Методологические проблемы разработки конкурентной стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегий, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.[3]

Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей.[4]

Устойчивое конкурентное преимущество является как базисом, на котором строится успешный бизнес, так и главным критерием отбора проектов успешными инвесторами. Второе, впрочем, является следствием первого.[5]

Настоящая курсовая работа посвящена тому, как компания может завоевать и сохранить конкурентное преимущество. Сначала рассмотрим понятие конкурентного преимущества предприятия, затем рассмотрим виды конкурентных стратегий. В заключении, разработаем конкурентную стратегию для предприятия, конкретнее, для Солигорского районного узла электросвязи Минского филиала республиканского унитарного предприятия электросвязи (РУП) «Белтелеком».

1 ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге) так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую форму производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является, таким образом, относительным определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. [2]

Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой «производительности», которое обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемой рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.[6]

Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

- целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;

- пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производители с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, невысокие премии работникам, нетерпимость к отходам, скрупулезный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия работников в деле снижения издержек производства. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.

Фирма, претендующая на роль производителя с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат.

Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства.

В качестве примера фирм, успешно реализующих стратегии снижения издержек производства, приведем Линкольн Электрик по производству оборудования для дуговой сварки, Бриггс и Страттон - небольших двигателей внутреннего сгорания, БИК - шариковых ручек, Блэк и Декер - инструмента, Дизайн Мануфекчурин - посудомоечных машин (известных на рынке под торговой маркой СИАРС КЕНМОР), Беард - Пулан - цепных пил, Форд -большегрузных автомобилей, Дженерал Электрик - множества бытовых приборов, ВОЛ-МАРТ - розничной продаже товаров, Саусвест Эарлайн - коммерческих воздушных перевозок.

Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.

Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.

Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

а) устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;

б) продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

в) сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

Проводя дифференциацию, фирма должна строго контролировать уровень издержек производства, не позволяя ему превысить уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величины дополнительных издержек, будет слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, если в результате ее реализации фирма получает конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с легкостью перекрывающую дополнительные затраты.

Эффективным может быть также использование дополнительных признаков дифференциации, если это не связано с высокими затратами, но способствует более полному удовлетворению запросов клиентов - например, первоклассные рестораны, как правило, предоставляют такие дополнительные услуги, как ломтик лимона в стакане с водой, парковка автомобилей и др.[2]

Таблица 1 - Отличительные признаки основных стратегий предприятий

2 ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

Конкурентные стратегии

Учет в явной форме позиций и действий конкурентов представляет важный компонент стратегии развития. Анализ конкурентоспособности позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества фирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий. Следующий шаг - на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.

- стратегии лидера рынка;

- "бросающего вызов";

- "следующего за лидером";

- специалиста («нишера»).

Стратегии лидера

Фирма - «лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В распоряжении фирмы-лидера широкий выбор стратегий.

1.1. Расширение первичного спроса

Обычно лидер - эта та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Мы находим здесь компоненты стратегии интенсивного роста. Расширяя таким образом, базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Удобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяем, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.

1.2. Оборонительная стратегия

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором после того, как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Возможны различные оборонительные стратегии:

инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов;

консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка

конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой войны или рекламной борьбы.

1.3. Наступательная стратегия

Увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию, - это третий путь, открытый для доминирующей фирмы. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках. Очевидно, однако, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания органов, контролирующих сбалансированность конкурентной среды. Кроме того, доминирующие фирмы скорее могут стать объектом давления со стороны обществ потребителей.

1.4. Стратегия демаркетинга

Фирма-лидер может рассмотреть и четвертую стратегию: сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Один из многих возможных путей - это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

В этой ситуации применима также стратегия «внешнего маркетинга», цель которого - подчеркнуть социальную роль фирмы по отношению к различным группам. Например, одна из крупных торговых фирм Бельгии, доминирующая на рынке пищевых продуктов, охотно играет роль борца с инфляцией, пропагандируя свою политику цен: она в широких масштабах предлагает «более простые товары» по ценам на 30-40% ниже цен на марочные товары.

Стратегии «бросающего вызов»

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии «бросающего вызов» - занять место лидера.

Две проблемы в этом случае являются ключевыми: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки. Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается равным 3 к 1.

Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена, не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Именно так действовали многочисленные японские фирмы на рынках электроники и автомобилей.

Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.

Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать различные формы. Проводя прямую аналогию с военной стратегией, можно назвать стратегии обхода, окружения, партизанской войны, мобильной зашиты и т.д.

Правильная оценка возможностей реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. М. Портер предлагает использовать для такой оценки следующие критерии.

Уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим?

Провокация: какие действия могут настолько угрожать целям конкурента. что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

Эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их?

Идеальной представляется стратегия, которой конкурент, в связи с его текущим положением или приоритетными целями, бессилен противодействовать.

Уже подчеркивалась тенденция к обострению конкурентной борьбы на насыщенных или стагнирующих рынках: при этом противодействие атакам конкурентов может стать приоритетной целью. Риск стратегии, основанной исключительно на «воинственном маркетинге» в том, что, уделяя слишком много сил борьбе с конкурентами, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей покупателей. Фирма, занятая только конкурентной борьбой, занимает скорее реактивную позицию, зависящую от действий конкурентов, а не от эволюции потребностей рынка. Очевидно, необходим баланс между этими двумя ориентациями.

Стратегия «следующего за лидером»

Уже говорилось, что «следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка, было установлено, что они способны преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей, чем доминирующие конкуренты. Как мы уже говорили, фирмы с малой долей на медленно растущих рынках вовсе необязательно являются «собаками», или «мертвым грузом».

В указанной работе отмечены четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.

- Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

- Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

- Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

- Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

Стратегии специалиста

Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель - стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации. Для того, чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять следующим условиям:

- обладать достаточным потенциалом прибыли;

- иметь потенциал роста;

- быть малопривлекательной для конкурентов;

- соответствовать специфическим возможностям фирмы;

- иметь устойчивый барьер входа.[1]

3 РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТЯ

В настоящее время рынок услуг доступа в Интернет в Беларуси представлен 34-мя компаниями, не считая их филиалов. В г.Минск располагается 22 компании, 8 компаний в г.Гомель, 7 компаний в г.Брест, 3 - в г.Могилев, 3 - в г.Гродно, 1 компания в Витебске, 1 - в г.Полоцк и 1 - в г.Светлогорск. Самые крупные из них, не считая услуги интернет доступа РУП «Белтелеком», имеют свои филиалы во всех областных городах республики. Это такие компании как Атлант Телеком, Деловая сеть, Баснет и у компания АйПи ТелКом филиал расположен в г.Гомель.

Но, несмотря, на такое обилие фирм Интернет-провайдеров спрос на услуги Интернет не уменьшаются, что создает объективные предпосылки для развития отрасли.

На нашем рынке все Интернет-фирмы арендуют каналы у РУП «Белтелеком», поэтому острой конкурентной борьбы не существует, но качество предоставляемых услуг разное, также цены на оборудование и тарифы также отличаются. Провайдеры, предоставляющие хорошее качество соединения и высокие скорости передачи данных, несут большие затраты, что ведет к повышению себестоимости услуги. Пользователь хочет получить приемлемое качество, но не хочет или пока не готов платить за него больше, поэтому складывается ситуация неудовлетворенности около 60% потребителей деятельностью своего провайдера, а 20% клиентов, довольных качеством получаемых услуг, не устраивают ценовые параметры. Положительный момент бизнеса Интернет-провайдера - отсутствие какой бы то ни было сезонности, что делает его особенно привлекательным. В любое время года число клиентов всегда стабильно, хотя могут происходить незначительные колебания, которые никак не зависят от времени года.

В этой работе я исследую конкурентов Белтелекома, точнее услуги доступа в Интернет по технологии ADSL, SDSL и dial-up, и в заключении сделаю выводы по улучшению продаж услуги, и выясню, что нужно делать, чтобы обойти конкурентов.

РУП (Республиканское унитарное предприятие электросвязи) «Белтелеком» учреждено 3 июля 1995 года. РУП «Белтелеком» является национальным белорусским оператором электросвязи.

В августе 2004 года из РГО (Республиканское государственное объединение) «Белтелеком» произошло преобразование в РУП «Белтелеком»

РУП «Белтелеком» осуществляет передачу данных по коммутируемой сети (dial-up), ISDN, выделенной линии на всей территории Республики Беларусь. Компания обладает сертификатом качества, согласованным с требованиями СТБ ИСО 9001-2001.

ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line -- асимметричная цифровая абонентская линия). Данная технология является асимметричной, то есть скорость передачи данных от сети к пользователю значительно выше, чем скорость передачи данных от пользователя в сеть. Такая асимметрия, в сочетании с состоянием «постоянно установленного соединения» (когда исключается необходимость каждый раз набирать телефонный номер и ждать установки соединения), делает технологию ADSL идеальной для организации доступа в сеть Интернет. Технология ADSL обеспечивает скорость «нисходящего» потока данных в пределах от 1,5 Мбит/с до 8 Мбит/с и скорость «восходящего» потока данных от 640 Кбит/с до 1,5 Мбит/с (помните о зависимости данных технологий от длиных линии). Использование такой системы имеет смысл, так как общий объем данных, переданный в обоих направлениях, делится в отношении: 90% - данные, полученные пользователем из Интернета и 10% - данные, переданные пользователем в Интернет

На сегодняшний день интернет-провайдер РУП «Белтелеком» находится не в списке лидеров, но и не на последнем плане. Из 25 компаний, предлагающих аналогичный доступ к сети Интернет торговая марка «byfly» занимает 10-ое место, по отзывам абонентов.

Стоимость услуг для конечного пользователя складывается из месячной абонентской платы в зависимости от выбранного тарифного плана, в случае выбора плана с ограничением по трафику, абонент оплачивает свой перебор сверх трафика. Оборудование при подключении выдается бесплатно на время пользования, и первоначальное подключение производится бесплатно, что очень положительно влияет на потребителя при выборе своего интернет-провайдера.

Предоставление услуг сопровождается круглосуточным мониторингом канального и абонентского оборудования, что обеспечивает полную защиту сетей клиентов от несанкционированного доступа. Кроме того, если абонент серьезно относится к безопасности своих данных, то он самостоятельно будет хранить свою учетную запись в неведении от знакомых и друзей. В компании существует круглосуточная служба технической поддержки пользователей, куда вы, являясь клиентом этой компании, можете обратиться по возникающим у вас вопросам, связанным с трудностями в работе с сетью, или иным вопросам, которые касаются использования услуги в целом, а также в каждом узле электросвязи по республике есть местная служба технической поддержки, где работают квалифицированные специалисты.

Предоставляется очень удобная форма оплаты, а также несколько способов оплаты. Для физических лиц это авансовая форма оплаты, которую можно вносить любыми суммами в удобное для пользователя время, так как месячная абонентская плата списывается равными долями ежедневно. Оплату производить можно в любом почтовом отделении, в сервисных центрах РУП «Белтелеком», также с помощью банкоматов и инфокиосков, а с недавнего времени стал доступен и такой способ оплаты, как SMS - банкинг, что очень удобно для молодых и занятых пользователей. Для юридических лиц предоставляется на выбор две формы оплаты, как авансовый, так и кредитный, что, на мой взгляд, очень удобно для больших компаний, которые не могут отслеживать ежедневно расходы по пользованию Интернетом, поэтому для них удобнее, чтобы эти расходы были включены в услуги электросвязи.

Для сравнения я выбрала такие фирмы интернет-провайдеров как СООО «ТЕЛЕКОМ МЕДИА СИСТЕМС» (ТСМ) - конкурент №1, и компанию ISP Anitex - конкурент №2.

Для выделения стратегических групп конкурентов (СГК) необходимо построить позиционную карту СГК на основе корреляции показателей цены и качества услуг конкурирующих фирм (параметр качества включает скорость передачи/получения данных, чистоту и непрерывность сигнала; цена представлена безлимитными тарифами за месяц, что позволяет избежать несоответствия в способах расчета цены (почасовом и по объему информации). Исходные данные для построения позиционной карты СКГ приведены в таблицах 2,3,4.

конкурентный стратегия преимущество рынок

Таблица 2 - Значения показателей цены предоставления оборудования и качества услуги «byfly» для построения позиционной карты СГК

Таблица 3 - Значения показателей цены предоставления оборудования и качества услуги СООО «ТСМ» для построения позиционной карты СГК

Таблица 4 - Значения показателей цены предоставления оборудования и качества услуги ISP Anitex для построения позиционной карты СГК

Рисунок 1 - Позиционная карта стратегических

групп конкурентов (СГК)

Выделение групп услуг конкурирующих фирм позволяет определить позиции услуг «byfly» относительно соответствующих видов услуг конкурентов, а следовательно указывает на те продукты, которые наиболее подвержены конкуренции на рынке Интернет-услуг. Из Рисунка 1 видно, что первую группу конкурирующих продуктов образуют услуги доступа в Интернет по выделенной линии (технологии xDSL и оптоволокно), как самого первого, известного и разработанного вида доступа; для доступа в интернет по коммутируемой линии (Dial-Up) наше предприятие предоставляет самую низкую цену на безлимитный тарифный план и качество передачи данных выше, чем у конкурентов. Вторая группа конкурирующих услуг Интернет-доступа представлена услугами доступа в интернет по выделенной линии, но каждая из фирм предоставляет этот вид доступа при помощи немного отличающихся технологий, что отражается на качестве и ценах предоставляемой услуги. Следовательно, есть основания сконцентрировать внимание на развитии именно этих направлений для дальнейшего развития конкурентных преимуществ и закрепления позиции компании на рынке с услугой доступа в интернет по выделенной линии SDSL (предоставляется только для юридических лиц), расширить круг лиц, которым можно пользоваться данной услугой.

Проанализировав данные о предприятии «byfly» и его двух основных конкурентах (Конкурент №1 и Конкурент №2), можно расположить их на матрице формирования конкурентной карты рынка (ККР) следующим образом (таблица 5):

Таблица 5 - Матрица формирования конкурентной карты рынка (ККР)

«byfly» - предприятие со слабой и улучшающейся конкурентной позицией; ближайшим конкурентом предприятия является ISP Anitex (Конкурент №2), занимающий 6 позицию матрицы формирования ККР (при выборе стратегии конкурентного поведения предприятию необходимо, прежде всего, ориентироваться на данного конкурента, как наиболее сильного, т.е, выбрать стратегию «следующего за лидером»). Конкурент №1 СООО «ТСМ» располагается в 10 ячейке, также со слабой и улучшающейся конкурентной позицией, но для конкурента №1 следует ориентироваться на наше предприятие.

Необходимо отметить, что конкуренты предприятия широко известны в сфере предоставления услуг Интернет-доступа и занимают значительную долю рынка благодаря активной рекламной деятельности и эффективной организации связей с общественностью.

В части рекламной политики конкуренты прибегают к следующим методам (наиболее эффективным применительно услуге доступа в Интернет): 1) реклама в журналах (посвященных Интернет, информационным технологиям, а также некоторых деловых обозревателях); 2) реклама в специализированных газетах; 3) реклама в городском транспорте (в частности, метро) - важный рекламный шаг компании; 4) реклама в Интернет (например, в виде баннеров); рекламные плакаты в различных торговых точках, в особенности местах распространения интернет-карт провайдера; организация акций бесплатного доступа в целях рекламы качества услуг компании целевым потребителям; 5) реклама на телевидении.

Для улучшения своей конкурентной позиции относительно ISP Anitex (Конкурент №2) и СООО «ТСМ» (Конкурент №1) предприятию «byfly» в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга (целесообразна организация в рамках предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта; активизация рекламной деятельности и связей с общественностью, что также повлияет на увеличение объема реализации услуг); затем необходимо улучшить менеджмент на предприятии (возможно, за счет организации системы повышения квалификации персонала и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их творческого потенциала в интересах достижения целей организации). Следующими по важности относительно конкурентов является вопрос о снижении цен на доступ в интернет по выделенной линии, а также возможность предоставления этого вида услуги и для физических лиц. Также важным вопросом является качество работы технической поддержки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды - важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

В рамках данной работы дана характеристика предприятия РУП «Белтелеком» торговой марки интернет - провайдера «byfly», разработана конкурентная стратегия, приведены исследования конкурентов и сравнение предоставляемых ими услуг. Приведены выводы по улучшению конкурентного преимущества.

Размещено на Allbest.ru