Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Департамент кадровой политики и образования Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Красноярский государственный аграрный университет

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

ТЕМА: АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ, НЕОБХОДИМОЙ ДЛЯ ВЫБОРА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ ФИРМЫ НА РЫНКЕ

Красноярск 2010 г.

РЕФЕРАТ

Дипломная работа «Разработка стратегии развития регионального представительства агропромышленной компании « МаВР» - ООО « Абаканская мясная компания» на рынке Красноярского края» посвящена анализу объема производства и реализации продукции, их взаимосвязи; выявлению конкурентных преимуществ и разработке стратегии развития предприятия, на примере, общества с ограниченной ответственностью «Абаканская мясная компания» - регионального представителя в г. Красноярске агропромышленной компании «МаВР».

По структуре работа делится на введение, 4 раздела и заключение. В первом разделе определены основные теоретические аспекты разработки стратегии предприятия. Второй раздел посвящен анализу административно-хозяйственной деятельности предприятия и выявлению конкурентных преимуществ компании на рынке мясных изделий. Третий раздел посвящен разработке стратегии поведения предприятия на рынке колбасных изделий на примере ООО «Абаканская мясная компания». В четвертом разделе представлены гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов, реализуемых ООО «Абаканская мясная компания».

Работа выполнена на страницах; библиографический список состоит из 25 источников. В работе имеются таблицы - 8 по тексту; 3 - вынесены в приложения; 6 рисунков, схем - 4.

Данная выпускная квалификационная работа может использоваться в дальнейшем руководством ООО «Абаканская мясная компания» для практических действий.

ВВЕДЕНИЕ

Концепция обеспечения конкурентоспособности исходит из необходимости ускоренного удовлетворения требований рынка, насыщения его товарами первоочередного или повышенного спроса, создания условий для достойного выхода на внешний рынок и выживаемости предприятия в условиях жесткой конкуренции.

Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряженной конкуренции, как на зарубежных рынках, так и на местных. Экономика региональных центров все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. Уничтожаются торговые барьеры, в результате чего рынки становятся нерегулируемыми, а у компаний нет другого выбора, как быть конкурентоспособными.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании могут предоставлять большую потребительную ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или, обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены.

Актуальность выбранной мной темы заключается в том, что на сегодняшний день, ни одно предприятие не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке, без разработки стратегической линии поведения и развития, направленной на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Целью проведения исследования позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции компании и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

Объект исследования:

§ объем производства и реализации продукции в целом и по ассортименту;

§ структура производства и реализации продукции;

§ ритмичность производства и реализации продукции;

§ процесс управления предприятием;

§ материальные и связанные с ними информационные потоки;

§ качество и конкурентоспособность продукции.

Предмет исследования - экономические процессы, которые происходят в результате хозяйственной деятельности ООО «Абаканская мясная компания».

Целью моей дипломной работы является, на примере ООО «Абаканская мясная компания» разработать стратегию поведения предприятия на рынке колбасных изделий.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

· произвести анализ тенденций рынка колбасных изделий и анализ конкурентов;

· сегментировать потребителей и оценить спрос на мясные изделия, предлагаемые на данном рынке;

· оценить потенциал предприятия;

· провести сравнительный анализ конкурентоспособности продукции, предлагаемой агропромышленной компанией «Мавр»;

· оценить сильные и слабые стороны предприятия на рынке.

Апробация дипломной работы:

Участие в разработке рекламной акции для сети супермаркетов города, при прохождении производственной практики на ООО «Абаканская мясная компания».

В процессе работы предполагается использовать способ табличного отображения аналитических данных; методику анализа производства и реализации продукции с рассмотрением обобщающих и натуральных показателей объемов производства, изучением динамики выпуска и реализации продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста; методику расчета влияния структуры производства и реализации продукции на показатель работы предприятия; методику расчета влияния качества продукции на стоимостные показатели работы ООО; отгрузки продукции с использованием прямых и косвенных показателей; блок-схему факторного анализа и объема реализации продукции, методику расчета влияния факторов на объем производства и реализации продукции.

Источниками информации для анализа производства и реализации продукции будут: бизнес-план предприятия, оперативные планы-графики, годовая отчетность по ф. 1-п «Отчет по продукции», ф. № 1-п (квартальная) «Квартальная отчетность промышленного предприятия о выпуске отдельных видов продукции в ассортименте», ф. № 1-п (месячная) «Срочная отчетность промышленного предприятия по продукции», ф. № 2-п «Отчет о прибылях и убытках», ведомость № 16 «Движение готовых изделий, их отгрузка и реализация», данные маркетингового исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

1.1 Типы стратегий бизнеса и область применения

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. «Стратегия - это генеральная программа действия, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» [Кунц]. Выбор стратегий и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Определение стратегии для компании принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписывается стратегия.

Типы стратегий: Корпоративная, деловая, функциональная.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений.

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

Корпоративная стратегия описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Деловая стратегия - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по какой цене можно будет добиться победы в конкурентной борьбе и т.д.

Функциональная стратегия разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Эта стратегия маркетинга, финансов. Производственная стратегия и т.д. Целью стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика стратегических решений

Характеристики	Уровни стратегий
	Корпоративная	Деловая	Функциональная
Тип	Концептуальный	Смешанный	Операционный
Приспособляемость	Низкая	Средняя	Высокая
Связь с текущей деятельностью	Инновационная	Смешанная	Дополняющая
Риск	Значительный	Средний	Низкий
Потенциальная прибыль	Значительная	Средняя	Небольшая
Издержки	Значительные	Средние	Умеренные
Временной период	Длительный	Средний	Короткий
Гибкость	Высокая	Средняя	Низкая
Кооперация	Значительная	Умеренная	Небольшая

Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованны и подкрепляли друг друга. Предприятия принимают решения на разных уровнях. Стратегии разрабатываются на каждом уровне, но необходимо знать область выработки стратегии.

Область выработки стратегии

Одним из подходов является определение области выработки стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с основными тремя вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжать;

· в какой бизнес перейти.

Это говорит о том, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

· что организация делает, и что не делает;

· что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппировал их в три основные области выработки стратегий поведения фирмы на рынке:

Первая область связана с лидерством и минимизацией издержек производства.

Данный тип стратегии связан с тем, что компания стремится к минимизации приемлемых расходов на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (по сравнению с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для потребителей областях, охватывающих обширную часть рынка. Компания старается завоевать лидирующие позиции и по уровню сервиса, и по качеству продукции, ее оформлению, по технологиям. Впрочем, первенство во всех этих областях сразу вряд ли возможно.

Третья область выработки стратегии относится я к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий компании на выбранном рыночном сегменте. В этом случае компания стремится работать не на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек или же проводить политику специализации в производстве продукта, но возможно и совмещение этих двух подходов. При этом совершенно необходимым для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Наиболее распространенные стратегии называются базовыми или эталонными, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний существующее состояние или новое состояние.

Эталонные стратегии:

Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок, Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста (стратегии бизнеса), которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегия диверсифицированного роста- эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение, - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей;

стратегия снижения себестоимости. Главным преимуществом стратегии снижения себестоимости является дополнительный рост объема продаж, и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия. Кроме того, низкая себестоимость позволяет ужесточить входной барьер в отрасль. Предприятия, стремящиеся в данный бизнес и обладающие более высокими удельными затратами на производство и сбыт продукции, имеют мало шансов на успешную организацию бизнеса. Лидер по себестоимости также обладает большими резервами при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты, позволяющими ему удерживать цены на привлекательном для потребителя уровне. Необходимо отметить и сильную позицию относительно товаров-заменителей. Массовый характер производства и низкие издержки позволяют относительно легко вытеснять товары-имитации и подделки. Все это создает привлекательный имидж добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

Аналогичные рассуждения применимы и для сети реализации продукции. Ее издержки также приходится оплачивать покупателям. Оптимизация сетей с точки зрения минимизации издержек сбыта требует поиска рациональных объемов продаж. В данном случае проблема осложняется еще и особенностями рынка сбыта, деятельностью конкурентов. Ее решение всегда индивидуально и рассчитано на определенный период времени, оно требует специальных маркетинговых исследований.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случая говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Помимо выше приведенных стратегий на современном этапе применяют:

Стратегию «лобовая атака». При стратегии «лобовая атака» возникает представление, что лучший способ отвлечь покупателей от товаров конкурентов - предложить им свою продукцию по более низкой цене. «Лобовая атака» на основе ценовой конкуренции может быть успешна лишь при сильном превосходстве над конкурентами по уровню издержек. При этом такое превосходство должно базироваться на конкурентных преимуществах высокого порядка, а не просто на дешевизне потребляемых ресурсов. В противном случае удорожание ресурсов или ответное снижение цен атакуемым конкурентом может оказаться для «последователя» катастрофой. Причины этого носят чисто экономический характер и связаны с эффектом масштаба. Поскольку «последователь» имеет меньший объем производства, чем атакуемый лидер рынка, то эффект масштаба меньше сказывается на снижение его издержек производства, чем у лидера. Кроме того, «последователь» имеет меньший опыт выпуска такой продукции у него производительность труда ниже, а доля брака больше, чем у лидера, а значит и затраты на единицу продукции выше. Поэтому «последователь», не подготовивший почву для «лобовой атаки» связан с приданием своему товару некоторое универсальное свойство, которого нет у товаров «лидера» рынка. И если это, к тому же, подкрепляется несколько более низкой ценой, тогда «лобовая атака» может быть успешной.

Стратегию «ход конем», при попытках выйти на рынки, где преобладающую позицию занимают другие конкуренты, стратегии «ход конем» является потенциально одной из наиболее привлекательных. Вместо того, чтобы бороться за простое переключение покупателей с одной марки стандартного товара на другую, лучше «перескочить конкурента» и предложить покупателям товар, существенно, отличный, от продукции конкурентов, причем отличный именно по тем параметрам, которые покупателей и интересуют. Но для того, чтобы эта стратегия могла оказаться успешной, атакующая фирма должна обладать:

- технологией или конструкторскими разработками лучшими, чем у конкурента и возможностью использовать их для организации производства;

- финансовыми и маркетинговыми ресурсами, достаточными для продвижения нового товара на рынок, для того, чтобы убедить покупателей в привлекательности этого товара и целесообразности его покупки.

Первое условие для некоторых российских предприятий может быть с определенными трудностями выполнено, тогда как второе - практически нереально. Это не значит, однако, что стратегия «ход конем» непригодно для этих предприятий в принципе. Просто ее надо строить на наиболее экономных и эффективных приемах продвижения товаров на рынок, например на многоуровневом маркетинге.

Стратегию «боковой удар»: эта стратегия предполагает из бегания прямой атаки на основные позиции конкурирующих фирм. Фирма, которая избирает для себя такую стратегию, может занять достаточно большое место на рынке за счет концентрации на нуждах клиентов того сегмента рынка, на которого пока не обратили внимание конкуренты. Необходимо отметить, что для реализации стратегии «боковой удар» не обязательно иметь собственно продукт с уникальными свойствами. Нередко достаточно создать уникальную систему обслуживания клиентов или найти уникальные каналы сбыта, с помощью которых возможно добраться до сегментов рынка, пока не захваченных конкурентами.

Стратегию «охвата»: стратегия «охвата» предполагает одновременную атаку на несколько небольших неразвитых сегментов рынка. Задача при этом состоит в том, чтобы «охватить» товарные марки конкурентов разнообразием своих марок - пусть хорошо продающихся поначалу и в не самых главных сегментах рынка. Такая стратегия хорошо срабатывает в том случае, когда товарный рынок состоит из множества сегментов, различающихся либо по запросам покупателей, либо по географическому признаку. При этом не всегда создание разнообразия «окружающих товаров» должно основываться на придании им действительно принципиально новых свойств.

Стратегию «скрытия маневра»: к этой стратегии приходится обращаться в том случае, когда основные конкуренты захватили все сегменты рынка и иные стратегии оказываются малоэффективными. Действия фирмы в рамках такой стратегии состоит в нерегулярных попытках отвлечь часть покупателей от продукции конкурентов. Для этого могут использоваться различные методы, такие как: скидочные купоны, краткосрочные рекламные кампании в отдельных регионах под маской кампаний по выводу на рынок нового товара.

Крупнейшим участникам рынка трудно дать достойный ответ на такого рода «атаки из-за угла» со стороны мелких фирм. Они не могут ответить на это таким же снижением цен, т.к. у них объемы продаж куда больше и соответственно потери из-за снижения цен окажутся куда значительнее.

Правильный выбор предприятия стратегии борьбы за увеличение рыночной доли с учетом собственных возможностей, типа рыночной ситуации и особенностей, имеющихся на нем потребителей, являются залогом успеха.

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегий компанией. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходит в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем начать выбор стратегии.

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы

Не всегда фирма может выбрать любую стратегию. Ее действия обычно ограничиваются законом, государственной политикой, социальным регулированием и позицией общества. Давление на фирму может оказываться с разных сторон: различными социальными группами. Все больше и большему числу компаний приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами в процессе анализа ситуации вокруг фирмы.

Стратегия компании должна максимально соответствовать специфике отрасли и конкурентной окружающей среде. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции - существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Когда компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становиться все менее привлекательными и выгоднее направлять инвестиции в какую-либо другую сферу, она может выбрать стратегию замораживания. Также могут быть действия наступления на конкурентов. Поэтому разработчику стратегии приходится, постоянно учиться новым приемам и методам конкурентной борьбы в своей отрасли.

Специфические рыночные возможности и угрозы Возможность компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалась как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению. Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльность.

Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности.

Опыт показывает, что в процессе разработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким образом, слабые стороны фирмы и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риск на определенные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными. Учет сильных сторон компании очень важен, поскольку он:

1) дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания;

2) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе;

3) являться фундаментом стратегии в целом.

Кратчайший путь к конкурентному преимуществу проходит через те виды деятельности, в которых фирма зарекомендовала себя лучше всего, а соперники не обладают достаточным опытом. Даже если организация не обладает никакими преимуществами, а в жизни именно так и бывает, она должна разработать стратегию на основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков.

1.2 Этапы разработки стратегии

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирование (выбора) и реализации принятого решения.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции.

Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы компании, которые оцениваются применительно к ней, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у компании потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

На основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий осуществляется, выбор стратегии компании.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую 'могут играть решающую роль при выборе стратегии роста компании. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые компании должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 1).

Рис.1 - Матрица Томпсона и Стрикланда

Цели компании придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счёте подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к Появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Правильный выбор предприятия стратегии борьбы за увеличение рыночной доли с учетом собственных возможностей, типа рыночной ситуации и особенностей, имеющихся на нем потребителей, являются залогом успеха.

2. Анализ административно-хозяйственной деятельности ООО «АБАКАНСКАЯ МЯСНАЯ КОМПАНИЯ»

Общество с ограниченной ответственностью «Абаканская мясная компания» является региональным представительством в г. Красноярске агропромышленной компании «МаВР». Всю продукцию, реализацией которой она занимается, поставляют с мясокомбината из г. Абакан, где располагается ООО «Агропромышленная компания «МаВР» - крупнейший на юге Сибири переработчик сельскохозяйственной продукции и производитель продуктов питания. Поставщиками сырья для мясоперерабатывающего производства являются все действующие предприятия сельского хозяйства Республики Хакасия и юга Красноярского края (Новоселовский, Минусинский районы) - районы, находящиеся в благоприятных климатических условиях, способствующих удовлетворению высоких требований к кормам; к разведению крупно - рогатого скота, свиней, птицы. Следует сказать и о том, что вышеперечисленные хозяйства располагаются на близлежащих друг к другу территориях, что в свою очередь позволяет сократить транспортные расходы.

2.1 Анализ управленческой системы ООО «Абаканская мясная компания»

ООО «Абаканская мясная компания» начала свою работу в 2000г. Следует отметить, что в то время наше государство уже прошло этап перехода к рыночным отношениям, и вышло на систему другого уровня. Чисто с потребительской точки зрения, уже не наблюдались в магазинах длинные очереди за одним сортом молочной колбасы.

Особенностью этого этапа развития экономики Красноярского края стала очевидность приведения в соответствие с существующими реалиями вопросов организации и управления на предприятиях АПК (агропромышленного комплекса) на профессиональном, научно обоснованном подходе к организации всех сторон: и производства, и сбыта, и внешних связей. Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которая призвана реализовывать данная организация.

Исследуемое предприятие, по своим размерам является средним, поэтому планерки (как одна из форм из организационно- управленческой работы с подчиненными) проводит либо сам директор предприятия, либо юрист, либо старший торговый представитель. На планерке ставятся задачи, решаются вопросы о планировании рабочих мероприятий на день, анализируется работа за прошедший день. "Ведущий" планерки готовится заранее, уточняет с вышестоящим руководством дальнейший план развития предприятия, определяет задачи на будущее, после чего информирует свой коллектив обо всем.

При подготовке к переговорам с партнерами (будущими, настоящими) заранее обговаривается стратегический план ведения переговоров, четко определяется цель переговоров, которую необходимо достичь в процессе их проведения. А также заранее готовятся необходимые документы, наглядные материалы. Следует отметить неотъемлемую часть деловых переговоров: деловой костюм и уравновешенный, деловой разговор во время переговоров.

Сущность управления персоналом в том, что люди рассматриваются как достояние предприятия, которое надо рационально использовать, мотивировать, развивать для того, чтобы достичь стратегических целей. Основным инструментом управляющего воздействия является, грамотно разработанное, принятое и осуществленное управленческое решение. В условиях рыночного механизма регулирования экономики важнейшее место по принятию решений, отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной коньюктуры, риска, конкурентной борьбы.

Следует отметить, что на рассматриваемом мной предприятии, временной промежуток между принятием управленческого решения и его реализацией минимален. Процесс разработки и принятия решений зачастую носит коллегиальный характер. Центр тяжести в деятельности руководителя предприятия постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения.

Далее мне хотелось бы изложить анализ того, как выглядит процесс принятия и реализации решений, на предприятии.

Основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений на предприятии выглядит следующим образом:

- разработка плана реализации решения

- определения комплекса необходимых работ

- определения необходимого объема ресурсов

- определение числа исполнителей

- распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

Управление реализацией решения:

- проведение инструктивно-методических мероприятий(планерок, совещаний) с исполнителями

- личное распорядительство в ходе выполнения решений

- оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

Контроль выполнения решения:

- контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения

- контроль за соблюдением сроков реализации

- контроль за состоянием проблемной ситуации

- выявление причин отклонений в ходе реализации решения

- внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения

Оценка результатов реализации

- периодическая оценка фактической эффективности решения

- прогнозирование окончания срока эффективности действия решения

- определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения

- накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Эффективность принимаемых решений служит средством измерения эффективности управляющей системы.

Менеджером анализируемого мной предприятия, является молодой (34 года), энергичный, целеустремленный, деловой человек. Имеет высшее профильное образование, регулярно занимается самообразованием: посещает курсы повышения квалификации, семинары. Женат, имеет 2 детей. Имеет весомый вес среди подчиненных, пользуется большим уважением. Достаточно легко и конструктивно решает любые задачи. Обладает отличным чувством юмора. Именно волевой склад его характера и деловой подход к решению вопросов - играет немаловажную роль в расширении рынка сбыта продукции компании, отсутствие текучести кадров.

Производство на мясокомбинате достаточно автоматизировано, установлено импортное оборудование. Постоянно работает программа по совершенствованию технологий производства, в связи с предъявляемыми требованиями к качеству продукции, а также в связи с возросшей конкуренцией.

В условиях глобальной конкуренции, фундаментальную основу преимуществ в этой борьбе представляют собой человеческие ресурсы.

Персонал - это один из ресурсов, который любая организация использует для достижения своих целей. Но по сравнению с другими видами ресурсов (землей, зданиями, сооружениями, сырьем и др.) у нее есть свои особенности. Во-первых, в отличие от материальных природных ресурсов, люди приходят в организации сознательно. Во-вторых, персонал оказывает прямое непосредственное воздействие на деятельность организации. В-третьих, персонал - это ресурс, способный развиваться и совершенствоваться и тем самым увеличивать свою ценность для организации, использующей его.