Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

I. Теоретическая часть

1. Анализ конкурентов

1.1 Выявление конкурентов компании

1.2 Определение целей конкурентов

1.3 Анализ стратегии конкурентов

1.4 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

1.5 Создание информационно - аналитической системы поддержки решений в области конкуренции

2. Конкурентные стратегии

2.1 Конкурентные позиции

2.2 Конкурентные ходы

3. Стратегии лидера рынка

4. Стратегии компании - претендента

5. Стратегии компании-последователя

6. Стратегии компании, обслуживающей рыночную нишу

II. Практическая часть

1. Общее состояние рынка пива в Башкортостане и России

2. Доля на рынке отечественных и импортных марок пива

3. Сегментация рынка ведущих отечественных марок пива

4. Портрет потребителя

5. Характеристики марок пива

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряженной конкуренции, как на зарубежных рынках, так и на местных. Экономика многих стран все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. Европейский Союз уничтожает торговые барьеры между европейскими странами, в результате чего многие ранее защищенные от вторжения иностранных компаний рынки становятся нерегулируемыми. Транснациональные корпорации очень настойчиво продвигаются на рынки Юго-Восточной Азии и создают глобальную конкуренцию. В результате у компаний нет другого выбора, как быть "конкурентоспособными". Им следует не меньше внимания уделять анализу и наблюдению за действиями своих конкурентов, чем анализу своих целевых потребителей.

Для эффективного планирования конкурентных стратегий компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые используют ее наиболее близкие конкуренты. Таким образом, компания может найти области потенциальных конкурентных преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные меры в ответ на действия конкурентов.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании могут предоставлять большую потребительную ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении -- анализ конкурентов, т.е. процесс выявления и оценивания основных конкурентов. Следующий шаг -- разработка конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами.

В своей работе я сначала хочу рассмотреть теоретические аспекты этого вопроса, а потом произвести анализ конкурентов на примере. Таким образом я делаю вывод, что умея выявить сильные и слабые стороны своих конкурентов, компания верно сможет сделать ценовую политику, а следовательно извлечь больше прибыли и занять на рынке определенное место, которое поможет осуществить глобальные цели, которые поставила перед собой компания.

I. Теоретическая часть

1. Анализ конкурентов

конкурент стратегия анализ компания

1.1 Выявление конкурентов компании

На первый взгляд кажется, что компании довольно просто обнаружить своих конкурентов. Действительно, самым очевидным уровнем конкуренции является конкуренция на уровне категории товаров, поскольку другие компании предлагают аналогичные товары и услуги одним и тем же потребителям по аналогичным ценам.

Конкурируя за деньги потребителей, компании, на самом деле, сталкиваются с большим числом конкурентов. Поэтому если подходить к конкуренции с более общих позиций, компания может определить своих конкурентов на уровне товаров как все компании, выпускающие одни и те же товары либо класс товаров. Наконец, если принять еще более общую точку зрения, конкурентами могли бы считаться все компании, которые борются за одни и те же деньги потребителей.

Компании должны избегать "конкурентной близорукости". Вероятность разорения компании ее скрытыми конкурентами выше, чем явными.

Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов с точки зрения индустрии, в которой они работают. Мы говорим об автомобильной индустрии, нефтяной индустрии, фармацевтической индустрии либо; индустрии производства напитков. Если в пределах данной индустрии цена на один из товаров повышается, это приводит к повышению спроса на другой товар. Если компания надеется быть эффективным "игроком" на поле данной индустрии, она должна стремиться понять конкурентные тенденции, присущие ее индустрии.

Вместо того чтобы выявлять конкурентов с точки зрения индустрии, компании могут подходить к этой проблеме с точки зрения рынка. При этом подходе они определяют своих конкурентов в области общих задач как компании, которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей или предоставить услуги тем же потребителям, что и данная компания.

Но с точки зрения рынка, т.е. определяя конкурентов как компании, нацеленные на выполнение общих для них задач, она может включить в число своих конкурентов все компании, выпускающие детские товары для отдыха и развлечений. Вообще рыночная концепция конкуренции открывает глаза компании на более общий ряд ее реальных и потенциальных конкурентов. Это способствует лучшему долгосрочному рыночному планированию.

Ключом к выявлению конкурентов является сочетание анализа индустрии и рынка путем выделения товарно-рыночных сегментов. Очевидно, что каждый товарно-рыночный сегмент связан с различными конкурентными проблемами и возможностями.

1.2 Определение целей конкурентов

Все конкуренты должны стремиться максимально, увеличить свою прибыль и действовать соответственно. На самом деле, одни компании стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие -- долговременных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее "приемлемых", чем максимальных прибылей. Они ставят перед собой такие цели в отношении получения прибыли, которые удовлетворяют их, не взирая на то, что другие стратегии могли бы принесли им большие прибыли.

Компании следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента, позволяет сделать выводы о том удовлетворен ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов.

Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных сегментов.

1.3 Анализ стратегии конкурентов

Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. В пределах большинства индустрии конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа -- это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке.

1.4 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

В состоянии ли конкуренты компании провести в жизнь свои стратегии и достичь своих целей? Это зависит от ресурсов и возможностей, которыми обладает каждый из конкурентов. Необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого из них.

В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Не для кого не декрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Так, к примеру, компании-производители товаров промышленного назначения сталкиваются; трудностями при определении доли рынка, приходящейся на компании-конкуренты, поскольку у них нет информационных служб, обслуживающих консорциум предприятий, аналогичных службам, к которым имеют доступ компании, производящие потребительские товары. Тем не менее, любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентноспособности компании

В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности. Некоторые компании продолжают верить, что они производят самые качественные товары в индустрии, хотя это уже далеко не так. Многие компании становятся жертвами лозунгов, наподобие таких. "Потребители предпочитают компании, производящие весь ассортимент товаров данной группы", "Торговый персонал -- всего лишь важный инструмент маркетинговой деятельности" или "Для потребителей важен уровень обслуживания, а не цена".

1.6 Создание информационно - аналитической системы поддержки решений в области конкуренции

Для принятия решений о действиях в отношении конкурентов компании требуется собрать, соответствующим образом проанализировать, распределить и использовать большой объем информации, основные виды которой были рассмотрены выше. Несмотря на то, что создание информационной базы, связанной со всеми аспектами конкуренции, требует выделения значительных финансовых и временных ресурсов, отказ от создания такой базы может обойтись еще дороже. В любом случае, основным критерием создания информационно-аналитической системы подобного рода должна быть ее экономическая эффективность.

Информационно-аналитическая система поддержки решений в области конкуренции функционирует по следующей схеме. Прежде всего, система идентифицирует жизненно важную для компании информацию, относящуюся к конкуренции, а также наиболее эффективные источники, каналы и способы ее получения. Затем система постоянно собирает информацию, которая непосредственно поступает в компанию в процессе предпринимательской деятельности (источниками этой информации могут быть торговый персонал компании, каналы товародвижения, поставщики, фирмы, занимающиеся исследованием рынка, и различные торговые ассоциации), а также данные, содержащиеся в публикациях (их источниками могут быть правительственные документы, разного рода выступления и статьи). Затем система проверяет подлинность и достоверность информации, интерпретирует ее и соответствующим образом систематизирует. И наконец, она направляет ключевую информацию тем специалистам и руководителям, которые непосредственно принимают решения, а также предоставляет информацию в ответ на запросы руководителей, относящиеся к сфере конкуренции.

Благодаря такой системе руководство компании будет своевременно получать информацию о конкурентах, поступающую в форме телефонных звонков, бюллетеней, рекламных проспектов и отчетов. Кроме того, руководители могут обращаться к этой системе в тех случаях, когда им требуется интерпретация внезапных действий со стороны конкурентов, информация о сильных и слабых сторонах конкурентов, или же когда им необходимо знать, как конкурент будет реагировать на запланированные действия компании.

Небольшие компании, которые не могут себе позволить создание специализированных подразделений, занимающихся сбором и анализом информации в области конкуренции, могут поручить наблюдение за конкретным конкурентом специально назначенному для этой цели администратору. Он должен стать своего рода “домашним” экспертом по этому конкуренту. Любой руководитель, которому необходимо составить мнение о данном конкуренте, мог бы обращаться за помощью к такому специально назначенному домашнему эксперту.

2. Конкурентные стратегии

2.1 Конкурентные позиции

Компании, конкурирующие на данном целевом рынке, всегда отличаются своими целями и ресурсами. Одни компании обладают большими ресурсами, а другие испытывают недостаток средств. Одни компании -- старые и устойчивые, другие -- новые и неопытные. Одни борются за быстрый рост доли рынка, другие -- за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на целевом рынке.

Майкл Портер предложил четыре основных конкурентных стратегии позиционирования, которым могут следовать компании: три выигрышные стратегии и одну проигрышную. К выигрышным стратегиям относятся следующие.

1. Абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую, чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка.

2. Специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетингов программы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если цена не слишком высока.

3. Концентрация. В данном случае компания сосредоточивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегию наилучшим образом, будут получать наибольшие прибыли. Но если компании не придерживаются какой-либо четкой стратегии, стараются "держаться середины дороги", действуют лучшим образом. Компании, которые стараются "держаться середины дороги", пытаются преуспеть по всем стратегическим направлениям, но в конечном итоге, они ни в чем не достигают превосходства.

Совсем недавно два консультанта по маркетингу, Мишель Треси и Фред Вирзема, предложили новую классификацию конкурентных маркетинговых стратегий. Их исходный тезис заключается в том, что компании достигают позиции лидера рынка, предоставляя потребителям наивысшую ценность. Для предоставления высшей потребительской ценности компании могут следовать, любой из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами. Вот эти стратегии:

1. Функциональное превосходство. Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над снижением издержек и созданием эффективной системы предоставления потребительской ценности. Она обслуживает потребителей, которым требуются надежные, хорошего качества товары или услуги, но которые хотят получить их дешево, и не прилагая особых усилий.

2. Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования своих рынков и последующего точного приспособления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она создает детальные базы данных о потребителях для сегментирования рынка и привлечения целевых потребителей и предоставляет персоналу своих маркетинговых подразделений соответствующие полномочия, позволяющие оперативно реагировать на нужды потребителей. Она обслуживает потребителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы получить именно то, что они желают, и готова на все ради завоевания долгосрочной приверженности потребителя и извлечения наибольших выгод из долгосрочных взаимоотношений с потребителем.

3. Лидирующая позиция по товарам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая непрерывный поток новейших товаров или услуг, что приводит к быстрому устарению как её собственных прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов. Она открыта для свежих идей, находится в неустанном поиске новых решений и работает над сокращением периода разработки товаров, чтобы иметь возможность быстро вывести новый товар на рынок. Она обслуживает потребителей, которые нуждаются в современных товарах и услугах, не придавая значения затратам, выражающимся в цене или неудобствах.

Концепция классификации конкурентных стратегий как ценностных дисциплин выглядит довольно привлекательно. Она определяет маркетинговую стратегию в терминах целенаправленного стремления предоставить потребителям наивысшую ценность и признает, что руководство компании должно согласовывать каждый аспект деятельности компании с выбранной ценностной дисциплиной -- начиная с корпоративной культуры и заканчивая организационной структурой, системами и процессами производства и управления.

2.2 Конкурентные ходы

Компании удерживают свои позиций на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке, -- лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или же на роль компании, обслуживающей рыночную нишу.

3. Стратегии лидера рынка

В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив, неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее.

Лидирующие компании стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании "номер 1". Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий.

Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противится его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств.

Поиск новых возможностей использования товара. Можно расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара.

Повышение частоты потребления товара. Третья стратегия расширения рынка -- убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее.

Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. Поэтому предприятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании. Но тут многое зависит от стратегии ее борьбы за такую долю рынка. Мы знаем, что существуют множество компаний, владеющих большой долей рынка, прибыли которых невелики, и в то же время, многие компании, владеющие лишь небольшой долей рынка, являются высокоприбыльными. Расходы на приобретение большей доли рынка могут значительно превысить полученную в результате прибыль. Увеличение доли рынка может дать прирост прибыли только в том случае, если с увеличением этой доли себестоимость единицы продукции падает или если назначенная компанией надбавка к цене покрывает затраты на выпуск товаров более высокого качества.

Таким образом, оказывается, что прибыльность компании растет, если она завоевывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на обслуживаемом ей рынке.

Совершенствование структуры затрат. Чтобы оставаться конкурентоспособными, лидеры рынка постоянно борются за снижение затрат.

* Снижение капитальных затрат.

* Снижение постоянных затрат.

* Снижение переменных затрат.

Совершенствование ассортимента продукции. Целью в данном случае является продать как можно больше товара, приносящих высокую прибыль.

Повышение ценности. Повысить ценность своего товара, предлагая заключать долговременные контракты на обслуживание, предоставляя льготы и принимая на себя часть финансового риска, связанного с покупкой. Все это должно повысить для потребителей привлекательность приобретения товара.

4. Стратегии компании - претендента

Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером -- преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого, атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей. Несколько крупных компаний -- производителей пива выросли до своих теперешних размеров, не бросая вызов крупным конкурентам, а "пожирая" небольших местных или региональных конкурентов.

Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать.

Выбор наступательной стратегии:

Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки по всему фронту компания-претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности. Иногда даже большие размеры компании и превосходство ее сильных сторон не гарантируют успешного выступления против "глубоко окопавшегося" и обладающего большими ресурсами конкурента.

Фланговая атака. Вместо того чтобы атаковать "в лоб", компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые фланги неприкрытыми. Нанося удары в эти слабые места, компания-претендент может противопоставить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.

Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания-претендент имеет подавляющее превосходство в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на рынке.

Обходной маневр -- это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок -- это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При технологическом скачке компания-претендент вместо копирования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо разрабатывает более высокую технологию.

Партизанская война -- это другая возможность, доступная компаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами.

5. Стратегии компании-последователя

Далеко не каждая компания "из первой десятки" стремится бросить вызов лидеру рынка. Лидер никогда не оставляет попыток "поживиться" за счет его потребителей безнаказанными. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет громадные расходы, связанные с развитием новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Ценовые войны могут вспыхнуть в любую минуту. В этих отраслях компании стараются избегать быстрых и внезапных захватов доли рынка, потому что такая стратегия только провоцирует возмездие. Большинство фирм избегают переманивать потребителей друг у друга. Вместо этого они предлагают покупателям одни и те же товары и услуги, обычно копируя в этом лидера. Распределение долей рынка очень стабильно.

Это не означает, что компании-последователи не имеют собственной рыночной стратегии. Компания-последователь должна знать, как удержать существующих потребителей и как завоевать изрядную долю новых. Каждый "последователь" стремится к тому, чтобы его целевой рынок обладал отчетливо выраженными преимуществами -- местоположением, объемом услуг, возможностями предоставления потребителям финансовых льгот. Компания-последователь -- это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг -- высокими. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.

Фирмы, следующие на рынке за лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов. Компания, которую можно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществленных лидером рынка.

6. Стратегии компании, обслуживающей рыночную нишу

Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаще всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш.

Основной подход, используемый для занятия ниши, -- специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговом комплексе. Ниже приводятся некоторые виды специализации, характерные для компаний, обслуживающих рыночные ниши.

* Специализация на определенной группе конечных потребителей. Компания специализируется на обслуживании конечных потребителей, относящихся к определенному типу.

* Вертикальная специализация. Компания работает на некотором уровне производственно-распределительного цикла.

* Специализация на потребителях-предприятиях определенного размера. Компания концентрируется на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. Многие такие компании специализируются на обслуживании мелких клиентов, которыми более крупные компании просто пренебрегают.

* Специализация только на определенных потребителях. Компания обслуживает только одного или нескольких крупных клиентов.

* Географическая специализация. Компания занимается сбытом только в определенной местности, стране или в определенном регионе мира. Деятельность большинства банков, предоставляющих розничные услуги, не выходит за пределы страны.

* Специализация на определенных товарах или характеристиках товаров. Компания специализируется на производстве определенного товара, группы товаров или товаров, обладающих определенной характеристикой.

* Специализация на определенном уровне цены/качества. Компания работает на нижнем или верхнем, в отношении показателя цена/качество, конце рынка.

* Специализация на определенных услугах. Компания предлагает один или несколько видов услуг, которые не в состоянии предоставить другие компании.

Деятельность компаний, работающих в нишах, сопряжена с большим риском, поскольку рыночная ниша может стать убыточной либо достичь уровня, который привлечет внимание более крупных конкурентов, и они не преминут перейти в атаку.

Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких ниш. Развивая две или больше ниш, компания повышает свои шансы на выживание.

II. Практическая часть

1. Общее состояние рынка пива в Башкортостане и России

Башкирский рынок пива характеризуется обилием марок сортов и видов пива как российского, так и иностранного производства.

Наиболее распространёнными среди российских марок являются: Балтика, Жигулёвское, Клинское, Очаковское, Шихан, Довгань, Сокол, Афанасий, Тверское, Невское и другие сорта пива.

Среди импортных марок можно выделить: Amber, Amsterdam, Bavaria, Bear Beer, Budweiser, Corona Extra, Faxe, Guinness, Heineken, Holsten, Kaiser, Miller, Monarch, Tuborg и другие.

По данным республиканского комитета по статистике в 2000 году в России действовало около пяти пивзаводов. Башкирские производственные мощности составили 31,1 млн. декалитров, но данные мощности не используются полностью. Отечественные линии эксплуатируются по 15-20 лет и оснащены устаревшим импортным оборудованием. На современном техническом уровне работают только 2 пивзавода.

Лидирующие позиции на российском рынке пива занимают два концерна: скандинавский концерн BBH - Baltic Beverages Holding AB (заводы “Балтика”, ”Ярпиво”, ”Донпиво”, ”Таопин”) и международная компания Sun Brewing Limited (заводы в городах: Иваново, Пермь, Екатеринбург, Курск, Санкт-Петербург, Стерлитамак, Уфа.).

На отечественном рынке присутствуют национальные бренды, такие как “Балтика” и “Жигулёвское”, “Шихан”, “Актау”, а также множество региональных марок, практически не реализуемых за границами региона, в котором производится.

Региональные марки отечественного пива не отличаются высоким качеством, производится на устаревшем оборудовании, но их позиции, тем не менее, достаточно прочны. Они дешевле, известны в своём регионе и привычны потребителям. Предприятия-производители региональных марок пользуются поддержкой местных властей, для которых пивные заводы важны как источник бюджетных поступлений.

В 2001 году потребление пива в России составило 19 литров на одного человека в год. Этот показатель во много раз ниже, чем в большинстве западных стран. Однако, за последние годы потребление пива в России заметно возросло, обогатился ассортимент отечественных сортов пива, качество пива повысилось.

Всего по России производится 252486 тыс. декалитров пива в год. Наибольшее количество пива производится в Центральном и Северо-Западном экономических регионах (диаграмма 1.).

Диаграмма 1. Производство пива по экономическим районам России

2. Доля на рынке отечественных и импортных марок пива

Марки, получившие наиболее высокий процент упоминаний, являются в настоящее время основными конкурентами на рынке пива.



Диаграмма 2. Суммарная известность марок пива

Как видно из диаграммы 2 суммарная известность отечественных марок пива составляет 76%. Это потенциал рынка отечественных марок пива.

Из диаграммы 3 видно что основными конкурентами, составляющими структуру рынка, являются марки пива: Шихан и Балтика.

Диаграмма 3. Сегментация рынка пива по лидирующим маркам

3. Сегментация рынка ведущих отечественных марок пива

Марки пива “Балтика” и “Шихан” имеют наиболее устойчивую потребительскую аудиторию, которую мы сегментировали по доходу, возрасту, полу и социальной категории.

Пиво “Балтика” также часто употребляется респондентами с низким уровнем семейного дохода. Однако, среди часто покупающих данную марку больше респондентов со средним уровнем дохода (2001 - 4000 рублей на семью в месяц).

Мы также выяснили, что пиво марки “Балтика” практически одинаково популярно среди респондентов в возрасте до 54 лет. Большая часть (74% респондентов) употребляющие пиво «Балтика» сосредоточена среди респондентов в возрасте до 40 лет. Марка пива “Шихан” наиболее употребляется респондентами в возрасте от 40 лет и старше ( 57%).

4. Портрет потребителя

Пиво “Шихан” чаще покупают мужчины в возрасте старше 40 лет с семейным доходом до 2000 рублей в месяц (примерно до 700 рублей на одного члена семьи в месяц). К ним могут относится: водители, рабочие, продавцы, строители, ремесленники, подсобные рабочие, пенсионеры, инвалиды, студенты и т.д.

Пиво “Балтика” чаще покупают и мужчины, и женщины разных возрастных групп, но в основном до 40 лет, с низким и средним уровнем семейного дохода (примерно до 1330 рублей на одного члена семьи в месяц). Среди респондентов, употребляющих данную марку, наиболее часто встречаются представители следующих профессий: владельцы малых предприятий, заведующие, коммерсанты, научные сотрудники, учителя, чиновники, водители, милиционеры, квалифицированные рабочие и т.д. В плане потребления данная марка пива была более ровно распределена среди населения.

5. Характеристики марок пива

Для детального анализа выбраны наиболее популярные марки пива Шихан, Балтика, Bavaria.

Как видно из таблицы 2, пиво марки “Балтика” чаще ассоциируется со следующими высказываниями: Очень хорошее отечественное пиво, самое лучшее пиво России, подходит по цене, самое лучшее пиво в нашем регионе, очень высокого качества, пиво на каждый день, нравится мне больше других, изготавливается из самого лучшего сырья.

Пиво марки “Шихан” чаще ассоциируется со следующими высказываниями: пиво для простых людей, пиво на каждый день, подходит по цене, очень хорошее отечественное пиво, самое лучшее пиво в нашем регионе, марка с богатыми традициями.

Пиво марки “Bavaria” чаще ассоциируется со следующими высказываниями: очень хорошее иностранное пиво, очень высокого качества, марка с богатыми традициями, изготавливается из самого лучшего сырья, для людей, которые хорошо зарабатывают.

Заключение

В ходе разработки эффективной стратегии компания должна принимать во внимание, как своих конкурентов, так и своих существующих и потенциальных потребителей. Она должна постоянно заниматься анализом конкурентов и разрабатывать конкурентные маркетинговые стратегии, которые обеспечивают ей эффективное позиционирование по отношению к конкурентам и дают максимально возможное конкурентное преимущество.

Конкурентный анализ включает, во-первых, выявление основных конкурентов компании на основе анализа конкуренции как в рамках отрасли, так и на рынках. Во-вторых, он включает сбор компанией информации о стратегиях, целях, сильных и слабых сторонах и спектре возможных реакций конкурентов. Обладая такой информацией, компания может определить, каких конкурентов следует атаковать, а каких - избегать. Конкурентная информация должна постоянно собираться, интерпретироваться и распределяться с использованием соответствующей информационной системы поддержки решений в области конкуренции. Руководители маркетинговых подразделений и служб компании должны получать исчерпывающую и надежную информацию о действиях и решениях конкурента.

Предпочтение той или иной конкурентной стратегии отдается в зависимости от позиции компании в отрасли и ее целей, возможностей и ресурсов. Конкурентная стратегия зависит от того, к какому типу относится данная компания, является ли она лидером рынка, компанией-претендентом, компанией-последователем или компанией, обслуживающей рыночные ниши.

Лидер рынка сталкивается с тремя проблемами: расширение всего рынка в целом, защита доли рынка и увеличение доли рынка. Лидер рынка заинтересован в расширении всего рынка в целом, поскольку в результате любого увеличения объема продаж он выигрывает больше остальных. Для увеличения объема рынка компания-лидер находится в постоянном поиске новых потребителей товара, новых возможностей использования товара и возможностей обеспечить более частое и более интенсивное потребление своих товаров. Для зашиты своей существующей доли рынка рыночный лидер имеет несколько способов обороны: позиционная оборона, фланговая оборона, оборони с нанесением упреждающих ударов, оборона с нанесением контрударов, мобильная оборона и стянутая оборона. Большинство опытных лидеров ограждают себя от нападок конкурентов, выбирая правильные действия и не давая конкурентам ни малейшего шанса для наступления. Лидер может также стремиться увеличить свою долю рынка. Это имеет смысл в тех случаях, когда повышение доли приводит к соответственному росту прибыльности.

Компания-претендент -- это компания, которая стремится увеличить свою долю рынка, атакуя лидера и другие, входящие в "первую десятку", компании отрасли, или более мелкие компании, действующие в отрасли. Компания-претендент может выбрать одну из нескольких наступательных стратегии, включающих лобовую атаку, фланговую атаку, атаку с целью окружения, обходной маневр или партизанскую войну.

Компания-последователь -- это одна из ведущих компаний, которая стремится в буквальном смысле выжить на рынке и "не опрокинуть лодку". Такая компания обычно боится того, что она больше потеряет, чем приобретет, ввязавшись в конкурентную войну. Нельзя сказать, что компания-последователь не имеет собственной стратегии, напротив, она старается использовать свои особые навыки, чтобы добиться роста рынка. Некоторые компании-последователи достигают более высокого уровня окупаемости капиталовложений по сравнению с лидером отрасли.

Компания, обслуживающая рыночную нишу, -- небольшая компания, обслуживающая некоторые части рынка, которые, как правило, не привлекают более крупные компании. Компании, обслуживающие ниши, зачастую специализируются на обслуживании определенных групп конечных потребителей, некоторого уровня производственно-распределительного цикла, клиентов определенного калибра, конкретных потребителей, географического региона, а также на производстве определенных товаров, или товаров обладающих определенными характеристиками, и предоставлении специфических услуг.

Анализируя башкирский рынок пива, можно сделать вывод, что на рынке лидируют отечественные марки “Шихан” и “Балтика”. “Шихан” пиво присутствует на рынке десятки лет. Эта марка наиболее известна, не дорога и в последнее время её качество улучшилось. Однако, по качеству она заметно уступает марке “Балтика”, занимающей вторую по известности позицию на российском рынке.

Пиво марки “Балтика” выпускается всего на двух пивзаводах в России. Эта, самая известная марка пива, выпускаемая концерном BBH Baltic Beverages Holding AB, имеет 9 сортов тёмного и светлого пива, различных по крепости и плотности. Данная марка присутствует на рынке относительно недавно, но уже имеет огромную популярность среди жителей крупных городов России.

Аналогичная ситуация складывается в регионах России. Степень известности наиболее популярных марок пива практически одинакова и в регионах.

Наиболее популярной маркой пива по Башкирии является пиво “Шихан”. Слабая степень известности пива “Шихан” по России мешает ей выйти на российский рынок в полной мере.

Ориентация на конкурента -- это, безусловно, важный аспект деятельности компании на сегодняшних рынках, но компании не должны переусердствовать, действуя в этом направлении. Компании, которые с равным вниманием следят как за действиями потребителей, так и конкурентов, -- выбрали верную рыночную ориентацию.

Список использованной литературы

1. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2-е изд. - М.: Прогресс, 1998.

2. Родин В. П. Основы маркетинга. - М.: 1997.

3. Современный маркетинг / Под ред. Хруцкого В.Е. - М.: Финансы и статистика, 2001.

4. Маркетинг / Под ред. Романова А.Н. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

5. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1997.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1999.

7. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1995.

8. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1996.

9. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1997.

10. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: Учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1999.

Размещено на Allbest.ru