Маркетинг на промышленном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Казанский Государственный Технологический Университет

Контрольная работа по дисциплине

„Маркетинг”

Казань 2011

1. Дайте диагноз выполнения функций маркетинга на промышленном предприятии. Выберите респондентов (ген.директор, нач. отдела маркетинга, сотрудники отдела маркетинга и других подразделений), предложите набор вопросов в форме анкеты.

маркетинг оптовый розничный

С течением времени происходит совершенствование процесса обмена со стороны тех, кто в нем участвует. Другими словами происходит приобретение фирмой профессиональных навыков в управлении своим маркетингом. Филип Котлер определяет управление маркетингом как " анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п." Таким образом, сущность управления маркетингом в том, чтобы найти оптимальное количество клиентов, необходимое для реализации всего производимого фирмой в данный момент объема продукции. Это означает не только создание и расширение спроса, но и проблемы его изменения, а иногда и сокращения. Следовательно, задача управления маркетингом заключается " в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей". Т.е. "управление маркетингом это управление спросом". Исходя из этого управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.

Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. Для этой цели ей необходимо: во-первых, проведение анализа рыночных возможностей; во-вторых, отбор целевых рынков; в-третьих, разработка комплекса маркетинга; в-четвёртых, осуществление маркетинговых мероприятий. Объединение перечисленных пунктов и характеризует процесс управления маркетингом.

Маркетинг является частью жизни каждого человека. В процессе маркетинга разрабатывается и производится набор товаров и услуг, обеспечивающий определенный уровень жизни общества. Поэтому важным моментом для правильной организации маркетинговой деятельности является управление маркетингом. Управление маркетингом предполагает анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с определенными группами потребителей ради достижения определенных целей организации. Управление маркетингом часто называют управлением спросом. Таким образом, задачи управляющего по маркетингу является воздействие на уровень, время и характер спроса, ввиду того, что существующий спрос и спрос, который желает для себя фирма, могут не совпадать. Управление маркетингом может осуществляться с позиций пяти альтернативных подходов: концепции совершенствования товара, концепции совершенствования производства, концепции интенсификации коммерческих усилий, концепции чистого и социально-этичного маркетинга. Исходя из выше сказанного, эффективность управления маркетинговой деятельностью фирмы определяется достижением последней следующих целей: достижение максимально возможного высокого уровня потребления; максимально широкий выбор товаров, предоставляемых потребителям; максимальное повышение качества жизни общества в целом и отдельных потребителей. Интерес к маркетинговой деятельности и, соответственно, заинтересованность в наиболее эффективном управлении ею усиливаются по мере осознания все большим числом организации в сфере предпринимательства, международной сфере и некоммерческой сфере того, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке.

Типовые структуры службы маркетинга на предприятии подробно описаны Ф. Котлером. Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура, ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.

Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою деятельность на маркетинг, представлен на рис.

Организационная служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей (рис.).



Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями предприятия

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

· количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;

· план мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;

· стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производству перспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

· о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;

· об уровне квалификации специалистов;

· о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

· о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции. С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует при:

· разработке планов внедрения передовой техники;

· организации производства;

· определении экономической эффективности новой продукции и технологии;

· анализе работы предприятия;

· разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом материально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой для производства материально-технической продукции и управления ее запасами.

Взаимодействие с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.

C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопросам правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия.

В соответствии с основными направлениями деятельности служба маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во взаимодействии с внешними предприятиями и организациями (специализированные организации по маркетинговым исследованиям и т.д.).

Услугами сторонних организаций пользуются, как правило, небольшие предприятия, относящиеся к III - IV категории по численности промышленно-производственного персонала.

В случае выделения маркетинга в отдельную целевую систему или подсистему распределение специальных функций управления по функциональным подсистемам может соответствовать приведенному в таблице.

Примерный перечень специальных функций управления в подсистеме "Маркетинг"

Функциональная подсистема	Специальная функция управления
1.Перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование	Разработка краткосрочных и долгосрочных прогнозов развития рынка, его емкости, участия в разработке планов и программ НИОКР и производства, подготовка планов экспортной деятельности на различных рынках.
2.Организация работ по стандартизации	Сбор и анализ действующих стандартов, международных норм и правил, касающихся производимой продукции.
3.Управление технической подготовкой производства 4.Организация производства 5.Управление технологическими процессами	Разработка эффективной системы взаимодействия и взаимосвязей планирующих и производящих подразделений, основанной на учете меняющейся ситуации на рынке и изменений требований потребителей к качеству продукции.
6.Оперативное управление производством	Корректировка планов с учетом реализации продукции имеющихся заказов.
7.Управление метрологическим обеспечением производства	Совершение метрологического обеспечения на основе анализа информации о качестве продукции, поступающей от потребителя.
8.Технический контроль и испытания	Совершение системы контроля и испытаний на основе информации о качестве продукции, поступающей от потребителя.
9.Управление кадрами, творческой деятельностью трудового коллектива	Обучение кадров принципам и методам маркетинга.
10.Управление МТС	Определение поставщиков с учетом анализа качества их продукции, своевременности выполнения договоров на поставку.
11.Управление сбытом продукции	Организация системы товародвижения (товарные запасы, складское хозяйство, транспортировка). организация рекламы, дополнительных услуг, товарных скидок, торговли в кредит, мероприятий в области поставок, льготных сделок, скидок и т.д.
12.Управление гарантийным обслуживанием	Анализ претензий покупателей к качеству продукции и обслуживания.
13.Управление капитальным строительством	Разработка предложений по расширению или сворачиванию производственных мощностей с учетом прогнозов спроса на продукцию.
14.Управление финансовой деятельностью	обоснование необходимости капиталовложений в развитие производства с учетом изменения технической политики.
15.Учет и отчетность	Оперативный сбор сведений о каналах сбыта, оптовой и розничной торговле, специализированных магазинах.
16.Экономический анализ	анализ положения продукции на рынке, изменяющихся условий в инфраструктуре, соотношении цен, объема сбыта, заказов.

С переходом к рынку управление маркетингом приобретает такое же значение, как и управление производством, финансами и кадрами. Руководители маркетинга несут всю полноту ответственности за координацию и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования развития рынка и ассортимента продукции предприятия. Они отвечают теперь за управление всей деятельностью предприятия в сфере маркетинга, за организацию исследований маркетинга, за разработку планов маркетинга, за представление руководству фирмы планов и предложений, направленных на достижение намеченных целей, и за получение согласия руководства на их проведение в жизнь.

Для обеспечения реализации возложенных на службу маркетинга задач, она должна иметь хорошее информационное обеспечение, в том числе определенную информацию и по стадиям жизненного цикла товара.

На первых двух стадиях (выработка стратегии товара и формирование плана НИОКР) жизненного цикла продукта (ЖЦТ) службе маркетинга необходима следующая информация:

· описание на количественном или качественном уровне социально-экономических целей предприятия;

· задания, содержащиеся в директивных документах, и основные задания целевых комплексных программ, народнохозяйственных планов;

· сведения об объекте планирования (изделия, технологический комплекс и т.п.);

· эталонное представление о проектируемом объекте, прогнозируемые показатели перспективного образца;

· патентная документация, отчеты по НИР, технологические решения перспективного образца;

· имеющиеся прогнозы конъюнктуры;

· утвержденные типажи машин, описания и проекты международных стандартов и сертификационных требований;

· каталоги, проспекты, почтовая реклама, промышленные классификации, статьи в периодических журналах, справочники по параметрам изделия для рассматриваемой группы однородной продукции;

· промышленные образцы;

· сведения об унифицированных узлах общепромышленного производства;

· предложения лицензий и сведения о деловой репутации возможных партнеров;

· сведения о научно-техническом потенциале предприятия применительно к объекту разработки;

· сведения о производственных и материальных ресурсах.

Результаты деятельности службы маркетинга, необходимый для успешного осуществления первой и второй стадии ЖЦТ, состоят в следующем:

· данные о потребности в изделии внутри страны и на внешнем рынке (оценки областей применения, возможных объемов продаж, географическое размещение потребителей и т.п.);

· прогноз затрат на разработку, освоение и эксплуатацию изделия:

· данные о фирмах-конкурентах и их возможностях по разработке и производству аналогичных товаров;

· параметры отечественных и зарубежных аналогов, оценка конкурентоспособности изделия;

· предложения по улучшению характеристик перспективного образца;

· предложения по модернизации технологии производства и оборудования;

· предложения по стратегии цен и динамики выпуска изделий;

· рекомендации по привлечению сторонних организаций, предприятий, специалистов (как источников идей, технологий, ресурсов и т.д.);

· предложения по формированию спроса на изделия, инфраструктуры реализации продукции предприятия.

На третьей стадии ЖЦТ - опытно-конструкторских и опытно-технологических работ - деятельность службы маркетинга сводится к уточнению и корректировке требований к объему разработки на основе текущей и прогнозной информации о характеристиках изделий, влияющих на активный спрос, динамику цен изделия-аналога и т.д.

На этой стадии службе маркетинга необходимы следующие данные:

· информация, используемая на предыдущих стадиях;

· информация о технических, эргономических, экономических и прочих требований к изделию возможных потребителей, их критериях оценки экономического эффекта от использования изделия;

· лимитные цены;

· требования к показателям качества и надежности к изделиям-аналогам.

Результаты деятельности службы маркетинга на рассматриваемом этапе следующие:

· требования к качеству и надежности изделия;

· оценки технико-экономической эффективности изделия у потребителя;

· уточненные требования к техническим, экономическим, эстетическим, эргономическим и другим характеристикам изделия;

· данные о деятельности ведущих предприятий и организаций в области разработок аналогичных изделий;

· результаты анализа патентно-лицензионной деятельности ведущих отечественных и зарубежных фирм

· оценки патентной чистоты объектов разработки;

· оценки целесообразности патентования за рубежом;

· сведения о технологичности, узких местах, причинах брака в производстве товаров-аналогов.

На стадии производства изделий служба маркетинга осуществляет свои основные функции в целях возможной коррекции технических решений в соответствии с изменениями конъюнктуры рынка, требований заказчиков, другими причинами, осуществляет оценку последствий изменений в характеристиках изделий, вызванных теми или иными изменениями в процессе производства.

На стадиях поставки, реализации и эксплуатации продукции служба маркетинга наряду с информацией, используемой на предыдущих стадиях, использует сведения:

- об особенностях эксплуатационной Среды, структуре и особенностях технологических и прочих комплексов, в которых функционируют изделия-аналоги;

- о деятельности фирм-конкурентов, действующих в соответствующих областях применения;

- об ограничениях, связанных с законодательством, охраной окружающей Среды и т.п.;

- о формах и методах организации рекламы;

- об эксплуатационных характеристиках изделий-аналогов;

- о географическом распределении покупательной способности различных групп потенциальных потребителей;

- об основных положениях таможенного законодательства, торговых льготах и предпочтениях;

- о средних отечественных и зарубежных ценах, динамике цен на изделия-аналоги;

- о способах и средствах организации сервисных служб, курсов подготовки персонала;

- о стоимости, средствах, методах транспортирования, упаковки и т.д.

- об условиях предоставления кредитов;

- о правилах демонстрации на выставках и ярмарках.

Результаты работы службы маркетинга на рассматриваемых этапах ЖЦТ таковы:

- данные о действительном и потенциальном спросе на изделие (по географическим зонам и областям применения, объемам закупок и т.д.);

- данные об условиях эксплуатации изделий у потребителей;

- предложения по организации сервисных служб, курсов подготовки персонала;

- организация и проведение мероприятий по формированию активного спроса на изделие (реклама, выставки, презентации и т.д.);

- стратегия цен, динамика объемов производства;

- предложения по организации, средствам, срокам, формы реализации экспортных поставок;

- сведения о специализированных организациях-посредниках, состоянии эксплуатации изделий и динамике продаж;

- предложения по улучшению технических характеристик изделия по результатом эксплуатации;

- предложения по организации, планированию и финансированию разработки, производства и эксплуатации новых изделий.

Для получения и обработки вышеуказанной информации предприятиям, особенно небольшим, в условиях рыночной экономики целесообразно обращаться к услугам специализированных центров и систем. В условиях настоящего рынка, характеризующегося все увеличивающимся уровнем конкуренции, компании ищут новые варианты структур управления, способные противостоять сильным конкурентным образованиям. Поглощение предприятий, объединения и слияния компаний также являются реакцией на усложнение рынка и увеличение интенсивности конкуренции. Эта тенденция ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требует организации социальным координирующих органов. Их создание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих интересов. В качестве таких органов выступают координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена, финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации. В случае добровольного объединения представительство в координационном совете является пропорциональным капитализации компаний. При поглощениях оно, как правило, обеспечивается по усмотрению инициатора поглощения.

Помимо создания координационных советов важной тенденцией в структурном построении объединенной корпорации является сближение структур финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и совместимость результатов деятельности требует более интенсивной информационной взаимосвязи служб, координации работы на уровне функциональных исполнителей. Иногда это приводит к типизации структур, что, впрочем, не всегда можно считать рациональным.

Большое внимание к необходимости координации работ в структуре управления является также следствием диверсификации деятельности компаний. Однако помимо координационных функций диверсификация (как инструмент поиска рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения экономической безопасности основного бизнеса) требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.

Для абсолютного большинства зарубежных автомобильных компаний, кроме "Дженерал Моторс", объем прибыли от реализации автомобилей, составляет менее половины всей прибыли. "Тайота" получает от продажи автомобилей 30%, Ниссан - 35%, Мерседес-Бенц - 41%, Фиат - 42% (табл.), что свидетельствует о высокой степени их диверсификации.

Источники формирования прибыли концерна "Фиат" в 1995 году

nn	Виды деятельности, продукции	Доля получаемой прибыли, %
1.	Автомобили	42,1
2	Промышленные машины	12,3
3	Сельскохозяйственные машины	9,6
4	Комплектующие изделия и запчасти к автомобилям	6,9
5	Финансовая деятельность	4,9
6	Городское хозяйство	4,6
7	Полуфабрикаты и комплектующие изделия для отраслей промышленности	3,8
8	Страховая деятельность	3,8
9	Авиация	2,8
10	Станки и оборудование для механообработки	2,1
11	Металлургическая продукция	2,1
12	полиграфия	0,7
13	Железнолорожные системы	0,5
14	Прочее	2,1

Источник: Азоев Г. Развитие организационных структур автомобильных компаний в условиях усиления конкуренции, ж. Маркетинг, N 2, 1996г., с.39.

В отдельных случаях диверсификация является логическим продолжением основного бизнеса. В этой случае усилия направлены на комплексное обеспечение собственными силами всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры. Так, на "Тайоте" созданы специальные исследовательские лаборатории, производство и реализация механообрабатывающих станков, хозяйственных товаров, оборудования для строительных работ, производство хлопчатобумажных тканей, управление недвижимостью. Вместе с тем развивается и традиционное для "Тайоты" производство прядильного и ткацкого оборудования - бизнес, с которого началась деятельность компании.В целом количество работающих на предприятиях, непосредственно занятых в основном производственном поцессе "Тайоты", превышает 107 тыс человек. АО АвтоВАЗ создало одноименный банк, страховую компанию, дистрибьюторский концерн "ЛогоВАЗ.

Укрепление линейно-функциональной и предметной организации производственных единиц

Активная конкурентная борьба подразумевает непрерывное внедрение новшеств в сфере проектирования, производства, реализации и эксплуатации продукции. Инновационный характер управления в конкурентной среде часто является причиной изменения формы организации управления. Этот процесс требует серьезных затрат и происходит болезненно, так как отвлекает от решения неотложных производственных задач и расходует временной ресурс, так необходимый для работы в режиме опережения конкурентов.

Видимо поэтому предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы предприятия, остаются за стабильными бюрократическими линейно-функциональными структурами. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей, а также централизация принятия решений на уровне линейных руководителей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления. Единственным, но достаточно частым отклонением от правила является внедрение в линейно-функциональные структуры элементов предметной (товарной) организации непосредственно в производственных цехах, способствующее повышению ответственности за выпуск конечной продукции.

Создание "буферных" структур и рыночная ориентация генеральной схемы управления компанией

Компания "Форд" пришла к необходимости создания "буферных" структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя "удары" рыночной Среды, с другой, - являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка. при этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкретных преимуществ, заложенных в технологические процессы, - качество, надежность, безопасность, экономичность и т.д.

Особенностью данного подхода является выделение из "классических" линейно-функциональных структур производственных отделений, служб маркетинга, рекламы, сбыта, гарантийного обслуживания (в отдельных случаях МТС) в самостоятельную группу. Она подчиняется непосредственно первому руководителю предприятия или его заму и отвечает за своевременную реакцию на изменения конъюнктуры. Деятельность такой группы направлена на организацию связей с внешней средой, и, таким образом, она выступает в качестве "буфера, фильтра". Часть маркетинговых функций в этой структуре, в отличии от линейно-функциональной, вынесена за пределы основной структуры предприятия, в первую очередь, это касается непосредственно процесса реализации продукции и изучения потребностей покупателей, так как именно этот блок маркетинговых процедур позволяет ориентировать весь процесс создания продукции.

Механизм маркетинговой связи может быть создан в системе оптовой и розничной реализации продукции. Огромный опыт такой работы имеют японские автомейкеры. Генеральные схемы управления компаниями "Тайота" и "Ниссан" представляют собой рыночно ориентированные структуры, отражающие основные этапы производства и сбыта автомобилей. Верхний эшелон иерархии занимает сеть реализации продукции, состоящая из дилерских контор и торговых групп. Ее главенствующее положение не случайно. Каналы реализации продукции задают основные целевые установки для функционирования компании в целом.

Стратегия развития разрабатывается и утверждается высшим управляющим органом. Однако существенная часть информации для принятия стратегических решений готовится на основе данных, полученных непосредственно из сети реализации.

Специализация службы маркетинга на группах товаров

Построение непосредственно структуры управления маркетинговой службой в автомобильных компаниях имеет тенденцию к специализации на отдельных самостоятельных группах товаров (автомобили различного назначения, запасные части, сервисное и диагностическое обслуживание и т.п.). В условиях жестокой продуктовой конкуренции такой подход позволяет повысить ответственность за сбыт и дает возможность ориентировать систему продвижения автомобилей различного класса на целевые группы потребителей.

Обычно в каждой из продуктовых групп выделяются специалисты по исследованию рынка, сбыту, рекламе и планированию продукта. несмотря неэкономичность подобных структур и слабую координацию работ на уровне всей компании, управление маркетингом в них направлено непосредственно на весь жизненный цикл однородных групп товаров, что повышает эффективность продаж. Классическим примером такой службы является маркетинговая структура компании "Дженерал Моторс" (рис).

Вместе с тем, параллельно с продуктовыми структурами, широкое распространение получили региональные маркетинговые центры. Они входят в региональные представительства компании и предназначены для выполнения всего комплекса маркетинговых работ с учетом конкретного рынка сбыта. Линейное руководство работой данной структуры осуществляет директор представительства, методическое - продуктовые службы маркетинга головного офиса компании. Основной опорой региональных служб являются менеджеры по маркетингу и сбыту дилерских контор, выставочных салонов и сервисных центров.

Как показывает практика, наиболее существенные реорганизации компаний происходят под воздействием меняющихся условий конкуренции. Основные причины развития организационных структур управления в современных условиях необходимо искать в стремлении компаний опередить конкурентов, обеспечить организационные условия для создания и использования конкурентных преимуществ.

Построение маркетинговой службы в компании

2. Опишите внутренние и внешние условия работы предприятия, производящего продукты для потребительского рынка. Для рассмотрения выберите конкретное предприятие. Исходя из ситуационного анализа определите цели развития предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

SWOT- анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынка.

Маркетинг подрядного строительного предприятия.

Организация маркетинга в подрядной строительной компании имеет ряд особенностей, определяемых спецификой деятельности такого рода предприятий. Являясь, по своей сути, производственной организацией, конечный результат ее производственного процесса - объект завершенного строительства, как товар не рассматривается, он выступает, в основном, в качестве имиджевого, рекламного элемента. В виде товара подрядная строительная организация предлагает покупателю (заказчику) определенный комплекс производственных услуг, выступая на конкретном сегменте строительного рынка в качестве сервисного предприятия.

Таким образом, подрядная строительная организация сочетает в себе одновременно характерные черты промышленного предприятия и предприятия сферы обслуживания. Следствием этого является пограничный характер маркетинга, что вызывает необходимость комплексного подхода к его организации, и предает ему специфические черты, не характерные для большинства производственных предприятий.

Основная цель службы маркетинга в подрядной строительной организации - это создание постоянно действующей системы сбора, обработки и обмена объективной информации между всеми структурными подразделениями фирмы для обеспечения устойчивого, прогнозируемого и управляемого процесса сбыта комплекса строительных услуг.

Эффективность маркетингового управления целиком и полностью зависит от способности управленческого аппарата соединить понимание тенденций экономических процессов во всех подразделениях предприятия.

В соответствии с классической схемой организации маркетинга на предприятии, его целесообразно разделить на внутренний и внешний. Применительно к подрядной строительной организации можно выделить следующие структурные элементы маркетинга:

Внешний маркетинг:

1. Общий маркетинг внешней среды - проводится с целью выявления факторов, способных оказать влияние на экономическую деятельность предприятия (политическая, экономическая, социальная, правовая обстановка).

2. Маркетинг строительного рынка - выявление приоритетных направлений, динамики, структуры и общих тенденций развития, отбор целевых рынков.3. Маркетинг строительных проектов - сегментация, анализ реальных и потенциальных потребителей строительных услуг, изучение требований и условий заказчика.

4. Маркетинг строительных технологий, материалов и оборудования (маркетинг инноваций) - предполагает изучение, анализ и определение экономической целесообразности освоения, разработки и использования новых строительных технологий и материалов на текущих и перспективных объектах.

5. Маркетинг конкурентов - анализ состояния договорных отношений, ценовой политики, используемых технологий, способов финансирования, методов организации, качества, гарантий и сроков выполнения работ.

6. Маркетинг субподрядных строительных организаций (проводится по тем же показателям, что и анализ конкурентов).

7. Маркетинг поставщиков - анализ ассортимента, цен, качества, сроков и условий поставки строительных материалов и оборудования.

8. Маркетинг рабочей силы изучение, анализ спроса и предложения рабочей силы, мониторинг уровня заработной платы, существующей системы материального стимулирования персонала.

9. Маркетинг информационных коммуникаций - анализ существующих и поиск новых источников получения коммерческой информации, изучение рекламного рынка, получение исходных данных для выработки рекламной стратегии и тактики предприятия.

10. Маркетинг банковских и страховых услуг - анализ условий предоставления банковских кредитов, гарантий, инвестиционной политики банков, условий и порядка страхования строительных рисков.

Внутренний маркетинг:

1. Маркетинг менеджмента - анализ соответствия существующий системы управления, планирования и организационной структуры предприятия уровню решаемых текущих и перспективных задач.

2. Маркетинг сбыта - изучение и анализ процесса организации продаж строительных услуг, эффективности рекламы, количественных и качественных показателей сбыта, хода реализации договоров строительного подряда.

3. Маркетинг производственного процесса - оценка состояния технического и технологического уровня, эффективности организации работ, изучение и анализ взаимодействия структурных подразделений предприятия.

4. Маркетинг персонала - оценка количественных и качественных показателей персонала (образовательного, профессионального уровня, квалификации), психологического климата, уровня заработной платы, системы мотиваций, социальных льгот.

5. Финансовый маркетинг - анализ и выработка ценовой политики, определение уровня рентабельности каждого структурного подразделения и предприятия в целом.

6. Маркетинговый контроль (аудит) - комплексный анализ реализации маркетинговой концепции предприятия, тактических и стратегических планов развития.

Четкое структурное построение маркетинга дает возможность правильно понять и расставить приоритеты в работе, рационально распределить функциональные обязанности между подразделениями предприятия в части маркетинга и осуществлять контроль над их выполнением.

При организации маркетинговой деятельности подрядного строительного предприятия необходимо учитывать ряд особенностей. Основными из них являются:

- несовершенство и нестабильность правовой базы строительного сектора экономики, в результате чего достаточно вольно трактуются и постоянно меняются государственные и региональные «правила игры»;

- отсутствие достоверной информации о состоянии строительного рынка, так как существующая система налогообложения вынуждает строительные предприятия скрывать истинные объемы производства и реальные финансовые (статистические) показатели;

- большая (решающая) роль субъективного фактора в выборе заказчиком подрядной строительной организации, когда определяющим является уровень личных отношений руководителей предприятий, предыдущий опыт совместной работы, рекомендации общих знакомых, материальная заинтересованность лиц, уполномоченных принимать решения о выборе подрядчика;

- существующий регламент проведения конкурсов среди подрядных строительных организаций является, в основном, формальным и носит, как правило, вторичный характер, 90% тендеров по отбору подрядных строительных организаций проводятся с целью:

а) соблюдения обязательной формальности, когда вопрос о подрядчике решен до объявления торгов;

б) получения альтернативных смет, предложений по технологии работ и организации строительства для последующего их использования при разработке технико-экономического обоснования (бизнес-плана) строительного проекта, либо выполнения комплекса работ своими силами;

- высокая степень финансовых и имиджевых рисков: при выполнении строительных работ на объекте, сметная стоимость которого сопоставима с годовым оборотом фирмы, с учетом штрафных санкций, предусмотренных договором строительного подряда, любое значительное нарушение сроков, гарантий, либо низкое качество работ, ставит предприятие на грань банкротства и приводит к безвозвратной потере положительного имиджа, как самой фирмой, так и ее руководством;

- низкая мобильность строительной организации (подготовка дополнительного вида услуг, как товара, в том числе, виде новых строительных технологий и используемых материалов занимает большой период времени, необходимый для ее изучения, выбора, освоения, обучения персонала и предварительной практической отработке на второстепенных объектах);

- ярко выраженный коллективный характер работы (в подрядной строительной организации невозможно выделить ни одного структурного звена, не влияющего на конечный результат деятельности предприятия);

- необходимость дифференцированного, максимально корректного подхода к предприятиям-конкурентам, это вызвано тесной взаимосвязью компаний в рамках строительного рынка, где ваш сегодняшний субподрядчик завтра на другом объекте выступает в качестве генерального подрядчика, и наоборот.

Из вышеизложенного следуют некоторые рекомендации, подкрепленные практическим опытом по организации маркетинга подрядной строительной организации:

1. В целях получения наиболее достоверных данных:

- при сборе исходной информации для последующего анализа, необходимо пользоваться максимально возможным количеством не связанных между собой источников;

- иметь в виду, что официальные статистические данные по строительному сектору, как правило, имеют тенденцию:

а) в бюджетной сфере - к завышению;

б) в коммерческой сфере - к занижению.

2. Для достижения оперативности в сборе информации и качественной подготовке коммерческого предложения (оферты):

Сбор информации о потенциальных строительных объектах целесообразно осуществлять на максимально ранних стадиях реализации проектов. Таковыми являются вынесение решения инвестиционно-тендерной комиссии и выход распоряжения губернатора о проектировании и строительстве (реконструкции) объекта недвижимости.

Это позволяет:

- заблаговременно оценить возможность и целесообразность участия подрядной строительной организации в реализации проекта;

- осуществить личный контакт с заказчиком, либо его представителем, для получения подробной информации о требованиях по технологии, организации, качеству и сроках выполнения работ, объеме и условиях финансирования;

- на основании имеющейся проектной (пред проектной) документации, выделить круг проблем в плане организации и технологии выполнения строительных работ, и предложить заказчику экономически обоснованные пути их решения вплоть до внесения изменений в архитектурно-планировочное задание и даже в готовую проектную документацию;

- на стадии проектирования подготовить, обосновать и внести предложения по использованию в процессе строительства своих (желательно эксклюзивных) технологий и материалов, что в случае их принятия, гарантирует получение строительного подряда.

Коммерческое предложение (оферта) должно отражать реальные возможности строительной организации, и при этом быть максимально акцентированным на те преимущества, которые получает заказчик, сделав выбор в пользу вашей подрядной организации.

Форма предложения предполагаемых к использованию материалов, технологий и комплекса строительных услуг должна носить открытый, сравнительный характер, позволяющий заказчику сделать кажущийся самостоятельным выбор в пользу вашего предложения; (предпочтительным является сравнительная таблица технических, эксплуатационных и стоимостных характеристик используемых вами и аналогичных по назначению технологий, материалов и услуг из которой явно просматриваются преимущества вашего варианта). Существующее на западе правило - не участвовать в тендере, если нет твердой уверенности в том, что ты его выиграешь, на российской почве не прижилось. Учитывая формальный характер проводимых тендеров, соотношение количества поданных оферт и выигранных конкурсов не является показателем высокой квалификации и надежности подрядной строительной организации. Более того, участие в торгах, где заказчиком выступает серьезная компания, располагающая ни одним потенциальным строительным объектом, независимо от их результата, предоставляет оференту возможность:

- приобрести опыт участия в торгах, подготовки конкурсных предложений;

- в ходе личного контакта с заказчиком, продемонстрировать и документально подтвердить свою квалификацию, видение и пути решения организационных, технологических и иных проблем по организации строительного процесса в целях создания положительного имиджа с перспективой на дальнейшее сотрудничество;

- получить информацию о победителях конкурса, осуществить сравнительный анализ и выделить слабые стороны своего предложения для их последующей корректировки и доработки;

- осуществить личный контакт с победителями торгов для рассмотрения возможности своего участия в данном, и иных проектах в качестве субподрядной строительной организации;

- получить дополнительную информацию о предприятиях-конкурентах.

3. В целях повышения эффективности рекламы:

Объектом рекламы является должностное лицо (топ-менеджер), уполномоченное принимать (готовить) решение о привлечении подрядной строительной организации, из чего следует:

- рекламная деятельность должна носить избирательный, максимально выдержанный, ненавязчивый, деловой (более информационный, чем рекламный) характер, декларирующий положительную репутацию, опыт и возможности подрядчика, подтвержденные конкретным, не вызывающим сомнений, либо легко проверяемым фактом или цифрой, (ссылка на Интернет-сайт для получения более подробной информации более чем желательна);

- форма публикации: рекламный модуль (содержание модуля не должно повторяться дважды, неизменным должен оставаться только фирменный стиль предприятия), либо информационно-рекламная статья (буклет) аналитического характера, обобщающая опыт работы предприятия на строительных объектах, применяемые им технологии, способы организации работ и т.д.;

- места публикаций: серьёзные специализированные издания, рассчитанные на руководящий состав предприятий и организаций;

- периодичность: один раз в 2-3 месяца;

- публикация в специализированных и общегородских справочниках носит необязательный, исключительно имиджевый характер.

4. Маркетинг в кадровой политике строительного предприятия

Одним из основных вопросов кадровой политики подрядной строительной организации, помимо профессионального подбора персонала, является обеспечение стабильности кадров, максимальное уменьшение их текучести и частой сменяемости. Причина состоит не только в том, что стабильность кадров является одним из показателей стабильности самого предприятия. Учитывая сугубо коллективный характер работы строительной фирмы и высокую степень информированности его сотрудников, замена любого должностного лица неизбежно приводит к временному сбою в производственном процессе, утечке производственно-коммерческой информации. Кроме того, независимо от причин, побудивших сотрудника к смене места работы, его уход и последующие поиски нового работодателя (как правило, в том же строительном секторе), даже при самой корректной мотивации, прямо или косвенно способствуют распространению негативной информации о предыдущем месте работы. Это лежит в плоскости человеческой психологии. Решение данной проблемы не является исключительной прирегативой кадрового органа. Стабильность обеспечивается всем ходом сложившегося производственного процесса, системы мотивации персонала, состоянием психологического климата коллектива предприятия в целом и его каждого структурного подразделения в частности. Осуществление постоянного анализа, и контроля над состоянием работы с персоналом предприятия, прогнозирование и оперативное принятие решений, выработка предложений и рекомендаций являются базовыми маркетинговыми функциями кадрового органа.

5. Структура маркетинговой службы

Создание штатного маркетингового отдела в подрядной строительной организации не целесообразно. Наиболее рациональным является такой подход, при котором каждое структурное подразделение компании выполняет конкретные маркетинговые функции в части своих прямых функциональных обязанностей. В той или иной степени все подразделения фирмы занимаются маркетингом, порой, не осознавая этого. Объемы, периодичность и формы предоставления информации определяются коммерческим директором (директором по маркетингу, либо штатным маркетологом), в обязанности которого входит сбор, анализ, выработка решений и рекомендаций по вопросам организации и координации производственно-сбытовой деятельности предприятия. Задача руководителя - выработать единую концепцию организации маркетинговой деятельности предприятия и создать условия для ее реализации.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление, М.: 1989

2. Кластерный анализ экономики

3. Чикишева Н.М. Основы стратегического планирования. СПб, 2000

4. Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра - М.

5. Виханский О. (2 Из). (2002). Стратегическое Управление. Москва: Гордерике

6. Лютенс Ф. (1999). Организационное поведение (Издание 7). Москва: Инфра - М.

7. Мильнер Б.З. (1999). Теория Организаций. Москва: Инфра - М.

8. Глудкин О.П., Горбунов И.М., Гуров А.П.,.Зорин Ю.Б (1999). Всеобщее

Управление Качеством Москва: Радио и связь рр.333-334, 338

9. Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи

менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск.

10. Junior Achievement (1999) Прикладная Экономика Москва: ПРИН-ДИ р. 139

11. Мехоношин К.А. (2002). Конкурентная Среда. Иркутск

12. Внешняя среда и стратегическое управление Положение Организации как Взаимодействие Системы и Среды.

13. Эффективное Управление Российскими Компаниями [1999]. Разработка стратегии развития.

14.Управление 3000 Необходимость анализа конкурентного положения.

Размещено на allbest.ru