Маркетинг в туристской индустрии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Обеспечение качества и конкурентоспособности туристского продукта на рынке

2. Основные принципы замера емкости туристского рынка

3. Маркетинговая стратегия туристского предприятия и ее элементы

Список использованной литературы



1. Обеспечение качества и конкурентоспособности туристского продукта на рынке

туристский продукт позиционирование маркетинг емкость

Каждое туристское предприятие должно заниматься анализом, который поможет ему лучше узнать свой собственный продукт. Выявление отличий продуктов фирмы от конкурентных называется позиционированием, являющимся фундаментальной концепцией маркетинга для привлечения специфической клиентуры и более полного удовлетворения запросов определенного сегмента рынка.

Под позиционированием туристского продукта понимается определение на основе маркетинговых исследований наиболее эффективного образа продукта в конкурентном ряду и доведение этого образа до целевой аудитории помощью маркетинговых коммуникаций. По существу сегментация и позиционирование ? две взаимосвязанные аналитические процедуры, цель которых состоит в получении ответов на два главных вопроса:

· кто является покупателями туристского продукта;

· как убедить их купить данный туристский продукт.

Сегментация позволяет получить характеристики, которыми должен располагать туристский продукт с точки зрения желаний, потребностей и предпочтений на рынке. Позиционирование убеждает потребителей, что им предлагается именно тот продукт, который они хотели бы приобрести.

Позиционирование направлено на разработку и создание имиджа туристского продукта, чтобы он занял в сознании клиентов достойное место, отличающееся от положения продуктов конкурентов. Значительный вклад в развитие стратегии позиционирования внесли два специалиста в области рекламы ? Ел Райс и Джек Траут. Они рассматривают его как творческий процесс выделения достоинств существующего продукта: «Позиционирование не относится к вашим действиям по отношению к продукту. Позиционирование ? то, что вы делаете с образом мыслей потребителя, вы позиционируете продукт в сознании потребителя». [2; с. 217]

Позиционирование должно дать ответ на вопрос: «Какова ценность продукта для клиента?» Здесь подразумевается не только чисто практическая выгода от приобретения данного продукта, но и его психологическая ценность («идеальный прообраз продукта»). Дело в том, что положение любого продукта на рынке может быть реальным и оценочным. Реальным оно является в том случае, когда ретроспективный анализ доли рынка позволяет фирме установить фактическое положение услуги на рынке на предшествующих этапах деятельности. Оценочное положение ? это результат представлений специалистов фирмы о позициях ее продукта на рынке. Оно может расходиться с мнением потребителей. Например, фирма предлагает на рынок услуги, которые, на ее взгляд, имеют высокое качество при относительно низких ценах. По мнению же клиентов, фирма занимает другую позицию на рынке: услуги среднего качества при низких ценах. В такой ситуации у туристского предприятия могут возникнуть проблемы с клиентами.

Задача позиционирования туристского продукта является особенно актуальной, когда используется дифференцированный подход охвата рынка, требующий вместо выбора единой позиции на всем рынке позиционирования в каждом сегменте. Следовательно, позиционирование ? это важнейшие средства реализации стратегии дифференцированного маркетинга.

Для того чтобы выбранная позиция работала, она должна стать достоянием потребителей. Все усилия предприятия в рамках комплекса маркетинга должны быть направлены на реализацию стратегии позиционирования. Например, если фирма решила превзойти конкурентов по уровню обслуживания, необходимо составить программы обучения персонала, мотивировать сотрудников, а также осуществлять рекламу, подтверждающую превосходство такого обслуживания. [2; с. 222]

Важным направлением маркетинговых исследований туристского продукта является определение его конкурентоспособности. Получаемые при этом результаты могут быть использованы для решения следующих задач:

· обоснования необходимости совершенствования и обновления продуктов;

· оценки возможного объема сбыта продуктов, обладающих определенным уровнем конкурентоспособности;

· управления процессами реализации туристского продукта;

· выбора ценовой стратегии на конкретном рынке;

· формирования и совершенствования системы управления конкурентоспособностью продуктов на предприятии и т.д.

Определение конкурентоспособности туристского продукта на практике осложняется слабой научной проработкой проблемы. Конкурентоспособность услуг в современной экономической литературе рассматривается с самых общих позиций и чаще всего определяется как возможность сбыта этих услуг в условиях конкуренции. Такое определение не раскрывает сущности рассматриваемой категории, констатируя и без того очевидную зависимость сбыта продукта от его конкурентоспособности. При этом теряется содержание конкурентоспособности конкретного туристского продукта, которая обусловливает распределение спроса между ним и другими обращающимися на рынке продуктами ? конкурентами.

Достаточно распространенным является подход к конкурентоспособности как к комплексу потребительских свойств продукта безотносительно к его стоимости. При этом предполагается, что низках конкурентоспособность ведет к снижению цен на продукты и наоборот. В данном случае последняя отождествляется с качеством продуктов (в широком его смысле), хотя оно ? лишь один из факторов конкурентоспособности.

Встречаются попытки подойти к определению конкурентоспособности продуктов через их цену как универсальную характеристику продукта, в которой отражаются все его потребительские и меновые свойства. Причем развитие таких свойств у конкурирующих продуктов должно проявляться в различии цен, которые, как считают, и есть конкурентоспособность этих продуктов по отношению друг к другу.

По нашему мнению, для того чтобы выявить сущность категории «конкурентоспособность», необходимо учитывать, что она должна рассматриваться с точки зрения потребителя

Рынок представляет собой ту сферу общественных отношений, где продукты, конкурируя между собой, проходят сравнение и проверку на соответствие требованиям потребителей и где выявляется их отклонение от этих требований. При совершении покупки каждый индивидуальный покупатель осуществляет процесс выбора необходимого ему продукта среди ряда аналогов и приобретает только наиболее удовлетворяющий его потребности. [2; с. 223]

2. Основные принципы замера емкости туристского рынка

Емкостью рынка называют потенциально возможный объем реализуемых на нем туристских услуг в течение определенного промежутка времени (как правило, за год).

Данный показатель рассчитывается обычно как в натуральном (количество туристов), так и в стоимостном (объем поступлений от туризма в денежных единицах) выражениях. Емкость зависит от объемов платежеспособного спроса населения, уровня цен и характера туристского предложения.

Расчет емкости рынка базируется на потребительском принципе, что предполагает учет численности населения, а также доли расходов на туризм в бюджете семьи. Это обеспечивает соответствие сущности рассматриваемого показателя, которая достаточно проста и состоит в ответе на вопрос: «Сколько желающих смогут купить данный туристский продукт?».

Зная емкость рынка и тенденции ее изменения, фирма получает возможность оценить перспективность этого рынка для себя. Нет смысла работать на рынке, емкость которого незначительна по сравнению с возможностями предприятия: расходы на внедрение на рынок и работу на нем могут не окупиться.

Следует, однако, иметь в виду, что большая емкость рынка не всегда означает наилучшие возможности для его освоения. На таком рынке может быть сильная конкуренция, высокая степень удовлетворенности потребителей услугами конкурентов, а также действовать другие факторы, которые следует учитывать при принятии решений о выборе того или иного рынка для последующей работы на нем.

Кроме показателя емкости, в практике маркетинговых исследований более широкое применение получил другой ? доля рынка. Он достаточно достоверно отражает результаты деятельности предприятия и обычно определяется как отношение объема продаж продуктов к общему объему продаж на данном рынке, учитываемых в натуральных или стоимостных единицах.

Доля рынка ? это показатель, который необходимо интерпретировать с большой осторожностью. Дело в том, что ее величина прямо зависит от выбора базы сравнения, т.е. базового рынка. Так, доля обслуживаемого рынка (рассчитывается не применительно ко всему потенциальному рынку, а относительно продаж на рынках, где работает предприятие) всегда выше, чем доля рынка в целом. Относительная же доля рынка определяется путем сопоставления продаж фирмы с продажами конкурентов. Если фирма удерживает 30% рынка, три ее основных конкурента ? соответственно 20, 15 и 10 %, а остальные ? 25 %, то относительная доля рынка будет равна 43 % (30:70). Если относительная доля рынка рассчитывается относительно трех главных конкурентов, то она составит 67 % (30:45).

При измерении доли рынка могут возникнуть определенные трудности, связанные с ограниченной доступностью необходимых данных. Так, расчет доли обслуживаемого рынка подразумевает, что предприятие должно оценить суммарный объем продаж в каждом сегменте. Аналогично определение относительной доли рынка требует информации об объемах продаж основных конкурентов.

С помощью рассмотренного выше показателя можно дать оценку уровню конкурентоспособности предприятия с точки зрения освоенного им рыночного потенциала (табл.1).

Таблица 1 Оценка конкурентоспособности предприятия по показателю доли рынка

Оценка рыночной доли	Критерий оценки
Высокая	Доля предприятия находится на уровне (или превышает) рыночной доли двух-трех крупнейших конкурентов
Средняя	Доля предприятия равна средней доле ведущих конкурентов
Пониженная	Доля предприятия несколько ниже доли ведущих конкурентов
Низкая	Доля предприятия значительно ниже доли ведущих конкурентов

Очевидно, что с ростом рыночной доли позиции предприятия выглядят все более устойчивыми. Дело в том, что доля фирмы на рынке наибольшим образом влияет на норму получаемой прибыли. Результатом исследований Американского института маркетинга и Гарвардской школы бизнеса является опытная закономерность, показанная на рис. 1.

	Менее 10	10 - 20	21-31	31-40	Более 40
30
20
10

Рис.1. Рыночная доля предприятия (%)

В практике деятельности зарубежных туристских фирм считается обязательным иметь данные по емкости и доле рынка. В противном случае будет трудно или вообще невозможно реагировать на изменения рыночной ситуации. [2; с. 166]

3. Маркетинговая стратегия туристского предприятия и ее элементы

Одна из основных целей маркетинга ? установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности туристского предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно добиться согласованных действий внутри туристского предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность.

Стратегическое маркетинговое планирование ? процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Смысл и особенности стратегического маркетингового планирования заключаются в том, что оно:

· поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;

· координирует решения и действия в области маркетинга;

· сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

· ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели на реагирование на уже происходящие изменения;

· позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритета распределения всегда относительно ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и сконцентрировать все свои усилия на их достижение;

· служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

· мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

· дает возможность обоснованно разрабатывать программы маркетинга, ориентированные на достижение поставленных целей;

· создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд уровней:

· ситуационный анализ;

· планирование целей предприятия;

· разработка альтернативных стратегий;

· выбор и оценка стратегии;

· разработка программы маркетинга. [1; с. 232]

Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия ? ситуационный анализ.

Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых исследований, с помощью которых выявляются рыночные возможности предприятия.

Рыночные возможности представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием, исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристских услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, измучаются в процессе ситуационного анализа.

Таким образом, ситуационный анализ главным образом направлен на выявление:

· возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;

· сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия.

После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности туристской фирмы.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ. [1; с. 233]

Нематериальные (неосязаемые) активы ? это, как правило, качественные характеристики предприятия: престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т. д.

Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть:

· известное имя;

· высокое качество оказываемых услуг;

· индивидуальный контакт с клиентами;

· ориентация на потребителя, его запросы и пожелания;

· устойчивая клиентура;

· действенная реклама;

· благоприятные условия для продажи услуг;

· квалификация персонала, грамотный менеджмент;

· опыт работы и т.д.

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:

· Каково настоящее положение предприятия?

· В каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?

Ответив на них, можно сформулировать еще один вопрос: на что должна быть нацелена деятельность предприятия?

Следовательно, на втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия. [1; с. 235]

Рассмотрение целей, устанавливаемых туристским предприятием в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Маркетинговые цели должны характеризоваться:

· конкретностью и измеримостью;

· достижимостью;

· ориентацией во времени;

· избирательностью;

· участием сотрудников в их постановке.

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности.

Достижимость целей ? принципиальное требование при планировании.

Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

К выбору целей необходимо подходить избирательно.

Типичные цели туристских предприятий могут быть объединены в следующие группы:

· экономические;

· «эгоистические»;

· социальные.

Экономическими целями могут быть увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбыта, рационализация продукта, предупреждение устаревания некоторых видов услуг и т.д.

«Эгоистические» цели включают повышение престижа, известности, имиджа туристского предприятия.

Социальные цели рассматриваются с точки зрения развития услуг, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода. Эти цели также могут выражаться в развитии продуктов, которые способствуют охране окружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных условий, позитивно сказываются на занятости населения и т.д. [1; с. 237]

При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт ? рынок» (табл.2).

Таблица 2 Матрица «продукт ? рынок»

Продукт Рынок	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

· фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

· фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

· фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

· фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом.

Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков. [1;с.239]

Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл.3)

Таблица 3 Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт ? рынок»

Стратегия	Вероятность успеха, %	Расходы
Глубокое проникновение на рынок	50	Базис
Разработка продукта	33	Увеличение в 8 раз
Развитие рынка	20	Увеличение в 4 раз
Диверсификация	5	Увеличение в 12 - 16 раз

Ряд маркетинговых стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост ? рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты ? основной источник доходов фирмы.

В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост).

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост).

После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж ? относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл. 4). [1; с. 241]

Таблица 4 Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Цель фирмы	Вид стратегии
Завоевание или расширение доли рынка	Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка	Оборонительная
Уход с рынка	Отступление

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.

Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:

· если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

· внедрение на рынок нового продукта;

· фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

· при удовлетворительной позиции фирмы;

· в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

· в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны конкурентов. [1; с. 242]

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

При разработке альтернативных маркетинговых стратегий применяется также модель конкуренции М. Портера. Она выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, нежели можно предположить первоначально.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство и сбыт продукта, но способность фирмы разрабатывать и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты.

Не так однозначно, как может показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на определенных услугах, как можно было подумать, а способность удовлетворять особые потребности клиентов и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов.

Имея в виду такое толкование конкурентных преимуществ, с целью их получения выделяют следующие стратегии:

· массового маркетинга;

· дифференцированного маркетинга;.

· концентрированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам.

Основная идея стратегии дифференцированного маркетинга заключается в том, что туристское предприятие предлагает разливные продукты, отличающиеся от услуг конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает продукты в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп клиентов.

Выбор маркетинговой стратегии осуществляется руководством туристского предприятия. Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетинговой стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию.

Интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии.

Финансовые ресурсы предприятия очень существенно сказываются на выборе стратегии.

Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала. [1; с. 245]

Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии.

Во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно приниматься во внимание временной фактор.

Оценка выбранной стратегии производится по критериям ее соответствия:

· целям предприятия (анализ правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации);

· состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения; в какой степени учтены факторы динамики рынка, развития жизненного цикла продукта; приведет ли стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.);

· потенциалу и возможностям предприятия (в какой степени выбранная стратегия увязана с другими стратегиями; соответствует ли она возможностям персонала; позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию и т.п.);

· степени риска (реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям может привести провал стратегии; оправдает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии). [1; с. 246]

Для выбранной стратегии разрабатывается программа маркетинга, которая дает ответы на вопросы:

· что будет сделано?

· когда?

· где?

· кем?

· какие для этого необходимы средства?

Следовательно, на этапе разработки программы речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс, а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.

Структура маркетинговых программ может быть различной. Однако суть их, как правило, типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности предприятия за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления выбранной маркетинговой стратегии.

Наибольшую часть программы маркетинга занимает описание инструментария и способов реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга:

· продуктовой стратегии;

· ценовой стратегии;

· сбытовой стратегии;

· коммуникационной стратегии.

В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).

В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, предусматриваются меры по контролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета маркетинга. [1; с. 247]

В практике маркетинга используются различные методы формирования бюджета.

Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным.

Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить».

Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема продаж. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года.

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.

Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив реализации маркетинговой стратегии.

Определяя бюджет, необходимо не только подсчитать общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка продуктов, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их. [1; с. 249]



Список использованной литературы

1. Маркетинг в туризме: Учебное пособие А. П. Дурович - 3-е издание - Мн: Новое знание, 2003 - 496 с.

2. Маркетинговые исследования в туризме: Учебно-практическое пособие А. Дурович, Л. Анастасова. - М.: Новое знание, 2002 - 348 с.

Размещено на Allbest.ru