Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Исследование рынка ресторанного бизнеса

1.1 Ресторан и его рынок

1.2 Концепция и профиль ресторана

1.3 Конкуренция

1.4 Выбор места ресторана

1.5 Атмосфера ресторана

1.6 Цены и ценовая политика

Глава 2. Планирование и производственная деятельность ресторана

2.1 Планирование торгового оборота ресторана

2.2 Подбор кадров. Расчет численности рабочего персонала

2.3 Этикет обслуживающего персонала

2.4 Планирование меню

2.5 Закуп продуктов

2.6 Квалификация поваров

2.7 Мощности кухни

2.8 Бюджет

2.9 Аренда и регулируемые расходы. Арендная плата

2.10 Бухгалтерия ресторана

Заключение

Список использованной литературы



Введение

ресторан кадры меню продукты цена

Рестораны играют важную роль в жизни человеческого общества. «Выход» в ресторан выполняет важную социальную функцию. Люди нуждаются не только в насыщении, но и общении друг с другом. Рестораны - это одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия. Вкусовые, зрительные, слуховые, тактильные и обонятельные ощущения объединяются, чтобы оценить пищу, обслуживание и саму атмосферу ресторана.

С необходимостью планирования своих действий люди столкнулись еще в глубокой древности. Первой стадией любого осознанного дела является постановка цели. Вслед за первой стадией идет следующая - выбор пути и средств достижения цели. Это были первые, но очень важные степени в развитии целевого управления. Постепенно планирование получило все общее признание как нажитый опыт осознанной необходимости.

Планирование - это разработка и корректировка плана, включающая предвидение, обследование, конкретизацию и описание деятельности предприятия в социально-культурном сервисе на ближайшую и отдаленную перспективу.

Успешная работа ресторана зависит от многих факторов.

Как и вся другая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем за его функционированием. Замысел и контроль - не единственные факторы, от которых зависит успешное функционирование системы.

Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение материальных и финансовых ресурсов, нацеленных на получение заданного конечного результата.

В сердце всякого предприятия - практическая философия его владельца или директора, под которой мы понимаем подход к ведению бизнеса, характерный для данного предприятия. Через этот подход выражаются этические и моральные ценности, в которые это предприятие верит.

Многие компании публикуют свое официальное кредо, т.е. формальное изложение главных идей, которые руководство пытается претворить в жизнь. Это то, ради чего предприятие было создано и что делает его отличным от других.

С учетом вышеизложенного, цель работы состоит в планировании деятельности предприятия, которым является ресторан.

В соответствии с поставленной целью, к основным задачам относятся: рассмотрение рынка ресторана, планирование концепции, профиля, места расположения, атмосферы, меню; определение ценовой политики и производственной деятельности ресторана.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

Теоретико-методологической базой для написания работы послужили труды следующих авторов:

Волков О. И., Девяткин О. В.

Ефимова О. П.

Кристофер Эргентон-Томас

Федцов В. Г. и др.

Основное содержание отражено на … страницах машинописного текста и включает в себя 2 рисунка, а так же библиографический список использованной литературы из 13 наименований.



Глава 1. Исследование рынка ресторанного бизнеса

1.1 Ресторан и его рынок

Рынок ресторана составляют люди, пользующиеся его услугами. Прежде чем открывать ресторан, его будущий владелец должен провести анализ рынка, чтобы узнать, есть ли в данной рыночной нише достаточный спрос на тот или иной продукт, например, на итальянскую кухню. Ниша - это маркетинговый термин, означающий специфическую долю определенного рынка.

Физические размеры рынка ресторана можно определить, мысленно описав окружность радиусом от 1 до 5 миль, центром которой служит данный ресторан. В Манхеттене это будет несколько зданий, а в Западной Вирджинии - несколько миль вокруг. Площадь, попадающая в эту окружность, называется микрорайон.

Демографическая характеристика населения микрорайона описывается такими показателями: количество людей в каждой из возрастных категорий, пол, национальность, религия, уровень доходов и т.д. Эти данные можно найти в торговой палате, в местной библиотеке или риэлтерской конторе.

Один из способов узнать потенциальную жизнеспособность ресторана - разделить количество ресторанов в данной микрорайоне на количество населения. Например, в США среднее количество людей на один ресторан составляет около 500 человек. Возможно, подобная насыщенность рынка - причина высокого процента коммерческих неудач. Конечно, микрорайон от микрорайона отличается: в одном, например, может быть несколько итальянских ресторанов, но ни одного китайского. Очевидно, китайский ресторан в этом районе при толковом позиционировании имеет преимущества перед конкурентами. Любители итальянской кухни в этом микрорайоне имеют выбор между несколькими итальянскими ресторанами.

В терминах маркетинга эта ситуация может быть выражена так: количество потенциальных посетителей итальянских ресторанов, деленное на количество этих ресторанов, определяет честную долю рынка, на которую может претендовать каждый из ресторанов. Честная доля рынка, таким образом, есть среднее количество посетителей, которое будет обедать, при прочих равных условиях, в любом из этих ресторанов. Если бы жители гипотетического микрорайона с тысячами жителей, в котором есть десять итальянских ресторанов, решили действовать по этому сценарию, каждый из ресторанов получил бы по сотне посетителей.

Но в реальности так никогда не бывает: по тем или иным причинам популярность у ресторанов разная. Количество посетителей, которое тот или иной ресторан получит, называется его реальной долей рынка.

1.2 Концепция и профиль ресторана

Профиль ресторана должен разрабатываться с мыслью о его потенциальных посетителях. Слишком часто бывает с точностью наоборот: кому-то приходит мысль открыть ресторан такого-то профиля и скоро оказывается, что у него слишком мало посетителей, чтобы обеспечить жизнеспособность нового ресторана.

Доля более удачливых предпринимателей создание ресторана и работа в нем приносят много радости - множество людей, новые лица, старые друзья… Ресторан - это место интенсивного социального общения, стимулирующее движение адреналина в жилах посетителей, обслуживающего персонала и администрации. Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосферы и толково организованное обслуживание создают возможности для привлечения рынка и дают хорошую прибыль на инвестиции.

За последние несколько десятилетий разработано несколько концепций, определяющих профиль ресторанов, которые оказались очень удачными.

Если есть формула успеха в ресторанном бизнесе, то она должна звучать примерно так: придумать новую концепцию и воплотить ее в жизнь, - такую концепцию, которая если и не идеально подходит к определенному рынку, то, во всяком случае, лучше, чем те, на которых основаны рестораны-конкуренты. Профиль каждого ресторана определяется его концепцией, и эта концепция определяет его имидж, апеллирующий к определенному рынку: будничный, официальный, детский, только для взрослых, этнический и т.д. Концепция должна подходить для данной местности и ориентироваться на данный рынок. Особенности внешнего оформления именно опираются на концепцию, концепция ориентирована на рынок. Так переплетаются между собой рынок, меню и оформление.

Для успешного функционирования ресторана необходимо обращать внимание на следующие факторы:

Ш кредо

Ш цели

Ш задачи

Ш рынок

Ш концепция или профиль

Ш местоположение

Ш меню

Ш атмосфера

Ш сумма аренды

Ш другие расходы

Шансов на удачу в ресторанном бизнесе, где функционируют сотни тысяч коммерческих ресторанов, к сожалению, немного. Каждый год открываются тысячи новых и столько же закрывается, многие из последних идут на торгах за бесценок. В ресторанный бизнес сравнительно легко войти, но трудно преуспеть.

1.3 Конкуренция

Конкуренция - это соперничество между субъектами рынка, которые занимаются одним и тем же видом деятельности и заинтересованных в достижении одних и тех же целей и результатов.

Конкуренция есть часть рыночных отношений, способствующая обогащению товарного предложения, его приспособлению к меняющимся потребностям потребителей и постоянному продвижению новых, более совершенных товаров.

Конкуренция в сфере услуг включает:

Ш функциональную

Ш видовую

Ш маркетинговую конкуренции.

Функциональная конкуренция является следствием того, что любую потребность можно удовлетворить разными способами. Например, потребность нашего профиля для людей - это потребность в еде. Она может быть удовлетворена различными способами: в ресторане, баре, кафе, столовой или просто где угодно. Перечисленные организации выступают на рынке услуг в качестве функциональных конкурентов, и соперничают между собой в области привлечения большего числа потребителей.

Видовая конкуренция характеризует наличие услуг одного назначения (обеспечение качественного обслуживания посетителей в ресторанах) и близких друг к другу по многим параметрам, но отличающимся каким-то существенным свойством (рестораны различных кухонь). Различие состоит в качестве обслуживания, сервисе, ассортименте предлагаемой продукции и др.

Маркетинговая конкуренция или предметная возникает в случае очень малосущественных различий между видами услуг, одинаковым профилем, видом деятельности, сервисом, кухней и т.д., находящихся в одном городе и борющихся за привлечение клиентов именно в свое заведение.

Уровень конкуренции на рынке услуг очень высок, количество конкурентов на этом рынке также очень велико. Конкурентная среда имеет мелко дисперсионный характер и состоит из множества мелких предприятий, способных быстро адаптироваться к изменению спроса и своевременно обновлять свой ассортиментный перечень. Это обстоятельство важно учитывать при выборе методов конкуренции.

Различают ценовые и неценовые методы конкуренции.

Ценовая конкуренция формируется на основе цен. Снижая цены на свои услуги, предприятие приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышая цену, оно снижает свои возможности.

Результат ценовой конкуренции складывается из двух компонентов:

Ш естественного улучшения конкурентных позиций, вследствие снижения цены

Ш укреплением социального престижа предприятия и определенными гарантиями в отношении предотвращения государственных ограничений его деятельности.

Основным компонентом неценовой конкуренции является конкуренция на основе качества предоставляемых услуг. Если предприятие удерживает цену своих услуг на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять лидирующие позиции.

Укрепить свои позиции в конкурентной борьбе можно с помощью имиджа. Имидж определяется, как совокупность всех представлений, знаний, опыта, желаний, чувств, связанных определенным предметом. Особенностью имиджа является его сравнительный характер. Имидж включает в себя несколько компонентов:

Ш качество, ассортимент, цена, гарантия, социальная престижность предприятия

Ш удобство месторасположения предприятия

Ш социальный статус будущей клиентуры

Ш привлекательность рекламы и разнообразие методов стимулирования сбыта

Ш способ организации процесса услуг и оформление предприятия (современный интерьер, количество и личные качества персонала, работающего с клиентом)

Ш участие предприятия в решении социально значимых проблем.

Имидж, являющийся одним из важнейших факторов целесообразного экономического поведения на любом рынке, имеет на предприятии сферы услуг особую значимость.

Существуют специальные программы повышения имиджа предприятия, которые включают в себя:

Ш постоянный контроль за качеством производимых услуг

Ш постоянный контроль за способами распределения услуг

Ш формирование культуры предпринимательства.

1.4 Выбор места ресторана

Концепция ресторана должна соответствовать месту, где он находится, а местонахождение - его концепции (рис.1). Место должно нравиться тем, кто будет его посещать, т.е. предполагаемому рынку.

Конечно, и другие факторы (качество пищи, меню, обслуживание, цена, атмосфера, менеджмент) тоже важны, но хорошее местоположение обходится дороже всего, поэтому администрация вынуждена завышать цены и формировать сбыт, чтобы цены за аренду и содержание не превышали 5-8% от реализации приготовленных блюд.



обслуживание		качество		Меню

пища		Концепция и рынок		Цена

расположение		менеджмент		атмосфера

Рис. 1 Концепция и рынок

Среди главных критериев, по которым выбирается место для ресторана, можно указать следующее:

Ш демография - сколько людей проживает в микрорайоне

Ш средний уровень доходов у этих людей

Ш является ли этот район растущим или, наоборот, приходит в упадок, в какой зоне находится ресторан, как обстоят дела с канализацией, дренажем

Ш удобство - не трудно ли людям добираться до ресторана

Ш заметность - легко ли прохожим увидеть ресторан

Ш парковка для автомашин - есть ли необходимость иметь собственную стоянку. Если стоянка нужна, то, на сколько мест и сколько это будет стоить

Ш привлекательность - насколько гостеприимным кажется ресторан для проезжающих мимо автомобилистов

Ш местонахождение - насколько приятными кажутся соседние дома

С точки зрения ресторанов наиболее перспективными являются следующие места:

Ш ресторан стоит в гордом одиночестве

Ш скопление ресторанов или ресторанный ряд

Ш торговый центр

Ш центр города

Ш богатый пригородный район.

1.5 Атмосфера ресторана

Атмосфера, создаваемая рестораном, оказывает немедленное воздействие на посетителя - и на сознательном, и на подсознательном уровне. Осознаваемый эффект влияет на сам процесс выбора ресторана. Слишком шумно? Столы стоят слишком близко друг к другу? Зал слишком велик? Или слишком тесен? Подсознательный эффект создается более тонкими средствами: освещением, типом мебели и цветом скатертей, музыкой.

Посетители ресторана обращают большое внимание на дизайн интерьера, и чем более он помогает создать определенное настроение, тем лучше. Специалисты по интерьеру даже термин придумали для этого - атмосфера. Еще в 1970-е годы оформление ресторанов было подчеркнуто простым. Теперь, без атмосферики не обходится ни одна концепция. Она оказывает немедленное воздействие на сенсорику посетителя. Пожалуй, больше всего эта пресловутая атмосферика заметна в интерьере так называемых «тематических» ресторанов. Они в полной мере используют цветовые, звуковые, осветительные, декоративные и визуальные эффекты, чтобы вызвать в посетителе особое настроение.

1.6 Цены и ценовая политика

Концепция ресторана и рынок, на который он ориентируется, во многом определяют диапазон цен всего меню. Например, если ресторан назначает цены на закуски в диапазоне от $ 3,25 до $ 6,95, а на вторые блюда - в диапазоне от $ 6,95 до $ 11,95, то эти отпускные цены должны быть приемлемыми для потенциальных посетителей и гарантировать доход ресторану. Этому способствуют следующие факторы:

Ш цены на аналогичные блюда у конкурентов

Ш себестоимость этих блюд

Ш стоимость труда, затраченного на производство этих блюд

Ш расходы, включаемые в себестоимость

Ш ожидаемый доход

Ш коэффициент доходности блюд.

Рисунок 2 иллюстрирует, какие факторы оказывают влияние на цены ресторанного меню.

Цены конкурентов

доход		Цена		Процент рентабельности блюда

Коэффициент доходности			Процент зарплаты в общих расходах

Рис. 2.

Существует два главных подхода к определению оптимальных отпускных цен.

1) Сопоставительный подход анализирует диапазон цен, принятый у конкурентов, и назначает соответствующий диапазон цен на закуски, главные блюда и десерты.

2) Другой подход заключается в том, что ресторан назначает свою цену за блюдо и умножает на соответствующее количество, необходимое для достижения рентабельности.

Например, для того чтобы достичь 30 %-ной рентабельности блюда, отпускная цена которого $ 6,95, его себестоимость должна быть $2,09. Отпускная цена напитков рассчитывается тем же способом.

Используя этот метод, мы получим одинаковый процент рентабельности на все блюда. К сожалению, мир, в котором мы живем, не столь совершенен, чтобы назначать цены только этим способом. Дело в том, что цены на некоторые блюда, назначенные из расчета 30 % - ной прибыли для производителя, могут показаться завышенными покупателю, и он просто откажется их заказывать. Что же делать? Представим себе такую вполне реальную ситуацию. Как известно, себестоимость некоторых мясных и рыбных блюд может быть достаточно высокой, и для того чтобы быть рентабельными, их отпускные цены должны быть от $ 18 до $ 21, хотя ресторан предпочел бы, чтобы даже его самые дорогие блюда не были выше $ 15. И тогда ресторан снижает цены за те сверхдорогие блюда (разумеется, если их не слишком много) и, чтобы компенсировать потери, немного поднимает цены на сравнительно дешевые блюда, такие, как супы, салаты, макароны. Такой подход получил название взвешенноусредненного, поскольку он ищет компромисс между процентом рентабельности, себестоимостью и объемом продаж.



Глава 2. Планирование и производственная деятельность ресторана

2.1 Планирование торгового оборота ресторана

Любой бизнес, включая ресторанный, не может работать вслепую, без планирования товарооборота и затрат на ближайший год, с разбивкой на месяцы и даже недели. Уровень финансовой жизнеспособности предприятия определяется программой сбыта, а программа сбыта определяет уровень его деловой активности.

При планировании торгового оборота ресторана учитываются два фактора: количество гостей и средний счет одного гостя. Чтобы планировать ожидаемое в данном году количество гостей, год делится на двенадцать отчетных периодов, по 28 дней каждый, и еще один 29- дневный. Каждый из отчетных периодов затем делится на четыре семидневки (недели). Понедельник - обычно самый спокойный день, потом к пятнице идет постоянно увеличение количества гостей, и часто она оказывается самым напряженным днем. Пятница, суббота и воскресенье часто дают половину недельной выручки (Приложение 1). Средний счет рассчитывается делением объема всех продаж на количество гостей. Большинство ресторанов ведет учет этих данных по завтракам, обедам и ужинам. Планируемое количество гостей на каждый день умножается на средний счет завтрака, обеда и ужина, чтобы рассчитать прогнозируемый объем продаж.

Каждый день фактические цифры сравниваются с расчетными. Четыре недельных прогноза объединяются в один отчетный период, тринадцать таких периодов дают цифры за год.

Планирование используется не только для расчета проектируемого сбыта, но и для расчета потребностей в персонале и затрат на рабочую силу. Как только эти цифры определены, из бюджета должны быть выделены необходимые суммы на переменные и постоянные расходы, чтобы стать основой для последующих подсчетов доходов и убытков.

2.2 Подбор кадров. Расчет численности рабочего персонала

Разная производительность рабочего персонала является следствием ошибок при подборе кадров. Один из подходов отбора претендентов строится на выяснении мнения потребителей о том, какими чертами должен обладать обслуживающий персонал. Большинство посетителей ожидают от представителей предприятия: честности и надежности. На эти черты и нужно ориентироваться при подборе персонала.

Поиск кандидатов осуществляется разными способами, включая рекомендации своих сотрудников или друзей. У любого ресторатора есть множество знакомых по общему бизнесу, которые могут дать различные рекомендации. Одним из методов подбора кадров является размещение объявления о свободных вакансиях в газетах, обращение в агентство по подбору персонала и в учебные заведения. Выпускники учебных заведений могут не обладать достаточным опытом и уверенностью в себе, что необходимо для успешной работы. Однако если они обладают способностью все быстро схватывать необходимо терпение, чтобы обучить их. Если есть, какая-то неуверенность в компетенции, скажем, нет рекомендации от предыдущего работодателя, то работнику можно предложить испытательный срок, в который выяснить подходит он или нет для нового места работы. Очень важным является то, что новый работник влился в сплотившийся коллектив.

Процедуры отбора кандидатов могут варьироваться от простого собеседования, до обширного тестирования и интервью.

Важной задачей при планировании нормирования труда является определение численности работников. Для определения численности работников существуют следующие методы: по нормам выработки, нормам времени, рабочим местам на основании норм обслуживания. Численность работников предприятия зависит от объема товарооборота, выпуска продукции, различных форм обслуживания, степени механизации производственных процессов. Чем больше товарооборот и выпуск продукции собственного производства, тем выше численность работников.

Работники предприятия разделяются на следующие группы: производственную, торговую, административную и работников торгового зала. Для определения численности работников производства, где установлены нормы выработки, запланированный объем выпуска продукции делят на установленную для одного работника дневную норму выработки в рублях условных блюд и количества дней, которые должен отработать работник в планируемый период.

Расчет численности работников может быть произведен по формуле:

Q

N = ------ ,

а Т

где N - численность работников предприятия;

Q - объем товарооборота или выпуска продукции;

а - норма выработки в единицу времени;

Т - фонд рабочего времени на одного работника.

2.3 Этикет обслуживающего персонала

Особое место в работе предприятия необходимо уделить этической стороне обслуживания. Высокая этическая культура - обязательная черта каждого работника. Она имеет первостепенное значение в деятельности предприятия. Независимо от используемого метода обслуживания все работники ресторана должны руководствоваться определенными правилами служебного этикета, направленного на создание у гостя максимального чувства комфорта. Его значение состоит в том, что он отражает представление о красоте поведения и внешнего облика человека.

Служебный этикет - это совокупность норм и правил поведения работника.

Правила служебного этикета состоят в благожелательном, вежливом, предупредительном отношении к клиенту. Эти правила запрещают вступать в споры и пререкания, отвлекаться от исполнения своих обязанностей. Они требуют чуткого и внимательного отношения к клиентам и своим коллегам по работе. Формирование у себя таких личных качеств, как вежливость, тактичность, точность и обязательность. Работник, владеющий правилами служебного этикета, будет уверенно чувствовать себя в общении с любым клиентом. Найти нужный тон при разговоре, дать возможность клиенту высказаться, внимательно, не перебивая, выслушать его. Обслуживающий персонал должен встречать посетителя с приветливой улыбкой, как внешней формой проявления доброжелательности. При обслуживании очень важно будет и то впечатление, которое работник производит на клиента, поэтому грубый, не воспитанный человек профессионально не пригоден к деятельности работника ресторана. Всеми этими качествами обычно руководствуются при подборе и расстановке кадров, что особенно относится к официантам, барменам, метрдотелям, которые являются центральными фигурами в обеденном зале. При решении вопроса приеме на работу очень важно выяснить обладает ли претендент коммуникативными способностями.

2.4 Планирование Меню

Меню, пожалуй, самый важный ингредиент успеха в ресторанном деле. Оно должно согласоваться с общей концепцией ресторана, а поскольку концепция базируется на ожиданиях посетителя, то и выходит, что именно меню должно удовлетворить эти ожидания или даже превзойти их. Тип меню зависит от профиля ресторана.

Существует шесть главных типов меню.

1.Меню a la carte (а ля карт) указывает порционные блюда с индивидуальной ценой на каждое.(Приложение 2)

2.Меню table d'hote (табль д'от) предлагает выбор одного или более вариантов каждого блюда по фиксированным ценам. Этот тип меню используется чаще всего в гостиничных ресторанах и в Европе. Преимущества его в том, что гости считают его экономичным.

3.Меню du jour (дю жур) перечисляют дежурные блюда, то есть дневные.

4.Туристическое меню строится так, чтобы привлечь внимание туристов, акцентируя дешевизну и питательные качества, - существенная информация для туриста.

5.Калифорнийское меню, названное так потому, что в некоторых калифорнийских ресторанах можно заказывать любое блюдо в любое время суток.

6.Цикличное меню повторяется через какой-то период.

Обычно меню включает:

Ш от шести до восьми холодных закусок

Ш от двух до четырех типов супа

Ш несколько салатов (как закусок, так и в качестве гарнира)

Ш от восьми до шестнадцати видов жаркого (II блюд)

Ш от четырех до шести видов десерта

Составление меню считается очень сложным делом, поскольку в ресторанном бизнесе необходимо учитывать многие факторы:

Ш вкусы и желания посетителей

Ш квалификацию поваров

Ш имеющееся оборудование и мощности

Ш цены и ценовую стратегию (себестоимость и доходность)

Ш питательную ценность

Ш валовую прибыль

Ш точность формулировок

Ш качественный анализ меню

Ш внешнее оформление меню.

При составлении меню необходимо учитывать вкусы и желания посетителей, а не владельца, шеф-повара или менеджера. Ресторан открывается после нахождения ниши на рынке именно для ресторана такого профиля, и это значит, что меню должно соответствовать профилю и концепции ресторана.

Большинство поваров способны адаптироваться к имеющемуся оборудованию и готовить на нем вполне качественные блюда. Некоторые разрабатывают подробную методику, что и в каком количестве должно быть заготовлено, прежде чем начинать сам процесс приготовления разных блюд. Эту методичку они называют на французский манер «мезальянс» - все на своем месте.

Другие идут дальше и заготавливают большое количество полуфабрикатов так, чтобы когда начнут поступать заказы, быстро доводить их до кондиции.

И, конечно, у всякого повара есть, коронное блюдо, всегда пользующееся повышенным спросом и снимающее напряжение с производственной линии.

2.5 Закуп продуктов

Ресторан должен периодически покупать продукты и услуги, которые необходимы для обслуживания своих гостей. В наши дни эти вопросы в основном контролируются компьютеризованной закупочной системой, в которой можно выделить следующие главные компоненты:

Ш технические характеристики товаров (товарная спецификация)

Ш средства контроля за хищениями и потерями продуктов

Ш количество каждого из продуктов, которое всегда должно быть в наличии

Ш ответственные за производство закупок

Ш ответственные за получение, складирование и выдачу продуктов.

Для ресторана совершенно необходимо иметь точное представление о стандартах качества покупаемых товаров или их товарной спецификации. Если вы заказываете, например, мясо, для вас важны следующие характеристики: сорт, вес, размер, процент жирности, свежесть продукта.

Также важно, чтобы в ресторане постоянно был необходимый запас всех нужных продуктов, называемый нормой запасов. Когда количество становится меньше нормы, то необходимо пополнить запасы.

В вопросах закупок всегда нужно разделять ответственность между теми, кто оформляет заказ, и кто получает заказанные продукты. А еще лучше, чтобы три человека были ответственны за это: шеф-повар подготавливал заказ, менеджер делал его официально, а ответственность за получение товаров третий человек (кладовщик) разделял с шеф-поваром или человеком, назначенным для этого шеф-поваром.

Предзакупочная процедура состоит из нескольких этапов:

Ш планирование меню

Ш расчет количества продуктов, необходимых для приготовления блюд, предусмотренных меню

Ш определение уровня наличия запасов

Ш определение необходимости пополнения запасов и уточнение количества, на которое их надо пополнить

Ш выработка спецификации и оформление заказа на закупку продуктов.

Заказ на покупку делается на основе изучения товарных спецификаций и представляет собой заказ на покупку определенного количества продуктов по определенным ценам. Многие рестораны разрабатывают типовые заказы на продукты, которые им требуются на постоянной основе.



2.6 Квалификация поваров

Квалификация поваров тоже должна соответствовать концепции и профилю ресторана. Два фактора являются главными при ее определении:

1) могут ли они справиться с потоком заказов в часы пик;

2) отвечает ли их кулинарное мастерство ожиданиям клиентов.

То есть определяющими показателями квалификации является соответствие поваров условиям конкретного ресторана, имеющего меню с определенным числом блюд определенной сложности и определенное число посетителей.

Конечно, на возможность поваров проявить свою квалификацию оказывает влияние, имеющееся кухонное оборудование. Часто поварам приходится подстраиваться под имеющиеся мощности. Например, многие рестораны имеют в списке закусок только холодные блюда, потому что их плиты едва справляются с приготовлением вторых блюд. Сходная ситуация и с десертами: большинство их готовится заранее, чтобы не занимать плит на их приготовление, когда необходимо готовить вторые блюда. Например, заказы a la carte вносят хаос в работу ресторана, потому что кухонные мощности и повара с большим количеством индивидуальных заказов просто не справятся.

Обязанности поваров согласно должностным инструкциям:

Повар должен иметь специальную подготовку и образование.

Знать правила порционирования и отпуска блюд, уметь пользоваться необходимым инвентарем и посудой.

Знать технологию приготовления, правила оформления и температуру подачи блюд, свободно ориентироваться в нормативных документах (ТТК и ТК)

Предоставлять потребителям краткую информацию о реализуемых блюдах, творчески подходить к разработке и внедрению новых блюд.

Знать и выполнять требования нормативных документов по условиям и срокам хранения кулинарной продукции.

Знать устройство и соблюдать правила эксплуатации оборудования с целью обеспечения безопасности при обслуживании потребителей.

2.7 Мощности кухни

Когда ресторан функционирует, перестройка кухонного оборудования обходится слишком дорого. Гораздо проще изменить меню, приспособив его к имеющемуся оборудованию и производственному календарному плану. Меню можно строить так, чтобы не задействовать мощностей на приготовление закусок. Именно поэтому среди закусок обычно преобладает холодная нарезка, салатики и картофельные чипсы. Таким образом, плита остается в распоряжении поваров, готовящих главные блюда. Да и десерты, если даже их не привозят в ресторан в упакованном виде, готовятся заранее и подаются в холодном виде или подогретыми в микроволновой печи.

Среди других важных соображений укажем на следующие:

Ш предполагаемый объем продаж на каждый из пунктов меню;

Ш постоянное или сезонное меню;

Ш количество пунктов в меню - чем их больше, тем сложнее с оборудованием;

Ш желаемая скорость обслуживания - быстрое обслуживание требует больших мощностей;

Ш соображения питательности.

2.8 Бюджет

Финансовая смета предусматривает два типа расходов: постоянные (фиксированные) и регулируемые (контролируемые). Постоянные расходы не изменяются, какой бы не была деловая активность предприятия. Эта арендная плата, ссудный процент, материальный и моральный износ. Регулируемые расходы колеблются в зависимости от деловой активности предприятия. Они включают расходы по зарплате, премии, эксплуатационные расходы на музыку и шоу, маркетинг и рекламу, электроэнергию, оборудование, ремонт и содержание помещения.

Хотя они и не вызываются колебаниями в сбыте, регулируемые или контролируемые, расходы поддаются контролируемому изменению пропорционально этим колебаниям. Например, по понедельникам деловая активность ресторана низка и выручка может быть незначительной. Тем не менее, в этот день, как и в другие, весь штат ресторана работал: хозяин, шеф-повар, официанты, посудомойка и т.д. В пятницу вечером сбыт может подскочить в три - четыре раза, хотя обслуживающий персонал может почти не измениться. Это значит, что регулируемые расходы изменились очень незначительно по отношению к объемам продаж, а постоянные расходы не изменялись вовсе.

2.9 Аренда и регулируемые расходы. Арендная плата

Если ресторатор хочет работать с прибылью, он постарается, чтобы арендная плата не составляла более 5-8 % от сбыта. У некоторых корпораций уходят месяцы, и даже годы, прежде чем они найдут подходящее место за подходящую цену. В большинстве случаев это так называемая чистая аренда, что означает, что арендатор должен сам платить за все переделки, страховку, оборудование и возможные коммерческие расходы (озеленение участка, безопасность и т.д.).

Наиболее выгодна долгосрочная аренда с возможностью возобновления договора и добавления условий в виде субаренды. Для ресторана субарендные изменения важны, так как арендатор, обязанный платить безотносительно того, как идет бизнес, в случае неудач может на этих же площадях развернуть еще одно дело или передать часть своего дела еще одному арендатору.

В зависимости от места арендная плата может варьироваться. Некоторые рестораны платят нечто среднее между единообразной ставкой за квадратные метры и процентом от продаж. Это помогает арендатору выжить в период, когда дела идут плохо: он тогда платит за аренду немного меньше, компенсируя это немного большей арендной платой, когда дела идут хорошо.

Как только подписан договор об аренде, весьма трудно исправить в нем хотя бы один пункт. Это делается только в случаях острой необходимости. Решающим фактором в назначении арендной платы является рынок, т.е. спрос и предложение. Если на данное место повышенный спрос, то и арендная плата будет выше. И наоборот, если место простаивает, владелец будет снижать арендную плату в надежде сдать его и получать хоть какую-то прибыль.

Регулируемые расходы

Регулируемые расходы - это те, которые управляющий и хозяин могут держать под контролем. Среди них расходы по зарплате служащим и премиальные, прямые эксплуатационные расходы, маркетинг (сбыт, связь с общественностью, реклама и продвижение товаров и услуг), отопление, освещение и энергия, административные и общие расходы, ремонт и содержание помещения. Эти расходы выделяются из общей прибыли предприятия. Затем выделяются средства на оплату аренды и прочих, связанных с осуществлением профессиональной деятельности дел, а затем от этой все уменьшающейся суммы прибыли выделяются налоги, ссудные проценты, расходы на амортизацию. То, что останется, называется чистой прибылью.

Опытные рестораторы постоянно отслеживают свои регулируемые налоги. Самую большую часть их составляет зарплата служащих. Поскольку это обычно около 24-28 % от прибыли, управляющие стремятся рассчитывать рабочее время служащих даже не по часам, а по минутам.

Фактическая выручка ресторана сравнивается со сметной доходностью - лучше всего в процентах - и расхождение тщательно изучаются. Большинство управляющих ежедневно отслеживают ключевые зоны сбыта и расходы по зарплате. Себестоимость еды и напитков тоже отслеживается регулярно - хотя бы раз в неделю.

2.10 Бухгалтерия ресторана

Для того чтобы ресторан работал эффективно, необходимо определить его кредо, цели и задачи.

Одна из первоочередных задач всякого предприятия - хорошая прибыль на инвестированный капитал, другими словами, - высокая доходность. А доходность - это категория, постоянно требующая проверки и подтверждения, что невозможно делать без отлаженной системы бухгалтерского контроля за приход и расходы.

В ресторанной индустрии принята унифицированная система бухгалтерского отчета, предполагающая единообразную классификацию и представление результатов производственной деятельности. Она удобна тем, что позволяет сравнивать работу ресторанов, так как в ней каждая статья расходов имеет тот же самый номер позиции.

Балансовый отчет

Балансовый отчет показывает активы и привлеченные средства ресторана на каждый определенный период. Обычно им пользуются владельцы и инвесторы для верификации финансовой жизнеспособности предприятия. Рестораны - немногие счастливчики в мире бизнеса с системой бухгалтерского учета, в которой учет операций происходит по факту поступления средств. У них не может быть не погашенных дебиторских задолженностей, поскольку все счета оплачиваются наличностью - даже кредитные карточки рассматриваются как наличность, так как всегда оперативно оплачиваются.

Отчет о прибылях и убытках

С точки зрения оценки производственной деятельности, самым главным финансовым документом является отчет о прибылях и убытках. Как только завершилось составление прогноза на сбыт, средства на обеспечение его вносятся в финансовую смету и фигурируют в отчете о прибылях и убытках.

Отчет о прибылях и убытках, составленный на месяц или год, начинается со сбыта ресторанной продукции. Из этой суммы вычитается себестоимость реализованной еды и напитков, и разность именуется валовой прибылью. К этой сумме прибавляются другие расходы (за сигареты, за пользование телефонами, от торговых автоматов, от мероприятий в стороне и т.д.) Следующая позиция - регулируемые расходы, в которые входит зарплата и премии служащим, прямые эксплуатационные расходы (пользование телефоном, страховка, услуги юристов, канцелярия, посуда и т.д.), маркетинг, электроэнергия, административные и общие расходы, ремонт и содержание помещения. Все это в сумме составляет регулируемые или контролируемые расходы. Из них затем вычитаются плата за аренду помещения, а затем плата ссудных процентов, амортизации и налогов. А в результате остается то, что называется чистым доходом.

Чтобы свести концы с концами, вплоть до нижней черты, нельзя упускать никаких мелочей, учитывая все, начиная с таких крупных контролируемых трат, как расходы на зарплату, закупку продуктов и напитков, и кончая более мелкими, связанными с более крупными, регулируемыми расходами.

Коэффициент издержек

Во всяком сегменте индустрии существует норма на издержки, называемая коэффициентом издержек. Величина этого коэффициента определяет степень коммерческого успеха предприятия. В ресторанной индустрии рассчитывается несколько таких коэффициентов, служащих своего рода барометрами успеха. Среди них:

Ш процент рентабельности пищевой продукции

Ш процент рентабельности напитков

Ш доля прибыли в валовом доходе

Ш доля зарплаты в общих расходах

Ш прямые (основные) затраты

Процент рентабельности пищевой продукции

Процент рентабельности пищевой продукции рассчитывается по формуле:

Себестоимость

---------------------- х 100 = Процент рентабельности продукции

сбыт

Процент рассчитывается на день, на неделю и на месяц.

Процедура расчета следующая:

1. Проводится инвентаризация запасов пищевых продуктов вместе с их покупной ценой. Это так называемые запасы на начало учетного периода.

2. От полученной суммы (запасы на начало учетного периода + закупки за время этого периода) вычитаются запасы на конец учетного периода, возврат, испорченный товар и переданный в другие отделы.

Проиллюстрируем расчет процента рентабельности гипотетического ресторана:

Продажа пищевых продуктов	60 000
Запасы на начало учетного периода	20 000
Дополнительные закупки за период	10 000
	30 000
Минус испорченный товар и бесплатные обеды	3 000
Минус запасы на конец учетного периода	9 000
Себестоимость проданной еды	18 000



Себестоимость еды (18 000)

------------------------------------- х 100 = Процент рентабельности пищевых

Продажа еды (60 000) продуктов 30 %

Расчет процента рентабельности немного сложнее, когда включаются расходы на питание сотрудников, бесплатные обеды гостей и еду, возвращенную гостями.

Долгое время процент рентабельности служил мерилом искусства поваров и способности администрации ресторана. Для полносервисных ресторанов нормальным процентом рентабельности считается 28-32 %, для ресторанов быстрого обслуживания он немного выше.

Процент рентабельности реализованных напитков рассчитывается так же, как и процент рентабельности пищевых продуктов. Методика эта чаще всего применяется, чтобы сначала установить себестоимость продукта, а затем повысить ее на необходимый процент для получения продажной цены. Все это округляется, чтобы получилась удобная для расчетов цифра. Затем фактический процент рентабельности сравнивается с расчетным и выясняются причины расхождения.

Национальная ассоциация ресторанов публикует данные по работе ресторанов. Этими цифрами рестораны могут оперировать, сравнивая показатели своего ресторана с показателями аналогичных заведений. Но цифры цифрами, а главный принцип заключается в необходимости следить, чтобы себестоимость не поднималась выше предусмотренной в бюджете или ожидаемой. Если это происходит, необходимо сразу же выяснить причины и принять соответствующие коррективные меры.

Доля прибыли в валовом доходе

В последнее время внимание уделяется не только проценту рентабельности пищевых продуктов, но и доле прибыли, которую принесла реализация этих продуктов в каловый доход предприятия. Доля прибыли каждого продукта - это разница между его себестоимостью и продажной ценой. Некоторые блюда вносят большой вклад в доходы ресторана, другие - меньший. Естественно, что те, чья доля прибыли в валовом доходе большая, нуждаются в большем внимании. Эта доля рассчитывается так. Предположим, что себестоимость блюда из цыпленка составляет 60 рублей, а его продажная стоимость - 300 рублей. В этом случае доля прибыли, которую дает этот цыпленок в доходы ресторана, равняется 240 рублей. А доля прибыли рыбы с себестоимостью 90 рублей, продажной - 390 рублей, составляет 300 рублей.

Исходя из этих данных, ресторану выгоднее продавать больше рыбных блюд, потому что каждая порция дает на 60 рублей больше, чем порция цыпленка. Поэтому, нужно постараться, чтобы у ресторана были такие показатели:

Ш расходы на зарплату не превышали 20-24 % выручки;

Ш себестоимость блюд составляла 28-34 % выручки, полученной от их реализации;

Ш себестоимость напитков составляла 18-24 % выручки, полученной от их реализации.

Доля зарплаты в общих (бюджетных) расходах

Расходы по зарплате являются самым важным фактором, с которым следует считаться, комплектуя штат ресторана. В ресторанах быстрого обслуживания доля зарплаты в бюджетных расходах самая низкая 16-18%, в семейных и этнических ресторанах она составляет 22-26 %, в а фешенебельных полносервисных ресторанах - 30-35 %.

Прямые (основные) затраты - затраты на покупку продуктов и зарплату служащим. Чтобы гарантировать ресторану приличную прибыль на инвестированный капитал, прямые затраты не должны превышать 60-65 % дохода от продаж.

Существуют различные методы контроля за затратами, начиная от составления эффективного режима работы, основанного на ожидаемой деловой активности. Из-за высокой стоимости труда современные рестораны, как говорится, живут минутой. Как только «запарка» кончилась, дальновидный менеджер благодарит служащих за добросовестный труд и выражает надежду, что когда-нибудь они еще поработают вместе. Это может показаться жестоким, но анализ ситуации в ресторанном бизнесе иной альтернативы не дает.

Заработная плата характеризует оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия).Она должна быть сопоставима с оплатой труда на аналогичных предприятиях и быть конкурентноспособна. Заработок работника должен определяться в зависимости от его квалификации ,личных способностей и достижений в труде. Он включает в себя различные надбавки и премии. Надбавки и доплаты выполняют стимулирующие функции, которые отражают производственные результаты деятельности работника и носят стабильный характер. Премии предназначены для стимулирования работников на достижения какого-то определенного результата и носят изменчивый характер.

В основу оплаты труда вкладывают следующие основные принципы:

1. Формы материального вознаграждения должны быть конкурентно способны, относительно форм вознаграждения других организаций.

2. Учет размера минимальной оплаты труда, установленной государством.

3. Осуществление оплаты по конечным результатам производства, в зависимости от количества и качества затраченного труда.

4. Дифференциация заработной платы, в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений умственного и физического, тяжелого и легкого.

5. Систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. повышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции.

Заработная плата- форма вознаграждения за труд , она является стимулом работников, выполняя воспроизводственную, стимулирующую, мотивирующую, социальную и учетную функции.



Заключение

В настоящей работе рассмотрена тема “планирование деятельности предприятий социально культурного сервиса и туризма”, а в частности,

Планирование деятельности ресторана, который стремится выйти на рынок, конкурировать,обеспечить свою жизнедеятельность.

Данная работа разделена на два этапа.

Первым этапом планирования, во многом определяющим результаты деятельности предприятия. В нем рассматривается сам рынок, концепция и профиль ресторана, конкуренция- ее виды и методы, выбор места и атмосфера ресторана, а так же цены и ценовая политика планируемого предприятия.

Вторым этапом охватывается практическая деятельность ресторана. В нем рассматривается планирование торгового оборота, подбор и расчет численности рабочего персонала, а так же этикет. Даются рекомендации по разработке меню, квалификации поваров и мощности кухни. Уделяется большое внимание финансовой деятельности предприятия.

Планирование - это одна из важнейших, но наименее понятных составляющих ресторанного бизнеса. Написать перечень блюд в определенной последовательности не трудно,- закуска, первые блюда,

вторые блюда. Однако, намного труднее создать меню, соответствующее потребностям рынка и, обеспечивающее хорошую прибыль.

В создании приятной атмосферы и хорошего настроения нет мелочей. Все должно быть продумано: бесплатная парковка, внешний и

Внутренний дизайн, вкусная и интересная кухня… И ресторанное меню тоже должно быть в этом деле незаменимым помощником, раскрывающим стиль заведения и представляющим его в самом выгодном свете.

Составление меню- элемент оперативного планирования, с помощью которого осуществляется управление производственным процессом. Прежде всего необходимо определить , какие потребители сформируют основную целевую группу. Затем следует проанализировать их желания и потребности, цель визита, определить цену, которую они захотят платить, а также социально-экономические, демографические, этнические и религиозные факторы, оказывающие влияние на формирование спроса.

Такой анализ позволит установить, какое количество изделий и блюд предпочтут будущие посетители. После этого нужно проанализировать собственные возможности: рассчитать себестоимость блюд, напитков, убедиться в наличии и доступности продуктов, рассчитать максимальную производительность, подобрать оборудование, решить вопросы по санитарии.

Учет общих правил и принципов планирования ресторанного бизнеса позволит не только уберечь свой бизнес от обесценивания, но и наполнить рынок действительно жизнеспособными предприятиями и концепциями.



Список использованной литературы:

1. Бары и рестораны. Ростов-на-Дону: “Феникс”,2002.

2. Волков О. И., Девяткин О. В. Экономика предприятия (фирмы) М.: “Инфра-М”, 2002.

3. Ефимова О. П. Экономика общественного питания. Минск: ООО “Новое знание”, 2000.

4. Кристофер Эргентон-Томас Ресторанный бизнес. М.: “Рос Консульт”, 2001.

5. Организация производства на предприятиях общественного питания. Ростов-на-Дону: “Феникс”, 2002.

6. Федцов В. Г. Культура сервиса М.: “Приор”, 2000.

7. Журнал “Ресторанные ведомости” М. от 07.08.2002.

8. Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес М .: “ Книжный мир”, 2002г.

9. Гостиничный и туристический бизнес М.: “ Тандем”, 1998г.

10. Кабушкин Н. И. Бондаренко Г.А. “Менеджмент гостиниц и ресторанов” Минск , ООО “Новое знание”, 2000г.

11. Котлер Ф. “Менеджмент и маркетинг” СПб.: “Питер”, 2000г.

12. Ляпина И .Ю. “Организация и технология гостиничного обслуживания” М.: “ПрофОврИздат”, 2001г.

13. Писотская Е. В. “Маркетинг услуг” М.: “Книжный мир”, 2001г.

Размещено на Allbest.ru