Понятие о распределительной логистике и логистических системах

2. Оптимизация расположения распределительных центров на обслуживаемой территории

Величина транспортных расходов может существенно меняться не только в зависимости от количества складов, но также и в зависимости от места расположения этих складов на обслуживаемой территории.

Распределительный центр (склад продукции) ООО «Исток-идеал» расположен рядом с железнодорожной станцией в Фокинском районе, поэтому транспортные издержки посредников, расположенных в других районах города, достаточно высоки.

Задача размещения распределительных центров может формулироваться как поиск оптимального решения, или же как поиск субоптимального (близкого к оптимальному) решения

В данном случае при расширении распределительной сети предприятию наиболее целесообразно не строить новые склады, т.к. для этого требуются большие финансовые вливания, а воспользоваться уже существующими складами с налаженной инфраструктурой, оборудованными подъездными путями и т.д. Т.е., рациональнее будет либо приобрести склады желательно в центре города, либо снять их в аренду.

При выборе участка под распределительный центр уже после того, как решение о географическом месторасположении центра принято, также влияют следующие факторы:

1). Размер и конфигурация участка. Большое количество транспортных средств, обслуживающих входные и выходные материальные потоки, требует достаточной площади для парковки, маневрирования и проезда. Отсутствие таких площадей приведет к заторам, потере времени клиентов (возможно, и самих клиентов). Необходимо принять во внимание требования, предъявляемые службами пожарной охраны: к складам, на случай пожара, должен быть обеспечен свободный проезд пожарной техники.

2). Транспортная доступность местности. Значимой составляющей издержек функционирования любого распределительного центра являются транспортные расходы. Поэтому при выборе участка необходимо оценить ведущие к нему дороги, ознакомиться с планами местной администрации по расширению сети дорог. Предпочтение необходимо отдавать участкам, расположенным на главных (магистральных) трассах. Кроме того, требует изучения оснащенность территории другими видами транспорта, в том числе и общественного, от которого существенно зависит доступность распределительного центра, как для собственного персонала, так и для клиентов.

3). Планы местных властей. Выбирая участок, необходимо ознакомиться с планами местной администрации по использованию прилегающих территорий и убедиться в отсутствии факторов, которые впоследствии могли бы оказать сдерживающее влияние на развития распределительного центра.

Кроме перечисленных факторов при выборе конкретного участка под распределительный центр необходимо ознакомиться с особенностями местного законодательства, проанализировать расходы по облагораживанию территории, оценить уже имеющиеся на участке строения (если они есть), учесть возможность привлечения местных инвестиций, ознакомиться с ситуацией на местном рынке рабочей силы.

Практическая часть курсовой работы

1. Характеристика сбытовых операций РУП «БААЗ» (Барановичский автоагрегатный завод). Анализ и выявление слабых сторон системы распределения предприятия.

Предприятие поставляет следующие виды спецтехники:

· домкраты гидравлические грузоподъемностью 2,5; 5; 12; 25 тонн

· амортизаторы к автомобилям МАЗ, МАЗ-МАН, КрАЗ, Урал, КамАЗ, автобусам МАЗ, МАЗ-Neoplan. ЛиАЗ

· рулевые тяги

· штанги реактивные

· насосы гидроусилителя руля

· механизмы рулевые

· буксирный прибор к автомобилю МАЗ

· семиконтактные соединения

· автозапчасти

· агрегаты, узлы и запасные части к железнодорожному подвижному составу

На предприятии существует сервисный центр, который производит приемку, отправку, транспортировку, сервисное и гарантийное обслуживание поставляемой техники.

Отгрузка спецтехники осуществляется автомобильным и железнодорожным транспортом. Предприятие работает на условиях доставки продукции на склад покупателя.

Генеральный директор осуществляет общее руководство предприятием. У генерального директора имеется два заместителя: по общим вопросам и коммерческий директор, который руководит департаментом продаж. Департамент продаж включает в себя отдел продаж по Республике Беларусь (7 чел.), отдел продаж спецтехники в страны Ближнего Зарубежья (4 чел.). Кроме этого на предприятии существует сервисный центр (15 чел.), возглавляемый начальником сервисного центра; а также отдел кадров (5 чел. - начальник отдела кадров и специалисты-кадровики), бухгалтерия, логист, подчиненный коммерческому директору.

Объем экспортных операций хозяйствующего субъекта в 2009 году составил 980 тыс долларов США. Предприятие поставляло спецтехнику в Украину, Казахстан, Россию. Наибольший объем продаж пришелся на экспорт в Россию домкратов гидравлических и автозапчастей к автомобилям КрАЗ, МАЗ-МАН, КамАЗ.

У рассматриваемого предприятия за годы его работы на внешнем рынке сложились определенные устойчивые связи с несколькими предприятиями, занимающимися закупками автозапчастей к автомобилям и подвижному составу. Эти предприятия зарегистрированы и работают в России, Брянская область.

Вот эти организации: «Спецтехника», «Стройинвест», ОАО «Дорремстрой», ГАП-2 , Транспортно-экспедиционноное общество «Зигзаг».

В табл. 3 показан удельный вес каждого потребителя в общей сумме реализуемой продукции за 2008 и 2009 гг.:

Таблица 3. Удельный вес потребителей в общей сумме реализуемой продукции за 2008 и 2009 гг.

Покупатель	2008	2009	Изменение
	тыс.	%	тыс.	%	тыс.	%
1. «Спецтехника»	150.0	18,35%	230.0	24,19%	80.0	5,83%
2. «Стройинвест»	160.0	24,81%	205.0	15,20%	45.0	-9,61%
3. ОАО «Дорремстрой»	200.0	12,41%	240.0	12,46%	40.0	0,04%
4. ГАП-2	140.0	39,31%	300.0	46,10%	160.0	6,79%
5. Транспортно-экспедиционноное общество «Зигзаг»	110.0	5,12%	5.0	2,06%	-105.0	-3,06%
Итого:	760.0	100,00%	980.0	100,00%	220.0	-

Как уже описывалось выше, используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр - склад готовой продукции. Более подробное изображение, учитывающее реальное количество потребителей и их место нахождения на территории Брянской области, дано на рис. 6 :

Следует отметить, что складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта. Поэтому для каждого предприятия очень важно грамотно построить свою складскую сеть.

Данная распределительная система не отвечает многим логистическим принципам, на которых должны строиться системы распределения с точки зрения оптимизации потоковых процессов, т.е. в конечном итоге эта система не способствует максимизации прибыли, получаемой предприятием от реализации своей продукции.

Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:

Плюсы:

Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;

Предприятие не несет больших транспортных издержек, т.к. при существующей системе распределения предприятие не содержит значительного парка транспортных средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок своей продукции;

Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более низкой цене, т.к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у которых создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они, соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.

Минусы:

1. В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Исходя из результатов анализа структуры сбыта, можно заметить, что подавляющее большинство своей продукции (98%) предприятие реализует всего четырем потребителям. Т.е. можно сделать вывод, что структура сбыта РУП «БААЗ» (Барановичский автоагрегатный завод) является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;

2. Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей. Ведь далеко не у каждого потребителя есть желание (возможность) самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара, его дальнейшим складированием и доставкой его в различные точки. Вот именно поэтому у РУП «БААЗ» (Барановичский автоагрегатный завод) такое незначительное число торговых посредников;

3. На рис.6 неслучайно бьльшая часть материальных потоков направлена в одну сторону, т.к. нельзя сказать, что склад готовой продукции предприятия находится на равном удалении от центров ее распределения. Таким образом, при данном расположении склада транспортные расходы потребителя достигают достаточно высокого значения, что, естественно, увеличивает цену, по которой посредники будут реализовывать продукцию предприятия - это, в свою очередь, уменьшит спрос на эту продукцию. А т.к. на территории Брянской области аналогичный продукт реализуют и другие предприятия, то часть потребителей может переключиться на их продукцию, если она будет дешевле. Можно сделать вывод, что существующая система распределения не оптимизирована с точки зрения величины суммарных транспортных издержек, которые несут все участники процесса распределения, а это в конечном итоге приводит к неэффективному использованию ресурсов, и, как следствие, к завышенной конечной цене продукции предприятия;

Существующая система распределения приводит к тому, что предприятие в перспективе теряет часть своей прибыли

Для изучения распределительной логистики РУП «БААЗ» (Барановичский автоагрегатный завод) выделим комплекс распределительной логистики при проведении экспортных операций.

При проведении экспортных операций распределительная логистика включает в себя следующие этапы.

1. Планирование объемов экспорта продукции.

2. Выбор и организация каналов сбыта.

3. Организация складирования и хранения продукции.

4. Предпродажная доработка товаров.

5. Упаковка продукции.

6. Доставка и транспортировка продукции.

7. Организация гарантийного, послегарантийного и сервисного обслуживания.

Рассмотрим подробно каждый из этапов.

1. Планирование объемов экспорта продукции.

Предполагаемое количество экспортируемой продукции определяется в несколько этапов:

сравнение количества проданной техники за текущий и прошедший временной период;

анализ клиентов, приобретавших оборудование в прошедшем квартале, по следующим признакам: местоположение, частота закупок в рассматриваемый период;

изучение проданной спецтехники по ее видам;

анализ условий продаж спецтехники;

При составлении экспортных прогнозов также учитывается:

· экономическое положение в стране и за ее пределами;

· изменения в законодательстве РФ;

· деятельность конкурентов.

Бюджет логистической деятельности предприятия на следующий квартал устанавливается в размере 5% от объема продаж в предыдущем квартале.

На основании планируемых данных экспортных продаж осуществляется определение необходимого количества места на складе, планирование транспортных расходов и расходов по организации сервисного обслуживания продукции.

2. Выбор и организация каналов сбыта.

Каналы распределения чаще всего различают по уровням, т.е. по количеству коммерческих посредников между производителем и потребителем. Несмотря на обширные рынки сбыта, предприятие осуществляет экспорт спецтехники напрямую без посредников, т.е. используются каналы нулевого уровня.

3. Организация складирования и хранения продукции.

РУП «БААЗ» (Барановичский автоагрегатный завод) имеет складские помещения общей площадью 1000 кв.м. Продукция складируется с соблюдением всех условий хранения.

При увеличении количества складов в системе распределеления стоимость доставки товаров на склады, то есть стоимость дальних перевозок, возрастает, так как увеличивается количество ездок, а также совокупная величина пробега транспорта.

Характер зависимости не прямолинейный, так как здесь имеются условно-постоянная и условно переменная составляющие, в результате чего расходы по доставке растут медленнее, чем расстояние.

Например, при увеличении расстояния с 20 до 60 километров (в 3 раза) расходы по доставке возрастают лишь в 2 раза.

Другая часть транспортных расходов -- стоимость доставки товаров со складов потребителям, с увеличением количества складов снижается. Это происходит в результате резкого сокращения пробега транспорта.

Суммарные транспортные расходы при увеличении количества складов в системе распределения, как правило, убывают. Однако это снижение не носит столь выраженный характер, как снижение расходов на ближние перевозки, так как на форму за влияет увеличение расходов на завоз товаров на склад (при увеличении количества складов).

Рис. 7. Общий график зависимости транспортных расходов от коли используемых складов.

Рис. 8. Зависимость затрат на содержание запасов от количества складов в системе распределения.

4. Предпродажная доработка товаров.

Предпродажная доработка товаров проводится силами специалистов сервисного центра предприятия. Она заключается в следующем:

· доукомплектование поставленной продукции дополнительными агрегатами, например, для соответствия климатическим условиям импортера;

· замена узлов и деталей в целях соответствия стандартам страны-импортера и т.п.

В результате предпродажной доработки товара при доукомплектовании создается дополнительная стоимость. Однако затраты на повторные и некачественно выполненные работы по основной продукции становятся прямыми потерями экспортера.

Часть спецтехники предприятие поставляет в разобранном виде.

5. Упаковка продукции.

6. Доставка и транспортировка продукции.

Как уже отмечалось выше, доставка осуществляется железнодорожным транспортом и автомобильным транспортом.

7. Организация гарантийного, послегарантийного и сервисного обслуживания.

Из-за отсутствия посредников и работы с непосредственными покупателями напрямую, гарантийное, послегарантийное и сервисное обслуживание осуществляется в сервисном центре предприятия, что сопряжено с большими транспортными расходами, как для самого предприятия (при гарантийном обслуживании), так и для его заказчиков (при послегарантийном и сервисном обслуживани

2. Недостатки в системе распределительной логистики ЧТУП «Спецтехника»

Проведенный анализ показывает, что хозяйствующий субъект - динамично развивающиеся предприятие. Но даже при этом можно дать ряд рекомендаций по улучшению логистической деятельности предприятия.

Во-первых, на предприятии случаются неточные прогнозы по объемам продаж, что влечет за собой неточные расчеты расходов на складирование, транспортировку, гарантийное обслуживание, сервис и т.д. и, в конечном итоге - неточное определение комплекса мер по распределительной логистике.

Во-вторых, при экспорте продукции предприятие использует логистические каналы нулевого уровня, т.е. не привлекает к своей деятельности посредников.

Торговое посредничество - весьма важная и неотъемлемая часть современной рыночной экономики. Объективная экономическая необходимость и высокая эффективность торгово-посреднического звена в международной торговле сырьем, полуфабрикатами, готовыми изделиями, машинами и оборудованием, а также услугами доказаны всей практикой работы в сфере реализации зарубежных производителей, экспортеров и импортеров.

Не случайно, что сбытовые структуры крупнейших международных корпораций типа «Дженерал Моторз», «Нестле», «Вестингауз», «Мицубиси Хэви Индастриз», «ИБМ», «Бритиш петролеум» прямо или опосредованно опираются на сотни и тысячи различных посреднических фирм, действующих в различных странах мира.

Огромное число сделок в международной торговле осуществляется с помощью посредников - торговых фирм, организаций и физических лиц, занимающих промежуточное положение между производителями товаров и услуг и их конечными потребителями.

По оценкам различных экспертов, свыше двух третей машинотехнических изделий и оборудования, вовлекаемых в международный оборот, реализуется с помощью торговых посредников. Анализ современной практики международной торговли показывает, что к услугам торговых посредников в своей внешнеэкономической деятельности прибегают в первую очередь мелкие и средние фирмы-поставщики. Использование инструмента посредничества является стержневым в организации сбыта выпускаемых ими товаров.

В-третьих, как уже отмечалось выше, из-за использования каналов сбыта нулевого уровня, гарантийное, послегарантийное и сервисное обслуживание приходится осуществлять в сервисном центре предприятия, что увеличивает время обслуживания и логистические расходы предприятия.

Следовательно, можно выделить следующие проблемы предприятия в области организации распределительной логистики: отсутствие посредников при экспорте товаров и нечеткое планирование объемов продаж.

3. Выводы и предложения по совершенствованию распределительной логистики

РУП «БААЗ» (Барановичский автоагрегатный завод) необходимо привлекать посредников при организации своей деятельности.

В результате, несмотря на расходы по оплате вознаграждения посредников, будет достигнуто следующее:

· привлечение посредников повысит оперативность сбыта товаров, что поспособствует увеличению прибыли фирмы за счет ускоренного оборота его капитала;

· посредники, находясь ближе к покупателю, лучше знают рынок и более оперативно реагируют на изменение его конъюнктуры; что позволит реализовывать товар на более благоприятных для экспортера условиях, освобождая его от многих забот, связанных с реализацией товара;

· привлечение посредников создаст возможность повысить конкурентоспособность товаров за счет сокращения сроков поставок и промежуточных складов, лучшего складирования и хранения товаров, предпродажного сервиса и технического обслуживания, специальной маркировки, доукомплектации изделий в стране сбыта в соответствии с местными требованиями;

· некоторые посредники финансируют сделки экспортера (на основе как краткосрочного, так и среднесрочного кредитования), авансируют поставщиков, вкладывая собственный капитал в создание и функционирование сбытовой сети, что создаст важные экономические преимущества от экономии средств, вкладываемых в обращение;

· посредники обеспечивают для экспортеров возможность относительно быстрого выхода на новые рынки, более легкого доступа к покупателям, что даст возможность предприятию уменьшить или устранить кредитные риски, экономить на бухгалтерских и канцелярских расходах, оптимизировать затраты на маркетинг, рекламу и т.п.;

· посредники, всегда находясь в более тесном контакте с конечными потребителями товаров и услуг, являются важными постоянными источниками ценной первичной информации о рынке - его емкости, тенденциях формирования и изменения спроса, его сегментации, положении конкурентов, перспективах сбыта, ценах и возможностях их изменения, современных требованиях к уровню качества и конкурентоспособности товара. Умелое использование предприятием такой информации, позволит получать важные конкурентные преимущества, активно совершенствовать тактику и стратегию сбыта, многократно окупая затраты на оплату услуг посредников;

· при работе через посредников, специализирующихся на массовом сбыте определенной номенклатуры товаров, возникнет дополнительная выгода за счет снижения издержек обращения на единицу реализуемого товара.

Предприятию для совершенствования распределительной логистике необходимо создавать дилерскую и дистрибьюторскую сеть, прежде всего, в странах Украина, Россия, Казахстан. При этом предприятия, привлекаемые к сотрудничеству, должны заниматься не только продажами спецтехники, но и иметь в своем составе сервисные центры для предпродажной подготовки продукции, а также для ее гарантийного обслуживания.

Планирование производится как по отдельным видам, так и по группам товаров; конфигурация также позволяет выбрать определенные категории покупателей (по регионам, по видам деятельности и т.п.) и составлять отдельные планы для каждой из этих групп. Планы составляются с различной временной детализацией (от дня до года); таким образом, конфигурация дает возможность разрабатывать как стратегические (квартальные, годовые), так и рабочие планы на один и тот же период.

Предусмотрено планирование продаж как по всей фирме в целом, так и по подразделениям или группам подразделений. Это дает возможность руководителям и менеджерам подразделений составлять планы продаж по своим направлениям. Планы подразделений консолидируются в сводный план продаж по организации.

При составлении планов продаж, прогнозируются следующие показатели:

· объемы продаж в натуральном и суммовом выражении;

· себестоимость продажи;

· торговая наценка.

Плановые данные о продажах в натуральном выражении могут вводиться как в ручном, так и в автоматическом режиме. Для последнего варианта используется информация о продажах товаров за предыдущий период, текущих складских остатках и полученных на плановый период заказах покупателей. Эти данные могут использоваться в различных комбинациях, определяемых пользователем. Если для определенных групп товаров необходимо применять отдельные принципы расчета плановых показателей, предусмотрена возможность составления для каждой из них отдельного плана, которые впоследствии будут объединены в один общий план.

Для окончательной доводки плана предусмотрена возможность относительного или абсолютного изменения данных, полученных в результате расчетов, например, для реализации такой стратегии, как «Объем продаж за аналогичный период прошлого года плюс 5%».

Для контроля выполнения разработанных планов в конфигурации предусмотрены развитые средства сравнительного анализа информации о планах и фактических продажах. С помощью них, например, решаются следующие задачи:

· план-фактный анализ продаж за определенный период;

· сравнительный анализ продаж за различные периоды, например за текущий период и аналогичный прошлого года;

· сравнение планов продажи с одинаковой детализацией за различные периоды времени, например, помесячные планы на декабрь текущего и прошлого года.

· сравнение планов с различной детализацией за один и тот же период, например, поквартальные и помесячные планы на первое полугодие текущего года.

При этом данные могут быть предоставлены в разрезе подразделений, сгруппированы для сравнения по отличительным признакам (свойствам) номенклатуры и покупателей. Например, можно провести сравнительный анализ объемов продаж номенклатуры с заданными характеристиками в определенном регионе за различные периоды времени, чтобы выявить сезонные колебания.

Подсистема управления заказами покупателей позволяет реализовать наиболее эффективную для предприятия стратегию обслуживания заказов покупателей, например, стратегию минимизации необходимого для обслуживания заказов складского остатка.

Заключение

Исходя из задач курсовой работы можно сделать вывод о том, что

распределительная логистика является важной составляющей процесса сбыта. Основная цель логистической системы распределения - доставить товар в нужное место и в нужное время. Минимизация издержек на распределение:

- дешевая система транспорта

- поддержание небольших ТМЗ

- наличие оптимального количества складов

- оптимальная мощность складов

- оптимальное расположение складов

Как организация процесса сбыта во всём его многообразии, логистика распределения призвана стать органической частью всей системы производства, нацеленного на удовлетворение разнообразных потребностей заказчиков.

Цели распределительной логистики на примере предприятия РУП «БААЗ» (Барановичский автоагрегатный завод):

- обеспечить постоянную готовность к расширению предложения товаров или услуг

- обеспечить конкурентоспособность товаров или услуг

- постоянно осуществлять поиск новых рынков сбыта и закреплять положение на старых рынках

- обеспечивать транспортировку товаров к месту назначения

- совершенствовать условия поставки

- устанавливать устойчивые контакты с потребителями

- следить за выполнением заказов на поставку

- создавать новые склады на рынках потребителя

- обеспечивать экстренные нужды потребителей

- создавать и поддерживать необходимый уровень ТМЗ

- обеспечивать максимальный сервис

Обобщая теоретические тезисы выделим фазы распределительной логистики:

1. Закупка

1 предприятие

2. Производство

3. Продажа (распределение)

1. Закупка

2. Производство

3. Продажа (распределение)

Распределение одного предприятия тесно связано с закупкой на другом предприятии.

Отличия логистики распределения от логистики закупок в том, что процесс распределения продукции и процесс закупок проходят в разных звеньях сферы обращения, протекают неодинаково и имеют различные целевые задачи. В распределительной логистике исполнитель - предприятие изготовитель, в закупочной - покупатель. Логистические операции и издержки могут быть многовариантны в зависимости от условий поставки.

Переход распределительной логистики в закупочную - транкировка цен.

Оценку на соответствие критериям логистического обслуживания в дополнение к существующим методам анализа деятельности необходимо использовать с целью повышения эффективности бизнеса. Использование преимуществ логистических концепций и методов в деятельности предприятий, обеспечивает высокий уровень качества обслуживания. Внедрение логистического обслуживания позволяет сократить различные виды запасов в снабжении, производстве и сбыте, интенсифицировать процессы движения продукции и ускорить оборачиваемость капитала, снизить издержки производства и обращения продукции и тем самым обеспечить высокую конкурентоспособность предоставляемого обслуживания.

Размещено на Allbest.ru