Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование конкурентной стратегии

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

У военных это понятие также означает «план победы над врагом», «искусство военного управления». Впервые термин «стратегия» был использован применительно к производству, бизнесу Альфредом Чандлером - младшим в книге «Стратегия и структура» в 1962 г.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Но в большинстве фирм с широким владением акций подобной роскоши может не быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Понятие «конкурентная стратегия» часто рассматривают, как идентичное понятиям «конкурентная политика», «деловая стратегия». Во многих крупных корпорациях и даже небольших фирмах высшие менеджеры, как правило, постоянно занимаются стратегическим планированием, но реализация стратегии предусматривает участие всех уровней управления. Стратегическое планирование представляет собой определенные действия и решения, предназначенные для разработки стратегии фирмы, способствующей реализации ее целей. Стратегическое планирование предполагает определение миссии фирмы, анализ ее внешней среды и внутренних возможностей, определение текущих и перспективных целей, основных средств их решения. Миссия фирмы представляет собой главную цель, девиз, определяющие ее имидж. Основными целями могут быть: получение долгосрочной прибыли, повышение или удержание доли рынка, проникновение на новый рынок, повышение производительности, расширение ассортимента продукции и др.

Цели должны быть конкретными, количественно измеримыми, достижимыми, непротиворечивыми.

Таким образом, стратегия фирмы представляет собой комплексный план деятельности, реализующий ее миссию и цели и ориентированный на повышение долгосрочной эффективности, так как существует зависимость между выбором стратегии и успехом фирмы на рынке.

Для правильного определения стратегии фирма должна провести анализ, который предполагает оценку нескольких групп факторов внешней среды, оказывающих влияние на фирму. Основными среди этих групп факторов являются:

· экономические факторы (темп инфляции, уровень занятости в стране, обменный курс и др.);

· политические факторы (нормативные документы местных органов, правительства, опасность использования антимонопольных законов, возможности получения правительственных кредитов и др.);

· рыночные факторы (легкость проникновения на рынок, жизненные циклы товаров, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли и др.);

· технологические факторы (успех технологий во внешней среде);

· международные факторы (изменение рынков, правительственной политики в разных странах, валютных курсов и др. для фирм, которые действуют на международном рынке);

· факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, изучение сильных и слабых сторон конкурентов и др.);

· факторы социального поведения (ожидания различных общественных групп, отношение общества к предпринимательству, движения в защиту потребителей и др.). Стратегия конкуренции - это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке.

Цель конкурентной стратегии - достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг. Проще говоря, она заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий - конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако, в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкими издержками либо дифференциацией.

По своей сути стратегия представляет собой набор правил для принятия решений, которыми фирма и ее сотрудники руководствуются в своей деятельности. Она призвана обеспечить предприятию сбалансированность и общее направление роста. Вместе с тем, стратегия - понятие трудно уловимое и в известной мере абстрактное. Ее разработка обычно сразу не приносит фирме какой-либо пользы или выгоды.

Какой должна быть стратегия фирмы - это зависит от занимаемой ею текущей и будущей конкурентной позиции, возможностей фирмы и условий окружающей ее внешней конкурентной среды.

В числе элементов внешней среды можно назвать покупателей, конкурентов, посредников (транспортных, сбытовых, тортовых), финансовые учреждения (банки, страховые кампании), рекламные агентства, организации, изучающие общественное мнение и др. Кроме того, сюда относятся правовые, культурные и моральные нормы, общая экономическая и политическая ситуация, научно-технические достижения. Эта часть среды не поддается управлению со стороны фирмы и является неконтролируемой. Другая же часть, которая подвержена управлению фирмы, является контролируемой или внутренней средой и включает в себя организационную структуру фирмы, а также те процессы, которые в ней происходят (производство, разработка новых товаров, сбыт и т.д.). В этой связи конкурентная стратегия должна обеспечить приведение в соответствие возможностей фирмы с ситуацией на рынке. При этом, предприятие должно быть не только гибким (с точки зрения своевременного приспособления к изменяющимся условиям внешней среды), но и иметь возможность активного воздействия на эти условия.

Итак, конкурентная стратегия фирмы обеспечивает переход от текущей конкурентной позиции к желаемой будущей конкурентной позиции.

Множество конкурентных стратегий обусловлено многогранностью аспектов, с которыми приходится иметь дело фирме при изменении или защите конкурентной позиции. При этом существуют четыре основные направления конкурентной стратегии:

1. развитие и построение;

2. поддержание и удержание;

3. защита;

4. отказ.

Развитию и построению, к примеру, придерживалась компания Дюпон. После пятнадцатилетних разработок она получила первое синтетическое волокно - нейлон, сразу же построила несколько больших заводов и развернула широкую рекламную кампанию (важно заметить, что никогда ранее эта кампания не выпускала продукцию потребительского назначения, которую можно было бы рекламировать). Усилия кампании Дюпон увенчались грандиозным успехом - ей удалось создать отрасль по выпуску новой продукции, которую сейчас называют пластическими материалами.

Поддержание и удержание было характерно для «Дайнэмайт картель», основанной Альфредом Нобелем после изобретения им динамита. Этот картель удерживал лидирующую позицию в мире вплоть до первой мировой войны и даже несколько дольше, то есть уже после того, как патенты Нобеля потеряли силу. Картель добился этого путем снижения цен всякий раз, когда спрос возрастал на 10-20%. К этому времени удавалось возместить затраты на капиталовложения, необходимые для выпуска дополнительного объема продукции. Именно по этой причине у потенциальных конкурентов не возникло желания строить новые фабрики по производству динамита.

Защитой нередко приходится заниматься зрелым предприятиям. Примером может служить кампания Ксерокс, которая до середины 1980-х годов почивала на лаврах, хотя ни один бизнес не может долгое время процветать за счет старых успехов. Японские фирмы вступили в конкуренцию с кампанией Ксерокс, предлагая недорогое и доступное копировальное оборудование для небольших офисов. В результате кампании Ксерокс пришлось «защищаться», распространив сферу своего внимания не только на крупных, но и мелких пользователей, а также перейти к обязательному предоставлению им послепродажных услуг.

Отказ означает стратегию постепенного ухода на фоне переориентации покупателей на другие товары. Например, в машиностроительном комплексе мира в последние годы опережающими темпами растет электроника, умеренными - общее машиностроение, тогда как доля транспортного машиностроения снижается. Ведущий машиностроительный регион мира по масштабам производства - Северная Америка, которая известна производством сверхмощных компьютеров, самолетов, ракетно-космической техники, других видов вооружений, перемещает выпуск сельскохозяйственных машин и несложного оборудования в развивающиеся страны. Кроме того, было свернуто производство судов в Западной и Центральной Европе, а Южная Корея наоборот увеличила их выпуск и вышла на первое место в мире, опередив прежнего лидера - Японию. Крупными производителями судов стали Бразилия, Аргентина, Мексика, Китай, Тайвань. Развитые страны постепенно свертывают выпуск бытовой электроники, переключаясь на ее импорт из новых индустриальных стран. Так, в США производство электронного оборудования промышленного назначения в несколько раз превышает выпуск бытовой электронной техники, которая теперь импортируется в больших количествах.

Существует множество подходов к характеристике конкурентных стратегий и множество классификаций конкурентных стратегий. Авторы ряда подходов обращают внимание на изменение отношения к стратегии в связи с новой парадигмой конкуренции. «Позиционирование - одна из основных составляющих стратегии - признана чересчур статичным элементом по сравнению с современной динамикой рынка и технологическими изменениями. Согласно новым убеждениям, конкуренты могут быстро занять любую позицию на рынке, и их конкурентное преимущество, в лучшем случае, будет временным. Однако, эти утверждения достаточно опасны, - отмечает М. Портер, - являются скорее полуправдой, вследствие чего сталкивают все больше и больше компаний на путь деструктивной конкуренции». С помощью операционной эффективности (выполнения сходных видов деятельности лучше, чем у конкурентов) многие компании успешно конкурировали в последние десятилетия. Но удерживать лидирующие позиции становится все труднее. Конкуренты успешно перенимают инновации в управлении, технологиях и маркетинге. Отказ от разработки стратегии, замена ее операционной эффективностью ведет к конкурентной конвергенции (конкуренты становятся все более схожими, и ни один не в состоянии выиграть). Это деструктивный путь. С попустительства управляющего звена операционная эффективность постепенно вытесняет стратегию.

Последствиями этой политики являются: конкуренция, в которой никто не выигрывает; статичные или снижающиеся цены и давление на издержки, что во многих случаях ставит под угрозу способность компании к долгосрочным инвестициям в бизнесе. Даже самая успешная операционная деятельность не может заменить стратегию, не обеспечивает устойчивого конкурентного положения. Стратегия фирмы, по Портеру, - это создание уникальной и выгодной позиции фирмы, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы существовала идеальная позиция, то не было бы необходимости в стратегии. Каждая фирма стремилась бы занять ее. Сутью же стратегии является найти такой набор видов деятельности, который бы отличал данную фирму от конкурентов. Стратегия делает фирму непохожей на других и позволяет сохранять относительно устойчивое конкурентное положение.

2. Современные школы стратегий

В настоящее время в науке существуют различные направления, которые, разделяя общие базисные принципы, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управлений - школами стратегического менеджмента. В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ таких школ представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олсгрэнда и Дж. Лэмпела. Авторы предваряют свое исследование древнеиндийской притчей о шести слепых мудрецах, которые исследуют слона. Одному из них, уткнувшемуся в спину слона, он представляется как стена, другому, ощупавшему бивень, он кажется острым копьем, третий, исследовав хобот, говорит, что слон - змея, и т.д. Отсюда следует мораль: в попытках доказать истинность своих суждений люди не слушают друг друга. Итог - всеобщее непонимание. Затем авторы выделяют и анализируют десять научных школ стратегий:

1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления ситуации;

2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс;

3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс;

4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения;

5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс;

6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс;

7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров;

8. Школа организационной культуры: формирование стратегии как коллективный процесс;

9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс;

10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации.

Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию, как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию, как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школа позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии позиционирования фирмы на рынке.

Следующие шесть школ (вторая и третья группы) рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Школы, составляющие вторую группу, стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, пытались рассматривать ее как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия связывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре школы, составляющие третью группу, пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и ее внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется, как реакция на изменения во внешней среде.

Современное значение школ различно. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компании, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях муниципального управления. Поэтому нецелесообразно пытаться ранжировать школы по значимости или эффективности в отрыве от реального контекста, важнее научиться применять эффективные методы всего арсенала, представляемого школами, для решения задач, возникающих в конкретных организациях, ситуациях и в конкретный момент времени.

Рациональный подход к стратегическому планированию рассматривает стратегию, как процесс последовательного, планомерного поиска оптимального решения (модели) поддающихся определению проблем, а стратегическое управление как «практическую реализацию модели предельно формально - почти на грани автоматизма». Этот подход иногда также называют «линейным» (Chaffee, 1985) или «синоптическим».

Если рассматривать организации, как действующие в сложной и неопределенной среде, то основным методологическим принципом рациональных объяснений является следующее утверждение: поведение людей в организации определяется исключительно рациональными соображениями, расчетом, легко исчисляемой выгодой, поэтому, чем яснее понимание сложной ситуации, тем более вероятно правильное (эффективное) решение. Этот подход направлен на снижение неопределенности ситуации, превращение неограниченных проблем в ограниченные, использование системных моделей (в частности, системной модели вмешательства, о которой речь пойдет ниже). Другими принципами рационального подхода являются следующие:

· Установление стратегических целей, различающихся для разных организационных уровней. Без ясных целей, объединенных в систему, отсутствуют и критерии стратегического выбора. Однако, присутствие целей обеспечивает унитарный подход к принятию решений и реализации стратегии;

· Понимание стратегической ситуации, в которой находится организация, возможно через процесс анализа. Его предметом являются изменения среды существования организации и их тенденции, а также оценка ресурсов организации. Главный вопрос: имеет ли организация материальные, человеческие, финансовые, информационные и временные ресурсы для того, чтобы дать ответ на вызовы среды? Такой анализ предполагает использование методов изучения направлений развития факторов внешней среды, прогнозирование изменений ее отдельных элементов, использование методов изучения конкурентов, финансового анализа и др.;

· Стратегические решения следует принимать, рассматривая несколько вариантов стратегического развития или возможных стратегий, которых можно придерживаться. «Стратег» (менеджер) должен отдавать себе отчет о возможных выгодах и последствиях принятия тех или иных вариантов решения;

· Эти варианты должны поддаваться оценке. Топ-менеджеры должны иметь инструмент или методы отбора лучшего варианта - критерии оценки стратегических вариантов. Такие критерии предоставляют возможность определять, следуя какой стратегии или их комбинации можно достичь корпоративных целей или целей бизнеса с минимальными издержками и за оптимальное время с учетом известных сильных и слабых сторон корпорации и принимая во внимание риски осуществления стратегии;

· Стратегия представляется в виде стратегического плана, охватывающего все уровни организации, от корпоративного до операционного;

· Выбранная стратегия должна быть проведена в жизнь. Ее реализация предполагает движение от общих решений к конкретным оперативным планам. Администрации необходимо решить, как будет осуществляться стратегия (т.е. какие «стратегии осуществления стратегий» будут использоваться), уровень возможного сопротивления стратегическим изменениям, оценить необходимость преобразования структуры и культуры корпорации. Важно также разработать систему контроля (контрольных показателей) для управления и осуществления обратной связи;

· Предполагается скоординированная многоуровневая деятельность по реализации стратегии: на высшем, топ-уровне, осуществляется принятие стратегических решений, на нижеследующих уровнях принимаются решения по достижению целей, составляющих элементы декомпозиции главной стратегической цели или миссии.

3. Развитие конкурентных стратегий в современных условиях