Управленческий учет в системе маркетинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

НОУ ВПО «БАЛТИЙСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ» (БИЭФ)

Кафедра учета и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине маркетинг

На тему: «Управленческий учет в системе маркетинга».

Калининград, 2011

Содержание

Введение

1. Общие подходы к управленческому учету в организации

2. Основные задачи внедрения управленческого учета

3. Порядок разработки и постановка проекта «Управленческий учет» на предприятии в системе маркетинга

4. Управленческий учет в системе маркетинга организации

5. Рекомендуемые показатели (ФСУ и СУУ) для использования МУУО

6. Эффективные направления управленческого учета в маркетинговой деятельности

Заключение

Список литературы

Кейс № 3

Введение

В странах с развитой рыночной экономикой управленческий учет уже достаточно давно сложился как относительно обособленная сфера экономической деятельности и соответственно как учебная дисциплина - в рамках подготовки профессиональных кадров. Во многих зарубежных учебных заведениях, в том числе в университетах, школах эккаунтинга и менеджмента, дисциплина «Управленческий учет» является обязательным учебным курсом.

Очевидно, что в России в условиях развития рыночных отношений и предпринимательства, ориентированного на получение прибыли, для повышения эффективности хозяйственной деятельности во всех сферах экономики требуется комплексное решение многочисленных проблем, связанных с управлением предприятием. Именно эти проблемы призван решать управленческий учет, основная цель которого - обеспечение руководителей всех уровней необходимой и своевременной информацией для принятия действенных решений по управлению бизнесом.

Цель управленческого учёта - обеспечить администрацию организации, куда входит довольно узкий круг внутренних пользователей, информацией, необходимой для контроля за производственной деятельностью организации и принятия решений по результатам этой деятельности. К такой информации в первую очередь относятся данные о затратах на производство, себестоимости продукции и отдельных её видов, рентабельности, выпуске и результатах реализации продукции (работ, услуг).

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека. В наиболее обобщенном виде - это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию. В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике - это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.

Управленческий учет должен быть интегрирован в целостную информационную систему предприятия - для того, чтобы, во-первых, адекватно отражать существующую ситуацию, а во-вторых, минимизировать затраты на ведение учета. Например, складской учет является одной из основных разновидностей учета на предприятии и в то же время поставщиком информации для управленческого учета. Так, для управленческого учета необходима информация (ежедневная, если позволяет система учета) об остатках материалов и готовой продукции на складе для того, чтобы корректно распределить затраты на хранение на различные виды продукции. Такую информацию можно получить именно из данных складского учета.

В связи с этим одна из основных задач при постановке системы управленческого учета - налаживание нормального информационного взаимодействия между системой управленческого учета и другими учетными системами предприятия (бухгалтерским, складским, производственным учетом и т.д.). В противном случае либо информация в системе управленческого учета будет недостоверной и неполной, либо затраты на ведение управленческого учета превысят все разумные пределы.

1. Общие подходы к управленческому учету в организации

Основные задачи управленческого учета:

- учет наличия и движения материальных, финансовых и трудовых ресурсов и предоставление информации по ним менеджерам;

- учет затрат и доходов и отклонений по ним от установленных норм, стандартов и смет по организации в целом, ее структурным подразделениям, центрам ответственности, группам изделий, технологическим решениям и другим позициям;

- исчисление различных показателей фактической себестоимости продукции (работ, услуг) и отклонение от нормативных и плановых показателей (полной производственной себестоимости, неполной производственной себестоимости, полной себестоимости реализованной продукции, себестоимости реализованной продукции по зонам реализации и т.п.);

- определение финансовых результатов деятельности отдельных структурных подразделений, по центрам ответственности, новым технологическим решениям, реализованным изделиям, выполненным работам, оказанным услугам и др.;

- контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, ее структурных подразделений и других центров ответственности;

- планирование финансово-хозяйственной деятельности организации в целом, ее структурных подразделений и других центров ответственности;

- прогнозирование и оценка прогноза (представление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых событий и их количественная оценка для целей планирования);

- составление управленческой отчетности и ее представление управленческому персоналу и специалистам для управления производством и принятия решений на перспективу.

К принципам управленческого учета относятся:

- Оперативность представления информации - предполагает ослабление требований к полноте информации в пользу ее оперативности.

- Конфиденциальность представляемой информации - предполагает обособленное ведение управленческой бухгалтерии.

- Полезность представляемой информации - предполагает применение тех методик планирования, учета и анализа, которые обеспечивают получение полезной информации, в связи с чем их выбор зависит от решаемых управленческих задач.

- Гибкость системы управленческого учета - означает приспособленность системы управленческого учета к индивидуальным особенностям организации, совершенствование ее по мере изменений, происходящих в предпринимательской деятельности организации.

- Прогнозируемость системы управленческого учета - означает направленность системы управленческого учета на оптимизацию результатов деятельности сегментов бизнеса путем прогнозирования их будущих доходов и расходов.

- Экономичность представляемой информации - состоит в том, что управленческим учетом формируется лишь та информация и та отчетность, которые необходимы для целей управления. Так, согласно МСФО, выгоды, извлекаемые из информации, должны превышать затраты на ее получение.

- Принцип делегирования ответственности и мотивации исполнителей - предполагает перераспределение ответственности между руководителями различных иерархических уровней управления и выбор критериев оценки деятельности, максимально способствующих их мотиваций.

- Принцип управления отклонениями - означает, что внутренняя отчетность должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых, что позволяет установить ответственность за возникшие неблагоприятные отклонения и оперативно устранить их причины.

- Принцип контролируемости показателей внутренней отчетности - предполагает раздельное составление отчетности по показателям, контролируемым и неконтролируемым руководителем сегмента предпринимательской деятельности.

- Принцип своевременности представления информации - в ряде случаев принцип полноты и документальной обоснованности хозяйственных операций может игнорироваться ради обеспечения своевременности предоставления информации.

Циклы управления обычно состоят из планирования, контроля, оценки, непосредственно организационной работы, внутренних информационных связей и стимулирования.

Планирование представляет собой процесс описания вариантов действий, которые могут быть осуществлены в будущем. Он включает: постановку цели, формулировку задач, изыскание путей решения задач для достижения поставленной цели, выбор вариантов альтернативных действий. На этой стадии руководитель должен иметь информацию о смете и предполагаемых источниках ее исполнения.

Сформулированные выводы используются в дальнейшем планировании и прогнозировании. Хорошо составленные планы бывают настолько гибкими, что при определенных производственных ситуациях позволяют руководителю их изменять.

Контроль - это проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера. При этом выявляются нежелательные расхождения между фактическими и плановыми показателями, определяются причины этого, чтобы в дальнейшей работе исключить их влияние. Контроль настолько тесно связан с планированием, что в обычной работе между ними не проводят грань.

Любое управленческое решение основывается на оценке, в которой управленческое планирование и система контроля полностью взаимодействуют.

В этом случае определяется, была ли достигнута поставленная цель (обратная связь) и выясняются причины отклонений:

- недостатки планирования;

- неоптимальный набор действий, который привел к увеличению оперативных решений;

- несоответствие системы контроля требованиям управления;

- выбор неверной цели.

Стимулирование - это средство мотивации участников производственного процесса, побуждающего уяснить цели и задачи организации и принимать решения, соответствующие этим целям. В этом качестве выступают сметы и исполнительные отчеты об их выполнении.

Бюджеты и отчеты об их исполнении стимулируют деятельность персонала организации, ведь бюджеты содержат плановые показатели, которые должны быть достигнуты.

Налаживается обмен информацией и отчетностью между отдельными службами, таким образом, менеджеры знакомятся с разработанными для них планами, уясняют стоящие перед ним задачи.

2. Основные задачи внедрения управленческого учета

Главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии -- обеспечение руководства компании максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы. Часто на российских предприятиях внедрение управленческого учета осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретной управленческой информации.

И в российской, и в международной практике именно на базе данных управленческого учета принимаются управленческие решения, осуществляются контроль текущей деятельности и планирования. Однако очевидна и разница между западным и российским подходами: на Западе акцент делается на термине "управленческий", а в нашей стране - на термине "учет". Это объясняется тем, что на западных предприятиях управленческий учет используется для анализа, планирования и более точного принятия решений, а на российских - для получения достоверных, прозрачных и объективных данных (на Западе с этими задачами справляется финансовый учет).

В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия.

Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Однако без грамотной системы управленческого учета просто невозможно руководить предприятием.

Чтобы действительно эффективно управлять предприятием, необходимо оперативно получать информацию по трем позициям, а именно: себестоимость товаров, ассортимент товаров и движение денежных средств.

Эти три раздела управленческого учета тесно связаны друг с другом, между ними постоянно происходит информационный обмен. Если будете вести учет только по одному из направлений, то никогда не увидите объективную и, главное, целостную картину. Скажем, какой прок от того, что вы составите только финансовый отчет о продажах? Глядя в него, вы все равно не увидите, как изменялся спрос на конкретные товары, и какое их количество было продано.

Управленческий учёт внедряется именно для повышения эффективности управления предприятием, а не для отчёта перед контролирующими инстанциями, например налоговой инспекцией. Это принципиальное отличие.

Внедряя управленческий учет, важно распределить все денежные средства между структурными подразделениями, которые будут отвечать за их движение. Эти подразделения называют центрами финансовой ответственности (ЦФО). Каждый центр имеет свой бюджет, а его менеджеры -- возможность самостоятельно принимать решения в рамках бюджета. Такая децентрализация управления финансами повышает оперативность работы отдельных подразделений и компании в целом. И, кроме того, это помогает добиться прозрачности бизнеса: руководителям предприятия становится легче контролировать его отдельные участки и видеть все источники возникновения доходов и расходов.

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов:

1. Определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.

2. Разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности.

3. Разработка классификаторов управленческого учета.

4. Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.

5. Разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций.

6. Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.

7. Проведение организационных изменений на предприятии.

Ошибками при внедрении управленческого учета могут быть:

* Отсутствие четких стратегических целей.

* Неверное определение задач.

* Отсутствие в компании единой нормативной базы и единой терминологии.

* Неправильное распределение ролей между сотрудниками, ответственными за внедрение управленческого учета.

* Отсутствие четкого механизма взаимодействия между центрами финансовой ответственности.

* Нереалистичные цели и сроки.

* Отсутствие механизмов контроля.

* Отсутствие механизма получения точной и своевременной информации.

* Фальсификация данных.

Приступая к внедрению управленческого учета, первым делом необходимо определить, кто возглавит эту работу. Наиболее целесообразно поручить ее финансовому директору компании. Он должен будет выполнить три задачи:

* Разработать динамический метод расчета себестоимости и в дальнейшем применять его на практике.

* Разработать систему классификации ассортимента и подсчета затрат. Эта задача потребует провести инспектирование всех производственных подразделений предприятия, чтобы изучить механизмы образования затрат на каждом участке, оценить их целесообразность и обоснованность.

* Создать компьютерную систему учета и анализа данных о деятельности предприятия (программное обеспечение и рабочую модель учетных форм в Excel).

3. Порядок разработки и постановка проекта «Управленческий учет» на предприятии в системе маркетинга

Внедрение и постановка управленческого учета осуществляется, как правило, совместно с менеджерами ЦФО и центрами учета финансовых и хозяйственных операций. При этом можно выделить следующие шаги:

- выделение всех затрат на подконтрольные и неподконтрольные (для осознания менеджерами степени ответственности и делегирования им впоследствии соответствующих полномочий), прямые и косвенные, постоянные и переменные (для целей управленческого учета);

- выделение доходов, за которые несут ответственность менеджеры ЦФО;

- составление для ЦФО по одному из методов учета затрат (в порядке роста предпочтения - учет поглощенных затрат, учет по маржинальной или усеченной себестоимости, пооперационный учет) Отчета о прибылях и убытках (Profit and Loss Statement);

- составление бюджетов для ЦФО:

- основой для бюджетирования является План продаж (Sale Budget), который составляется ЦФО, как правило, на ближайшую неделю - ежедневно, на ближайший месяц - еженедельно, на ближайший квартал - помесячно, на год - поквартально;

- составление Плана прибылей и убытков (Profit and Loss Budget) на ближайший период (месяц, неделя);

- составление Плана движения денежных средств (Cash-Flow Budget) на ближайший период (месяц, неделя);

- текущее заполнение (ежедневно, понедельно, помесячно, поквартально) Отчета о прибылях и убытках (Profit and Loss Statement) абсолют центр, Отчета о движении денежных средств (Cash-Flow Statement), Баланса (Balance Sheet);

- формирование соответствующих баз отчетных данных (ежедневных, еженедельных, помесячных, квартальных) для менеджеров по иерархической ступени.

Признаки «хорошего» бюджета:

- отражает хорошо задуманный план;

- ясно понятен теми, кто проводит деятельность;

- вовлечены все уровни управления;

- встроенная гибкость;

- своевременно подготовлен;

- используется для оценки и контроля;

- предусмотрена мотивация успешного выполнения плана.

4. Управленческий учет в системе маркетинга организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема управления маркетингом

Обозначения схемы:

МИС- маркетинговая информационная система,

МУУО- маркетинговый управленческий учет организации,

МАиИ- маркетинговый анализ и исследования,

КМР- корректировка маркетинговых решений,

НМР- новые маркетинговые решения,

НЗС- непрерывно действуящая замкнутая система.

ФУУ=БУУ+ФСУУ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Укрупненная структура учета.

Обозначения схемы:

ФВУ - финансовый внешний учет (внешняя отчетность перед ГНИ и другими финорганами),

ФУУ - финансовый управленческий учет,

БУУ - бухгалтерский управленческий учет (учет затрат по центрам финансовой ответственности),

ФСУУ - финансовый специализированный управленческий учет (учет оперативных показателей в стоимостном выражении),

СУУ - специализированный управленческий учет (учет оперативных показателей в натуральном выражении).

МУУО - основной инструмент, обеспечивающий функционирование и управление коммерческой организацией в условиях рыночных отношений.

МУУО - это система, обеспечивающая руководство организации информацией, необходимой для принятия эффективных оперативных решений по управлению организацией и коммерческой деятельностью в условиях изменяющейся конъюнктуры рынка.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема функционирования МУУО.

Обозначения схемы:

1- Технологии бизнес-процессов.

2- Нормативы деятельности.

3- Маркетинговая информационная система (МИС).

4- Показатели и характеристики конъюнктуры рынка.

5- Показатели финансового специализированного управленческого учета.

6- Показатели специализированного управленческого учета.

7- Новые или откорректированные маркетинговые решения.

5. Рекомендуемые показатели (ФСУ и СУУ) для использования МУУО

Показатели заключаются в ответах на приведенные ниже вопросы, которые сводятся в таблицу с разделением на две группы: сильные и слабые стороны.

I. Рынки.

На каких рынках действует предприятие?

Какие из них наиболее важны для его процветания?

Какова общая емкость каждого рынка?

Каковы основные сегменты каждого рынка?

Какова емкость каждого сегмента каждого рынка?

Каковы прогнозы развития каждого рынка и каждого его сегмента?

Имеются ли новые рынки для товаров нашей фирмы?

Какова конъюнктура по каждому из интересующих нас рынков?

Соответствуют ли наши производственный и сбытовой потенциалы тенденциям изменения рынков?

Каковы наши долговременные планы по каждому рынку?

Какую долю на каждом рынке и каждом сегменте рынка занимают наши товары?

Собираемся ли мы расширить продажу на каждом рынке (сегменте) или лишь на некоторых из них?

Что предпринимается для этого?

Какие факторы влияют на спрос по товарам нашего предприятия?

Есть ли возможность активно влиять на эти факторы?

II. Товары.

Каковы основные товары нашего предприятия?

На какой стадии жизненного цикла находится каждый из них?

Какова конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке (сегменте)?

Следует ли изменять ассортимент наших товаров и в каких направлениях?

На какие рынки (сегменты) следует ввести новые товары?

Как потребители используют наши товары?

Какие требования предъявляют потребители к нашим товарам?

Какие факторы являются решающими при покупке наших товаров?

Что делается для повышения качества наших товаров?

Какова эффективность каждого из таких мероприятий?

Что сделано для того, чтобы наш товар выделялся среди других аналогичных?

Каковы позиции нашего товара по сравнению с товарами конкурентов?

Следует ли повышать конкурентоспособность наших товаров?

Каков объем возвращаемых покупателями наших товаров?

В чем причины этого возврата?

Что сделано, чтобы уменьшить возврат?

Какова эффективность принятых мер?

III. Покупатели.

Кто покупает наши товары? Имеется ли типология покупателей?

Кто из них наиболее предпочтителен для нас и почему?

Что влияет на их решение о покупке?

Каковы потребности, заставляющие покупать наш товар?

Каковы перспективы изменения этих потребностей?

Можем ли мы удовлетворить эти изменившиеся потребности?

Кто наши потенциальные покупатели?

Что ими предпринимается для завоевания этих покупателей?

Кто является лицами:

а) инициирующими покупку;

б) влияющими на решение о покупке;

в) принимающими решение о покупке;

г) непосредственно использующими наши товары;

д) непосредственно приобретающими наши товары;

е) формирующими мнение о наших товарах?

Хорошо ли изучена типология покупателей наших товаров?

IV. Конкуренты.

Кто является основным конкурентом на каждом рынке (сегменте)?

Какие методы конкурентной борьбы они используют?

Какую долю рынка (сегмента) занимает каждый конкурент?

Каковы перспективы развития конкуренции?

Каковы у конкурентов цены, ценовая политика, качество товаров, упаковка?

Каковы сильные и слабые стороны каждого конкурента?

По отношению к каким конкурентам мы действуем успешнее, к каким менее успешно?

Отвечают ли товары конкурентов требованиям потребителей?

Какие методы стимулирования сбыта применяют конкуренты?

Какие НИР ведут конкуренты?

В чем особенности технологии производства товаров у конкурентов?

Какова патентная защита товаров у конкурентов?

Каковы их прибыли и убытки?

Какова возможная реакция конкурентов на:

а) введение нами на рынок нового товара;

б) изменение цены нашего товара;

в) увеличение доли рынка нашего предприятия;

г) уменьшение доли рынка нашего предприятия?

V. Цены.

Отражают ли цены издержки нашего предприятия?

Какова вероятная реакция покупателей на повышение цен на наши товары?

Какова эта реакция на понижение цен?

Как относятся покупатели к установленным нами ценам?

Что предпринимается нами, когда конкуренты изменяют цены?

Знают ли потенциальные покупатели о наших ценах?

Что в основном определяет нашу ценовую политику?

Соответствуют ли наши цены данному рынку?

Как влияют участники каналов сбыта на цены по нашим товарам?

Не возникает ли несоответствий нашей ценовой политики с требованиями государства?

VI. Товародвижение.

Удобно ли географическое положение наших складов?

Как выглядит порядок транспортировки наших товаров?

Как обрабатываются и выполняются поступающие заказы?

Каковы издержки товародвижения?

Что можно изменить для снижения этих издержек без ухудшения качества обслуживания покупателей?

Какие новые каналы товародвижения возможны?

Достаточна ли численность торгового персонала?

Какой уровень компетентности этих работников?

Как оцениваются результаты работы этих служащих?

Какие методы торговли мы используем? Почему именно эти?

Довольны ли мы работой посредников?

Что можно предпринять для улучшения их работы?

Как стимулируются результаты работы посредников?

Можно ли сократить сбытовые расходы на единицу проданного товара?

6. Эффективные направления управленческого учета в маркетинговой деятельности

Совершенствование оценки эффективности системы управленческого учета должно содействовать решению проблем в функционировании системы управленческого учета, которые, в свою очередь, препятствуют повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

Поэтому важно перечислить основные проблемные моменты, на устранение которых и необходимо ориентировать программу по совершенствованию и развитию оценки эффективности системы управленческого учета, которая в свою очередь, является предметом внутреннего аудита системы управленческого учета на предприятии3.

По результатам диагностики систем управленческого учета и отчетности трех отечественных предприятий -- были выявлены наиболее характерные недостатки действующих систем управленческого учета, ограничивающие возможности принятия сбалансированных управленческих решений руководителями различных уровней. Ниже представлены также рекомендации по совершенствованию системы управленческой отчетности и оптимизации обеспечивающей ее информационной базы.

В качестве приоритетных, выбраны следующие направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности:

1. Совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления управленческих отчетов;

2. Развитие системы финансового планирования и бюджетирования;

3. Разработка стратегии развития компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования;

4. Совершенствование системы учета затрат.

Основываясь на результатах анализа широкого круга учебно-методической литературы, публикаций и исследований, были выявлены некоторые характерные для российских предприятий недостатки систем управленческого учета и отчетности.

- Ныне действующая на российских предприятиях система сводок рапортов, справок и отчетов, как правило, крайне фрагментарна и не отвечает требованиям, предъявляемым к информационному обеспечению управления производством в настоящих условиях (полноте информации, ее сопоставимости, оперативности, точности, краткости, целесообразности и т.п.);

- Отсутствует ряд конкретных форм аналитических отчетов;

- Отсутствует иерархия форм отчетов для разных уровней управления. Отсутствует подробный регламент периодичности составления аналитических отчетов для различных пользователей.

В результате можно выделить рекомендуемые направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности на российских предприятиях.

- Проектирование оптимальной иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней. В таблице 2 представлена примерная модель отчетности системы управленческого учета на предприятии.

- Разработка системы долго -- (5 -- 10 лет) и среднесрочного (3 -- 5 лет) планирования на основе оценки конкурентоспособности предприятия на внутреннем и мировом рынке. Увязка долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

- Оптимизация системы бюджетирования;

- Совершенствование системы учета затрат и нормативной базы расчета их планового уровня.

В рамках первого направления -- совершенствование системы управленческой отчетности, определение иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней -- наиболее существенными представляются следующие мероприятия:

- Анализ действующей системы управленческой отчетности, ее состава, структуры и функций, а также организационно-технических аспектов ее функционирования;

- Оценка уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия решения и при необходимости приведение их в соответствие с требованиями системы отчетности управленческого учета.

управленческий учет маркетинг

Заключение

Управленческий учет уже перестал быть просто учетом, «параллельным» бухгалтерскому, что подтверждают финансовые директора передовых компаний. Результаты исследования, проведенного иностранными специалистами, показывают, что во всех странах управленческий учет развивался поэтапно в соответствии с изменениями конкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями.

За последние 10-15 лет российские предприятия пытаются пройти путь, на который западным компаниям понадобилось не одно десятилетие. При этом основные этапы развития управленческого учета одинаковы и для российских, и для западных компаний, так как продиктованы развитием рынков.

Когда ключевыми конкурентными факторами являются цена и уровень издержек, самое важное место в управленческом учете занимает учет затрат. Затем компания растет, и для упорядочения финансовых потоков вводится бюджетирование и выделяются центры финансовой ответственности. Нефинансовые и качественные параметры выходят на первый план на этапе, когда основным фактором конкурентоспособности компании становятся эффективное управление уникальными ресурсами предприятия и компетентность персонала.

В России на многих рынках до сих пор идет ценовая конкуренция, и именно поэтому некоторые участники исследования все еще сосредоточены на финансовых показателях. Однако на рынке услуг, где важное значение имеет степень удовлетворенности клиента, компании уже активно вводят качественные показатели, которые позволяют им отследить не только результат, но и процесс его достижения.

Значительную часть пути по постановке управленческого учета многие российские компании уже преодолели, но еще большая часть работы впереди. Как показало наше исследование, российским предприятиям предстоит решить следующие основные задачи: создать единую информационную среду, охватывающую всю систему управленческого учета; активно использовать нефинансовые показатели в системе управленческого учета, поскольку без них невозможно принятие обоснованных управленческих решений; увязывать системы мотивации персонала и управленческого учета, чтобы обеспечить объективность премирования сотрудников.

Вместе с тем не следует надеяться на какой-то «особый» программный продукт, который решит все проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика подобен микроскопу, которым забивают гвозди.

Список литературы

1. Безус О.Н. Организация управленческого учета в новых условиях хозяйствования / О.Н. Безус // Советник бухгалтера в сфере образования и науки. - 2002.

2. Бука Л.Ф., Зайцева О.П. «Экономика и управление» /Новосибирск, 2005г.

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет / М.А. Вахрушина. - М.: Омега-Л., Высш. Школа, 2003.

4. Врублевский Н.Д. Построение системы счетов управленческого учета / Н.Д. Врублевский // Бухгалтерский учет. - 2000.

5. Говдя В.В. Внедрение управленческого учета - путь к экономическому успеху / В.В. Говдя, Ж.В. Дегальцева // Нормативные акты для бухгалтера Краснодарского края. - 2005.

6. Друри, Колин, "Введение в управленческий учет и производственный учет", М; 2001

7. Карпова Т.П. "Основы управленческого учета", М.; ''ИНФРА-М'',2003

8. Кондратова И.Г. ''Основы управленческого учета'', '' Финансы и статистика'', М.;2005

9. Соколов Я.В., Пятов М.Л. Управленческий учет: как его понимать // Бухгалтерский учет. - 2008. - N 7.

10. Чумаченко Н. О внедрении управленческого учета // Бухгалтерский учет. - 2008. - N 19.

11. Широбоков В.Г., Костева Н.Н., Барекова Л.Н. Проблемы становления и развития управленческого учета в России. - 2007. - N 1.

12. Шевченко И.Г. Управленческий учет. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

13. Шеремет А.Д. Управленческий учет / А.Д. Шеремет. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2001.

Кейс №3. Оценка конкурентной ситуации и динамики активности экспортеров на российском рынке

Активность иностранных экспортеров на отечественном рынке машинного оборудования.

Группа товаров № 01- станки.

Динамика спроса стран бывшего СССР на период 1989- 1992 гг.

Динамика положительная, ровная.

Страна.	1989 г.	1990 г.	1991 г.	1992 г.
Франция	16208	30181	9426	9542
Бельгия	4778	22444	36010	17822
Нидерланды	1613	7110	15028	2441
Германия	964048	749868	1180902	521285
Италия	282636	255106	269999	229490
Великобритания	23813	149569	22380	18847
Дания	31		514	525
Норвегия	92	128	399	58
Швеция	17309	13763	7834	6028
Финляндия	46905	50179	10121	11212
Швейцария	283412	203932	211098	49556
Австрия	34302	17450	27735	35869
США	43183	19355	35606	10273
Япония	122555	83501	117754	39992

На 1989 г. Важнейшие страны:

1. Германия. (964048, 52.4%)

2. Швейцария. (283412, 15.4%)

3. Италия. (282636, 15.35%)

4. Япония. (122555, 6.65%)

На 1990 г. Важнейшие страны:

1. Германия. (749868, 46.85%)

2. Италия. (255106, 15,94%)

3. Швейцария. (203932, 12.74%)

4. Япония. (83501, 5.2%)

На 1991 г. Важнейшие страны:

1. Германия. (1180902, 60.67%)

2. Италия. (269999, 13.87%)

3. Швейцария. (211098, 10.84%)

4. Япония. (117754, 6.04%)

На 1992 г. Важнейшие страны:

1. Германия. (521285, 53.4%)

2. Италия. (229490, 23.51%)

3. Швейцария. (49556, 5.07%)

4. Япония. (39992, 4.09%)

На протяжении 1989-1992 гг. первое место из стран-экспортеров станков занимает Германия. Второе место 1989 г. - Швейцария, следом, с небольшой разницей - Италия. Третья в 1989 г. Италия, четвертая в течении этих лет Япония. С 1990 г. позиции Италии и Швейцарии поменялись, Италия занимает второе, а Швейцария третье место из стран-экспортеров.

Самые равнодушные страны:

На 1989 г:

Канада (0), Дания (31), Норвегия (92).

На 1990 г:

Дания (0), Норвегия (128), Канада (1261).

На 1991 г:

Норвегия (399), Дания (514), Канада (1563).

На 1992 г:

Португалия (0), Гонконг (0), Сингапур (0), Норвегия (58), Дания (525).

Размещено на Allbest.ru