, как считается, не соответствует требованиям времени.

В отношениях между банками и клиентами используются три типа информации:

Макроинформация, которая находится в распоряжении специалистов по маркетингу, включает данные о возрастных, профессиональных и прочих характеристиках всех клиентов банка. Эта информация используется службами маркетинга для анализа существующего портфеля активов банка и для разработки новых банковских продуктов и услуг.

Микроинформация, используемая коммерческими консультантами, включает различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая информация может накапливаться в компьютере консультанта, который использует её для персонализации отношений с клиентом.

Мезоинформация, занимающая промежуточное положение между названными выше категориями, представляет собой информацию общего характера, которая позволяет осуществлять сегментирование клиентов по отдельным критериям, определять их свойства (атрибуты), качества и т.д.

Понятно, что вся эта информация должна быть доступна на микроуровне в любом банковском агентстве. Сегодня это становится возможным благодаря новой технологии CRM. Развитие и совершенствование на основе новых технологий баз данных о клиентах вызывает существенные изменения в классической концепции организации и эксплуатации информационных систем. Пока же большинство ныне действующих информационных систем не дают полного представления даже об идентифицированном клиенте. Дело в том, что многие клиенты не только имеют банковский счёт (используемый, например, для расчётов по чековой книжке, различных платежей и переводов и т.д.), но и другие контракты с банком (сберегательный счёт, план жилищных сбережений и др.). В этом случае они обслуживаются в разных операционных отделениях банка, как правило, организованных по продуктовому принципу. Таким образом, единый («синтетический») подход к клиенту отсутствует, что не позволяет составить о нём полное и реальное представление. Часть ценной информации об отношениях клиента с банком не включается в память информационной системы, будучи рассеянной в информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации о клиенте.

Сфера операционной коммерческой деятельности банка должна быть не только пользователем, но и источником информации: любые контакты и сделки с клиентом должны вноситься в базу данных («запоминаться»), в которой уже содержатся данные о клиенте, полученные в ходе маркетинговых исследований. Причём новые данные должны поступать в информационную систему не автоматически (немедленно), а определёнными наборами (лотами) после их обработки и необходимого контроля.

Помимо организационных изменений банки должны также вводить систему показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Крупные банки уже проводят подобную политику. Например, отделение банковских карточек американского банка «Ситикорп» (Citicоrp) ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых сравнивается со стандартами банковских услуг, разработанными с учётом ожиданий и потребностей клиентов.

Для улучшения обслуживания клиентов банки всё чаще объединяются с партнёрами по сбыту, не принадлежащими к банковскому сектору. Так, многие европейские банки активно сотрудничают с туристскими фирмами, агентствами по торговле недвижимостью и др., используя пункты продажи их продуктов и даже разрабатывая совместные услуги. В будущем эта тенденция может привести к предложению новых услуг под общей торговой маркой. Значение подобного партнёрства определяется взаимодополняемостью клиентов обоих партнеров и объёмом потенциальной экономии на масштабах.

Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, определённым образом структурированная база данных о клиентах должна постоянно анализироваться и дополняться, по крайней мере, по трём направлениям:

возможности всё более глубокого сегментирования клиентов - например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию. В последнее время некоторые банки осуществляют сегментирование клиентов по уровню цен на используемые ими услуги;

моделирование структурного «профиля» клиентов, например, по их социально-демографическим характеристикам; это предполагает постоянный сбор информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий в их жизни (например, данных об изменении их гражданского состояния, о крупных расходах на приобретение предметов длительного пользования и т.д.) и до создания автоматизированной картотеки;

моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее опередить конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложение банка приобрести новый банковский продукт; особую роль при этом играет информация о «жизненном цикле» клиента, которая даёт возможность предугадать изменения в его поведении в области приобретения основного и дополнительного жилья, автомобиля и т.д. и предложить ему соответствующую банковскую услугу.

Наиболее совершенные методы анализа поведения клиентов разработаны сегодня такими крупными промышленными компаниями, как «Кока-кола» и «Нестле». Эти методы активно используются и наиболее новаторскими банками. Банкиры, убеждённые в преимуществах использования новейших методов маркетинга, не должны ожидать от них немедленного улучшения результатов. Революция в области маркетинга требует от банков, прежде всего, концентрации усилий на определенных мерах, имеющих особое значение именно для данного банка. Например, можно разработать пакет услуг для так называемых стратегических клиентов или совершенствовать методы сбора, обработки и анализа информации о клиентах.

При этом необходимо постоянно помнить о том, что одна из главных трудностей заключается в инициировании процесса изменений во всех структурах банка, чтобы обеспечить успех революции в области маркетинга.

При этом следует систематически анализировать доходность инвестиций в маркетинг (ROMI - Return On Marketing Investment), что позволит оптимизировать выделение и распределение ресурсов на развитие операционного маркетинга. В общем плане ROMI определяется как отношение дополнительного банковского продукта, получаемого за счёт улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих операций.

Немалую роль в привлечении и удержании клиентов играет установление оптимального соотношению между ценой и качеством предоставляемых услуг. В целях повышения производительности банки направляют свои усилия на снижение издержек и рационализацию банковских операций, часто игнорируя оптимизацию цен на свои продукты и услуги, хотя именно они оказывают наиболее сильное влияние на объём прибыли. Структура цены банковского продукта очень сложна, поскольку интегрирует многочисленные элементы: помимо классического процента она включает издержки, комиссионные, различные платежи и т.д., в том числе и отражающие рейтинг и имидж самого банка.

По мнению консультантов фирмы Simon-Kucher & Partners, ценность банковских продуктов, субъективно воспринимаемая клиентами, так же важна для установления цен, как и уровень издержек их производства. Для выявления предпочтений клиентов чаще всего используется метод сопряженного анализа, заключающийся в том, что опрашиваемым клиентам предлагается на выбор 15-20 пар банковских продуктов и банков. Они должны сопоставить преимущества и недостатки каждого предложения и выбрать из двух одно. Ответы респондентов оцениваются определённым числом пунктов (баллов). Например, при оценке такого параметра, как ежемесячная стоимость услуги, наибольшее число пунктов (18) получила бесплатная услуга; цена в 15 франков получила 8 пунктов (снижение по сравнению с предыдущей оценкой на 10 пунктов), тогда как цена в 30 франков - 4 пункта. Обращает на себя внимание то, что оценка восприятия клиентом повышения цены с 15 до 30 франков ухудшилась всего на 4 пункта, поскольку повышение цены компенсировалось предоставлением дополнительных услуг, например услуг консультанта по финансовым вложениям (которые полностью отсутствуют при бесплатной услуге). Таким образом, банк может безболезненно (т.е. без потери клиентов) удвоить цену некоторых услуг, предоставив клиентам дополнительное обслуживание.

Подобным же образом оценивается восприятие клиентами и других параметров банков, в том числе их известности, авторитета имени, имиджа и т.д. Обработка результатов подобных опросов позволяет учесть все факторы при установлении цен на банковские продукты и услуги, а также осуществить сегментирование клиентов по уровню цен приобретаемых ими продуктов и услуг.

Для привлечения и удержания клиентов банки всё шире используют опыт промышленных и торговых компаний, которые ещё в 60-х гг. начали разрабатывать и осуществлять подобные программы, ставшие сегодня неотъемлемой чертой повседневной жизни. Главные цели таких программ - привлечь и удержать наиболее активных клиентов, поскольку, согласно имеющимся оценкам, 4/5 всех прибылей обеспечивают 1/5 клиентов. Сбор информации о таких клиентах позволяет разрабатывать в отношении этой категории методы так называемого прямого целевого маркетинга. О его масштабах в Великобритании свидетельствуют следующие данные: в 1995-1998 гг. общие расходы на рекламу возросли здесь на 62 % (до 13 млрд. ф. ст.), тогда как расходы на прямой маркетинг - на 140 % (до 7,2 млрд. ф. ст.).

Английская банковская группа Barclays, имеющая 3500 отделений и представительств в более 70 странах, первой в Европе предложила своим клиентам кредитную карточку, установила автоматические кассовые аппараты и первой стала работать в субботу. Ежегодно группа расходует на маркетинг более 100 млн ф. ст. С 1998 г. банк Barclays стал осуществлять во Франции свою программу для физических лиц, предполагающую, что владелец кредитной карточки банка каждый раз при её использовании (для оплаты авиабилетов и других покупок) получает несколько баллов (по 3 балла за каждые 100 франков расходов). Эти баллы автоматически учитываются на банковском счёте клиента и в конце месяца публикуются в выписке о состоянии его счёта. Накопленные баллы могут затем обмениваться на определённые товары или услуги по выбору клиента. В специальном каталоге банка перечислены, например, такие возможности: подписка на газеты или журналы (150-300 баллов), билеты в кино (300 баллов), цветы (450 баллов), билеты на концерт (1500), фотоаппараты и т.д. Разумеется, программы привлечения и удержания клиентов этим не ограничиваются. Некоторым частным клиентам, обладающим значительными средствами на банковском счёте, предлагается вступление в особый клуб, члены которого пользуются дополнительными услугами. Минимум дважды в год они приглашаются на встречу в банк, в ходе которой финансовые консультанты обсуждают с ними их финансовое положение, анализируют структуру доходов и возможный размер будущей пенсии, рассматривают направления вложений средств и способы минимизации налогообложения.

Стоимость торговой марки - истинный капитал банка, который может быть определён как совокупная стоимость атрибутов торговой марки, оказывающих существенное влияние на выбор клиентов. Речь идёт о денежной оценке способности торговой марки изменять объём спроса клиента. Эта оценка может быть как положительной, так и отрицательной, при прочих равных условиях именно она определяет склонность клиента к приобретению банковского продукта.

В сфере производства и торговли ведущие компании («звёзды») пользуются авторитетом и широкой известностью - национальной и международной - своей торговой марки. Так, у компании «Кока-кола» стоимость марки оценивается в 48 млрд долл. Однако у банков этот стратегический актив используется пока недостаточно полно, и лишь немногим банкам удалось создать сильные торговые марки. Пока ни один банк не фигурирует в списке ста первых мировых торговых марок (Интербренд - Interbrand), хотя в списке 100 крупнейших мировых предприятий фигурируют 11 банков. Это объясняется тем, что банки уделяют недостаточное внимание проблемам налаживания коммуникаций с общественностью. Между тем в современных условиях торговая марка банка может стать ключевым стратегическим активом в завоевании рынка.

В противном случае коммерческое отставание финансовых учреждений может стать для них очень опасным. Сигнал тревоги прозвучал недавно для английских финансовых институтов, которые обнаружили, что их профессионализм получает у физических лиц гораздо меньшую оценку, чем профессионализм таких крупных торговых компаний, как Virgin, Tesco и др. Как и в других сферах экономики, создание сильной торговой марки является необходимым условием для утверждения авторитета финансовых институтов. Финансовые услуги в настоящее время предоставляют своим клиентам промышленные компании (например, General Electric и General Motors), крупные оптовые фирмы, страховые компании, агентства по торговле недвижимостью, компании, управляющими имуществом, и т.д. Банки рискуют проиграть, если сбудутся слова Билла Гейтса: «Мир все больше нуждается в финансовых услугах, а не в банках».

Оценка стоимости торговой марки заключается в том, чтобы установить стоимость её отдельных атрибутов, что требует определения следующих показателей:

относительный удельный вес фактора торговой марки по сравнению с такими классическими факторами предложения, определяющими долю банка на рынке, как характеристики продукта, уровень цен, каналы сбыта;

оценка отдельных элементов торговой марки - надёжности, доступности, международного характера и т.д., с целью выявления основных элементов, которые могут способствовать повышению общей её ценности;

денежная оценка выявленных элементов, чтобы определить общий денежный эквивалент улучшения имиджа банка и его торговой марки.

4. Способы взаимодействия с клиентами банка

Большая часть банков понимают необходимость усиления стратегической и организационной роли банковского маркетинга, основанного на рациональном использовании новых информационных технологий. В связи с этим многие банки применяют СRМ-системы (Customer Relationship Management, управление взаимоотношениями с клиентами), позволяющие сводить воедино и анализировать информацию о клиентах. Это в свою очередь обеспечивает точную оценку прибыльности и рентабельности банковских продуктов, оптимизацию предложений для отдельных групп клиентов.

В состав СRМ-системы обычно входят модуль автоматизации маркетинга, модуль автоматизации банковского обслуживания и модуль автоматизации предоставления клиентам справочной информации. Таким образом, СRМ-система для банка представляет собой набор приложений, обслуживающих каждый шаг процесса взаимодействия с клиентом, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в среду банковской информационной системы на основе единой базы данных. Она охватывает все стадии взаимодействия банка с клиентом: привлечение (маркетинг), банковское и послепродажное (поддержка и сервис) обслуживание.

CRM предназначены для решения двух основных задач, связанных с повышением эффективности бизнес-процессов, которые сосредоточены во фронт-офисе организации. Они позволяют, во-первых, определить намерения и возможности клиентов компании, во-вторых, на основе анализа обновляемой информации по контактам с ними и транзакциям повысить действенность работы в результате выработки индивидуальных стратегий. Идеология CRM предусматривает переход от стратегии массовых продаж к индивидуальным, т.е. продажам или услугам, настроенным или доработанным так, чтобы они соответствовали персональным требованиям клиентов. В итоге это делает взаимоотношения банка и его клиентов более эффективными и рассчитанными на перспективу.

СRМ-системы предполагают автоматизацию бизнес-процессов маркетинга, основанных на персональной работе с каждым из клиентов, а также их обслуживании и поддержке. В последнем случае важно узнать, что не устраивает клиента и что ему следует предложить в будущей услуге. СRМ-система должна обеспечить оперативный доступ ко всей имеющейся информации с учётом разной формы её предоставления для различных пользователей (например, менеджеру по продаже банковских услуг нужны история покупок клиента и прогноз его предпочтений, в то время как маркетологу - данные анализа целевых групп и т.п.).

Конечной целью СRМ-решения является организация предложений клиентам персонифицированных финансовых продуктов и услуг, осуществляемая по любым доступным каналам: речевые уведомления, SМS-сообщения, сообщения по факсу, по электронной почте, по ICQ, на пейджер и т.д. Этот так называемый «One-to-One» маркетинг одновременно предполагает быструю разработку и внедрение маркетинговых кампаний в реальном времени, что в свою очередь позволяет банку оперативно реагировать на изменение конъюнктуры на рынке и оказывать банковские услуги, направленные на удовлетворение потребностей конкретного клиента.

Однако для успешного внедрения CRM банк должен обладать развитой информационной инфраструктурой, включающей современную бухгалтерскую систему, систему финансового анализа, систему расчётно-кассового обслуживания, систему электронного документооборота, систему поддержки принятия решений, системы электронного обслуживания клиентов, а также развитые кредитные и депозитные системы. Кроме того, перед выбором СRМ-системы для автоматизации деятельности банка следует учитывать, что её внедрение, как и любое серьёзное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом.

Важным фактором, влияющим на успех проекта автоматизации, является грамотная постановка задач маркетинга. Совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы, обеспечивающей предоставление персонифицированных услуг, если их оказание с учётом специфики клиента не поставлено в банке должным образом, как определённый последовательный процесс. В связи с этим наибольшего успеха достигают проекты внедрения СRМ-систем в тех банках, где предварительно максимально чётко поставлена цель автоматизации и формализованы все те составляющие маркетинговой деятельности, которые планируется автоматизировать.

Для повышения эффективности автоматизации внедрению CRM должна также предшествовать частичная реорганизация структуры банка и технологии ведения его бизнеса. С этой целью проводится полное и достоверное обследование всех аспектов деятельности банка. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится дальнейшая схема построения СRМ-системы. Это необязательно должен быть реинжиниринг в его классическом понимании с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация осуществляется только в тех местах, где она объективно необходима, чтобы не повлечь за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности банка.

При внедрении СRМ-систем, так же как при реализации практически любого инновационного проекта, часто возникает активное сопротивление сотрудников на местах, способное существенно затянуть сроки внедрения проекта. Оно может быть вызвано такими причинами, как страх перед нововведениями, консерватизм, опасение потерять работу и т.д. В подобных ситуациях, в зависимости от их сложности, необходимо проводить разъяснительную работу с сотрудниками, создавать у них твёрдое ощущение неизбежности внедрения. Следует также наделить руководителя проекта достаточными полномочиями, подкрепить все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Еще одним сложным моментом при внедрении СRМ-систем является временное увеличение нагрузки на некоторых этапах проекта на сотрудников. Это обусловлено тем, что помимо выполнения обычных обязанностей им приходится осваивать новые знания и технологии. В связи с этим отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться. В таких случаях помимо ведения разъяснительной работы целесообразно применять различные организационные меры, а также поощрения и благодарности, в том числе и доплату за переработку.

Таким образом, прежде чем приступить к выбору CRM для автоматизации, необходимо сформулировать детальные требования к будущей системе со стороны всех заинтересованных подразделений, после чего нужно составить общий документ для всего банка. Детализированная формулировка требований к СRМ-системе помогает решить и многие другие вопросы: выявление потребностей сотрудников банка; определение примерной широты охвата проекта внедрения еще до его начала.

После составления детальных требований к CRM можно приступать непосредственно к её выбору. В основном руководство банка, как и любого другого предприятия, основывает свой выбор на экономических характеристиках той или иной системы, а именно на сравнении затрат по её приобретению с эффектом от внедрения.

Для обеспечения успешной реализации информационного проекта еще в процессе разработки необходимо уделить особое внимание предварительной оценке его окупаемости. Оценка окупаемости расходов на внедрение информационных технологий часто сложнее многих других инвестиционных решений. Размер и сложность проекта оказывают влияние на подход к выбору программного обеспечения и компьютерной техники. При этом умеренная стоимость компьютерной техники сама по себе не свидетельствует о небольшом размере проекта.

В заключение хотелось бы отметить, что, несмотря на многочисленные трудности, возникающие в процессе автоматизации, внедрение СRМ-систем, как показывает российская и зарубежная практика, в большинстве случаев прибыльно, а в некоторых просто необходимо, так как способствует оптимизации существующих в банках технологий взаимодействия с клиентами, повышению их лояльности и увеличению доходности в целом. Следовательно, можно предположить, что уже в ближайшем будущем большинство крупных и средних банков воспользуются возможностью установить у себя ту или иную СRМ-систему.

Литература

1. Акулич И.Л. Формирование ценности клиента / И.Л. Акулич, Ш. Лан-ге // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С. 76-83.

2. Алёшина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект [Электронный ресурс] / И.В. Алёшина // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 1. - URL: http://www.cfin.ru/press/marketing/2008-1/04.shtml

3. Алёшкин, С. Применение CRM-систем для повышения эффективности банковского маркетинга [Электронный ресурс] / С. Алёшкин. - [2007]. - URL: http://www.toprunet.com/article.php?id=2844

4. Бабаян М.Н. Отличия конкуренции на рынке банковских услуг от конкуренции на иных финансовых рынках [Электронный ресурс] / М.Н. Бабаян // Проблемы предпринимательства в экономике России: межвуз. сб. науч. тр. - М., 2008. - Вып. 8. - URL: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/ index.shtml

5. Банковский маркетинг [Электронный ресурс]. - [2010]. - URL: http://dit.perm.ru/articles/marketing/data/011504.htm

6. Банковский маркетинг и торговая марка банка [Электронный ресурс]. - [2010]. - URL: http://dit.perm.ru/articles/marketing/data/

7. Бельских И.Е. Теория и практика корпоративных паблик рилейшнз: учеб. пособие / И.Е. Бельских; Филиал ГОУ ВПО «МЭИ (ТУ)» в г. Волжском. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2009. - 160 с.

8. Бочкарёва Л. Значение имиджа компании в современных условиях [Электронный ресурс] / Л. Бочкарёва. - 2009. - URL: http://www.4p.ru/ main/theory/3417/?phrase_id=389678

9. Бренд-имидж [Электронный ресурс]. - [2008]. - URL: http://www.marketologu.ru/brending/7.htm

10. Васин М. Банки работают на имидж. Оценка имиджевых искажений при анализе кредитоспособности банка [Электронный ресурс] / М. Васин // Управление компанией. - 2009. - № 2. - URL: www.zhuk.net/archive/ articlesyk.asp?aid=3887

11. Ведяхин А.А. Пять «Е» современного банковского маркетинга / А.А. Ведяхин // Банковское дело. - 2008. - № 3. - С. 7.

12. Векслер А.Ф. PR для российского бизнеса / А.Ф. Векслер. - М.: Вершина, 2010. - С. 178.

13. Вишнякова М. Концепция формирования имиджа компании: общий подход и рекомендации [Электронный ресурс] / М. Вишнякова // Прак-тический маркетинг. - 2009. - № 5. - URL: http://www.cfin.ru/press/ practical/2010-05/03.shtml

14. Владиславлев Д.Н. Энциклопедия банковского маркетинга / Д.Н. Вла-диславлев. - М.: Ось-89, 2009. - С. 5-6.

15. Даниленко Л.В. Всё об имидже: от подходов до рекомендаций / Л.В. Даниленко // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2008. - № 4. - С. 192-304.

Размещено на Allbest.ru