Организация маркетинговой службы предприятия

Типовые структуры службы маркетинга на предприятии подробно описаны Ф. Котлером. Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура, ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль, и место в структуре управления предприятием. Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей (рис.1.1). При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

· количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;

· план мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;

· стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Рис. 1.1 Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями предприятия

Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производству перспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

· о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;

· об уровне квалификации специалистов;

· о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

· о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции. С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует при:

· разработке планов внедрения передовой техники;

· организации производства;

· определении экономической эффективности новой продукции и технологии;

· анализе работы предприятия;

· разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом материально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой для производства материально-технической продукции и управления ее запасами.

Взаимодействие с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований. C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопросам правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия. В соответствии с основными направлениями деятельности служба маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во взаимодействии с внешними предприятиями и организациями. Услугами сторонних организаций пользуются, как правило, небольшие предприятия, относящиеся к III - IV категории по численности промышленно-производственного персонала.

В случае выделения маркетинга в отдельную целевую систему или подсистему распределение специальных функций управления по функциональным подсистемам может соответствовать приведенному в таблице 1.

Таблица 1 Примерный перечень специальных функций управления в подсистеме "Маркетинг"

С переходом к рынку управление маркетингом приобретает такое же значение, как и управление производством, финансами и кадрами. Руководители маркетинга несут всю полноту ответственности за координацию и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования развития рынка и ассортимента продукции предприятия. Они отвечают теперь за управление всей деятельностью предприятия в сфере маркетинга, за организацию исследований маркетинга, за разработку планов маркетинга, за представление руководству фирмы планов и предложений, направленных на достижение намеченных целей, и за получение согласия руководства на их проведение в жизнь. Для обеспечения реализации возложенных на службу маркетинга задач, она должна иметь хорошее информационное обеспечение, в том числе определенную информацию и по стадиям жизненного цикла товара. На первых двух стадиях (выработка стратегии товара и формирование плана НИОКР) жизненного цикла продукта (ЖЦТ) службе маркетинга необходима следующая информация:

· описание на количественном или качественном уровне социально-экономических целей предприятия;

· задания, содержащиеся в директивных документах, и основные задания целевых комплексных программ, народнохозяйственных планов;

· сведения об объекте планирования (изделия, технологический комплекс и т.п.);

· эталонное представление о проектируемом объекте, прогнозируемые показатели перспективного образца;

· патентная документация, отчеты по НИР, технологические решения перспективного образца;

· имеющиеся прогнозы конъюнктуры;

· утвержденные типажи машин, описания и проекты международных стандартов и сертификационных требований;

· каталоги, проспекты, почтовая реклама, промышленные классификации, статьи в периодических журналах, справочники по параметрам изделия для рассматриваемой группы однородной продукции;

· промышленные образцы;

· сведения об унифицированных узлах общепромышленного производства;

· предложения лицензий и сведения о деловой репутации возможных партнеров;

· сведения о научно-техническом потенциале предприятия применительно к объекту разработки;

· сведения о производственных и материальных ресурсах.

Результаты деятельности службы маркетинга, необходимые для успешного осуществления первой и второй стадии ЖЦТ, состоят в следующем:

· данные о потребности в изделии внутри страны и на внешнем рынке (оценки областей применения, возможных объемов продаж, географическое размещение потребителей и т.п.);

· прогноз затрат на разработку, освоение и эксплуатацию изделия:

· данные о фирмах-конкурентах и их возможностях по разработке и производству аналогичных товаров;

· параметры отечественных и зарубежных аналогов, оценка конкурентоспособности изделия;

· предложения по улучшению характеристик перспективного образца;

· предложения по модернизации технологии производства и оборудования;

· предложения по стратегии цен и динамики выпуска изделий;

· рекомендации по привлечению сторонних организаций, предприятий, специалистов (как источников идей, технологий, ресурсов и т.д.);

· предложения по формированию спроса на изделия, инфраструктуры реализации продукции предприятия.

На третьей стадии ЖЦТ - опытно-конструкторских и опытно-технологических работ - деятельность службы маркетинга сводится к уточнению и корректировке требований к объему разработки на основе текущей и прогнозной информации о характеристиках изделий, влияющих на активный спрос, динамику цен изделия-аналога и т.д. На этой стадии службе маркетинга необходимы следующие данные:

· информация, используемая на предыдущих стадиях;

· информация о технических, эргономических, экономических и прочих требований к изделию возможных потребителей, их критериях оценки экономического эффекта от использования изделия;

· лимитные цены;

· требования к показателям качества и надежности к изделиям-аналогам. Результаты деятельности службы маркетинга на рассматриваемом этапе следующие:

· требования к качеству и надежности изделия;

· оценки технико-экономической эффективности изделия у потребителя;

· уточненные требования к техническим, экономическим, эстетическим, эргономическим и другим характеристикам изделия;

· данные о деятельности ведущих предприятий и организаций в области разработок аналогичных изделий;

· результаты анализа патентно-лицензионной деятельности ведущих отечественных и зарубежных фирм

· оценки патентной чистоты объектов разработки;

· оценки целесообразности патентования за рубежом;

· сведения о технологичности, узких местах, причинах брака в производстве товаров-аналогов.

На стадии производства изделий служба маркетинга осуществляет свои основные функции в целях возможной коррекции технических решений в соответствии с изменениями конъюнктуры рынка, требований заказчиков, другими причинами, осуществляет оценку последствий изменений в характеристиках изделий, вызванных теми или иными изменениями в процессе производства. На стадиях поставки, реализации и эксплуатации продукции служба маркетинга наряду с информацией, используемой на предыдущих стадиях, использует сведения:

-об особенностях эксплуатационной среды, структуре и особенностях технологических и прочих комплексов, в которых функционируют изделия-аналоги; - о деятельности фирм-конкурентов, действующих в соответствующих областях применения;- об ограничениях, связанных с законодательством, охраной окружающей среды и т.п.; - о формах и методах организации рекламы; - об эксплуатационных характеристиках изделий-аналогов; - о географическом распределении покупательной способности различных групп потенциальных потребителей; - об основных положениях таможенного законодательства, торговых льготах и предпочтениях; - о средних отечественных и зарубежных ценах, динамике цен на изделия-аналоги; - о способах и средствах организации сервисных служб, курсов подготовки персонала; - о стоимости, средствах, методах транспортирования, упаковки и т.д. - об условиях предоставления кредитов; - о правилах демонстрации на выставках и ярмарках. Результаты работы службы маркетинга на рассматриваемых этапах ЖЦТ таковы:

· данные о действительном и потенциальном спросе на изделие (по географическим зонам и областям применения, объемам закупок и т.д.);

· данные об условиях эксплуатации изделий у потребителей;

· предложения по организации сервисных служб, курсов подготовки персонала;

· организация и проведение мероприятий по формированию активного спроса на изделие (реклама, выставки, презентации и т.д.);

· стратегия цен, динамика объемов производства;

· предложения по организации, средствам, срокам, формы реализации экспортных поставок;

· сведения о специализированных организациях-посредниках, состоянии эксплуатации изделий и динамике продаж;

· предложения по улучшению технических характеристик изделия по результатам эксплуатации;

· предложения по организации, планированию и финансированию разработки, производства и эксплуатации новых изделий.

Для получения и обработки вышеуказанной информации предприятиям, особенно небольшим, в условиях рыночной экономики целесообразно обращаться к услугам специализированных центров и систем. В условиях настоящего рынка, характеризующегося все увеличивающимся уровнем конкуренции, компании ищут новые варианты структур управления, способные противостоять сильным конкурентным образованиям. Поглощение предприятий, объединения и слияния компаний также являются реакцией на усложнение рынка и увеличение интенсивности конкуренции. Эта тенденция ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требует организации социальным координирующих органов. Их создание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих интересов. В качестве таких органов выступают координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена, финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации. В случае добровольного объединения представительство в координационном совете является пропорциональным капитализации компаний. При поглощениях оно, как правило, обеспечивается по усмотрению инициатора поглощения.

Помимо создания координационных советов важной тенденцией в структурном построении объединенной корпорации является сближение структур финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и совместимость результатов деятельности требует более интенсивной информационной взаимосвязи служб, координации работы на уровне функциональных исполнителей.

Иногда это приводит к типизации структур, что, впрочем, не всегда можно считать рациональным. Большое внимание к необходимости координации работ в структуре управления является также следствием диверсификации деятельности компаний.

Однако помимо координационных функций диверсификация (как инструмент поиска рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения экономической безопасности основного бизнеса) требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.

Для абсолютного большинства зарубежных автомобильных компаний, кроме "Дженерал Моторс", объем прибыли от реализации автомобилей составляет менее половины всей прибыли "Тойота" получает от продажи автомобилей 30%, Ниссан - 35%, Мерседес-Бенц - 41%, Фиат - 42% (табл.2), что свидетельствует о высокой степени их диверсификации.

Таблица 2 Источники формирования прибыли концерна "Фиат" в 1995 году

В отдельных случаях диверсификация является логическим продолжением основного бизнеса. В этой случае усилия направлены на комплексное обеспечение собственными силами всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры. Так, на "Тойоте" созданы специальные исследовательские лаборатории, производство и реализация механообрабатывающих станков, хозяйственных товаров, оборудования для строительных работ, производство хлопчатобумажных тканей, управление недвижимостью. Вместе с тем развивается и традиционное для "Тойоты" производство прядильного и ткацкого оборудования - бизнес, с которого началась деятельность компании. В целом количество работающих на предприятиях, непосредственно занятых в основном производственном процессе "Тойоты", превышает 107 тыс человек. АО АвтоВАЗ создало одноименный банк, страховую компанию, дистрибьюторский концерн "ЛогоВАЗ.

Активная конкурентная борьба подразумевает непрерывное внедрение новшеств в сфере проектирования, производства, реализации и эксплуатации продукции. Инновационный характер управления в конкурентной среде часто является причиной изменения формы организации управления. Этот процесс требует серьезных затрат и происходит болезненно, так как отвлекает от решения неотложных производственных задач и расходует временной ресурс, так необходимый для работы в режиме опережения конкурентов. Видимо поэтому предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы предприятия, остаются за стабильными бюрократическими линейно-функциональными структурами. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей, а также централизация принятия решений на уровне линейных руководителей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления. Единственным, но достаточно частым отклонением от правила является внедрение в линейно-функциональные структуры элементов предметной (товарной) организации непосредственно в производственных цехах, способствующее повышению ответственности за выпуск конечной продукции.

1.2 Создание "буферных" структур и рыночная ориентация генеральной схемы управления компанией

Компания "Форд" пришла к необходимости создания "буферных" структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя "удары" рыночной среды, с другой, - являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка. при этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкретных преимуществ, заложенных в технологические процессы, - качество, надежность, безопасность, экономичность и т.д.

Особенностью данного подхода является выделение из "классических" линейно-функциональных структур производственных отделений, служб маркетинга, рекламы, сбыта, гарантийного обслуживания (в отдельных случаях МТС) в самостоятельную группу. Она подчиняется непосредственно первому руководителю предприятия или его заму и отвечает за своевременную реакцию на изменения конъюнктуры.

Деятельность такой группы направлена на организацию связей с внешней средой, и, таким образом, она выступает в качестве "буфера, фильтра". Часть маркетинговых функций в этой структуре, в отличие от линейно-функциональной, вынесена за пределы основной структуры предприятия, в первую очередь, это касается непосредственно процесса реализации продукции и изучения потребностей покупателей, так как именно этот блок маркетинговых процедур позволяет ориентировать весь процесс создания продукции.

Механизм маркетинговой связи может быть создан в системе оптовой и розничной реализации продукции. Огромный опыт такой работы имеют японские автомейкеры. Генеральные схемы управления компаниями "Тойота" и "Ниссан" представляют собой рыночно ориентированные структуры, отражающие основные этапы производства и сбыта автомобилей. Верхний эшелон иерархии занимает сеть реализации продукции, состоящая из дилерских контор и торговых групп. Ее главенствующее положение не случайно. Каналы реализации продукции задают основные целевые установки для функционирования компании в целом. Стратегия развития разрабатывается и утверждается высшим управляющим органом.

1.3 Специализация службы маркетинга на группах товаров

Построение непосредственно структуры управления маркетинговой службой в автомобильных компаниях имеет тенденцию к специализации на отдельных самостоятельных группах товаров (автомобили различного назначения, запасные части, сервисное и диагностическое обслуживание и т.п.).

В условиях жестокой продуктовой конкуренции такой подход позволяет повысить ответственность за сбыт и дает возможность ориентировать систему продвижения автомобилей различного класса на целевые группы потребителей. Обычно в каждой из продуктовых групп выделяются специалисты по исследованию рынка, сбыту, рекламе и планированию продукта, несмотря на неэкономичность подобных структур и слабую координацию работ на уровне всей компании, управление маркетингом в них направлено непосредственно на весь жизненный цикл однородных групп товаров, что повышает эффективность продаж. Классическим примером такой службы является маркетинговая структура компании "Дженерал Моторс" (рис2.1).

Рис.2.1 Построение маркетинговой службы в компании "Дженерал Моторс

Вместе с тем, параллельно с продуктовыми структурами, широкое распространение получили региональные маркетинговые центры. Они входят в региональные представительства компании и предназначены для выполнения всего комплекса маркетинговых работ с учетом конкретного рынка сбыта.

Линейное руководство работой данной структуры осуществляет директор представительства, методическое - продуктовые службы маркетинга головного офиса компании. Основной опорой региональных служб являются менеджеры по маркетингу и сбыту дилерских контор, выставочных салонов и сервисных центров.

Как показывает практика, наиболее существенные реорганизации компаний происходят под воздействием меняющихся условий конкуренции. Основные причины развития организационных структур управления в современных условиях необходимо искать в стремлении компаний опередить конкурентов, обеспечить организационные условия для создания и использования конкурентных преимуществ.

ГЛАВА 2. Портфельный анализ

Матрица БКГ (вариант 1).

В табл. 1. представлены данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков.

Таблица 1 Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков

Исходя из этих данных определяем относительную долю рынка СХП и долю рынка СХП.

ОДР СХП1 = 2063/792 = 2,6

ОДР СХП2= 1238/724 = 1,7

ОДР СХП3 = 155/970 = 0,16

ОДР СХП4= 1944/7472 = 0,26

ОДР СХП5= 486/210 = 2,31

ОДР СХП6 = 625/1565 = 0,4

ОДР СХП7 = 3030/2528 = 1,2

ОДР СХП8 = 1327/3470 = 0,38

ОДР СХП9 = 195/1393 = 0,14

ОДР СХП10 = 1166/1458 = 0,8

Доля рынка СХП1 = (2063/5900)*100% = 35%

Доля рынка СХП2 = (1238/4100)*100% = 30%

Доля рынка СХП3 = (155/2200)*100% = 7%

Доля рынка СХП4 = (1944/8100)*100% = 24%

Доля рынка СХП5 = (486/1800)*100% = 27 %

Доля рынка СХП6 = (625/5200)*100% = 12%

Доля рынка СХП7 = (3030/8150)*100% = 37%

Доля рынка СХП8 = (1327/6000)*100% = 22%

Доля рынка СХП9 = (195/3940)*100% = 5%

Доля рынка СХП10 = (1166/5320)*100% = 22%

По полученным данным построим матрицу БКГ, отложив по горизонтальной оси относительную долю рынка, а по вертикальной - темпы роста рынка.

Матрица представлена на рис. 3.1.

В табл. 2. и табл. 3. представлены экспертные оценки привлекательности рынков и экспертные оценки конкурентных позиций СХП соответственно.

С помощью этих данных находим привлекательность рынка и конкурентную позицию СХП.

Таблица 2 Экспертные оценки привлекательности рынков

Таблица 3 Экспертные оценки конкурентных позиций СХП