Логистическое исследование оптово-посреднических структур на фармацевтическом рынке

Эффективность использования оборотных средств (ЭИОС) зависит также от величины товарных запасов по отдельным наименованиям, т. к. увеличение запасов ведет к росту средств, выключенных из оборота, а уменьшение товарных запасов естественно повышает их оборачиваемость и способствует сбережению средств, в них вложенных.Данные о влиянии структуры НАА на товарооборот и их скорость реализации могут способствовать целенаправленному и эффективному использованию собственных и заемных оборотных средств.

2.2 Анализ структуры участников фармацевтического рынка

В условиях жесткой конкуренции среди производителей и поставщиков лекарственных препаратов, нестабильной экономической ситуации и не всегда предсказуемой регуляторной политики в более выгодном положении оказывается та компания, которая сумеет не только точно определить рыночную нишу для предлагаемых ею препаратов, разработать подходящую ценовую стратегию, приемы конкурентной борьбы, методы продвижения продукции, но и предугадать тенденции развития национальной экономики, динамику платежеспособного спроса и др. В такой ситуации целесообразным и необходимым становится использование управленческих технологий комплексного анализа фармацевтического рынка.

Комплексный анализ фармацевтического рынка можно подразделить на два основных элемента: анализ внешней среды и анализ конкуренции. Первый позволяет оценить так называемые макрофакторы, то есть факторы, на которые ни один из участников рынка самостоятельно повлиять не может. К таковым относятся, например, динамика валового внутреннего продукта, уровень расходов на здравоохранение, показатели потребления лекарственных средств на душу населения в целом по стране, тенденции регуляторной политики и т.д.

Хотя участники рынка сами по себе не могут оказывать влияние на макрофакторы, смысл анализа внешней среды заключается в выборе такого пути развития, который позволил бы эффективно приспособиться к изменяющейся ситуации. Если общий объем фармацевтического рынка имеет явные тенденции к сокращению, то это может привести к пропорциональному уменьшению объема продаж лекарственных препаратов большинства его участников (производителей, дистрибьюторов и др.). С другой стороны, с сокращением объемов реализации часть компаний-производителей может отказаться от активного продвижения продукции, другие -- «уйдут» с рынка, предоставив таким образом большие возможности оставшимся операторам.

Второй элемент комплексного анализа рынка -- анализ конкуренции -- предполагает получение ответа, например, на следующие вопросы: Какие фирмы являются вашими конкурентами? Какие из них наиболее близкие конкуренты? Предлагаются ли на рынке аналоги (товары-заменители) -- препараты, содержащие иное активное вещество, применяемые при тех же показаниях и каковы их позиции?

Анализ внешней среды также проводится в два этапа. На первом этапе основной задачей является количественная оценка общих тенденций развития рынка. Для этого чаще всего используется исторический анализ динамики рынка лекарственных препаратов как по данным, имеющимся в распоряжении компании, так и предоставленным фирмами, которые проводят мониторинг продаж в аптеках. Кроме того, целесообразно учитывать обобщенные данные государственной статистики -- расходы на здравоохранение, демографические показатели и т.д.

Фармацевтические компании обычно анализируют поэтапно объем реализации по фармакотерапевтическим группам (например, средства, воздействующие на нервную систему), по классам (анальгетики) и группам внутри класса (по активным веществам, например, салициловая кислота и ее производные, лекарственные препараты, содержащие парацетамол, и.т.п). Заключительным этапом является изучение объемов сбыта отдельных лекарственных препаратов, предлагаемых компаниями -- лидерами продаж. Только такой трехуровневый анализ позволяет получить полное представление о динамике рынка.

Наряду с количественными характеристиками рынка очень важным является изучение его качественных особенностей -- это и есть второй этап анализа внешней среды. Только тщательно изучив потребности целевой аудитории (врачей, фармацевтов, конечных потребителей), компания может идентифицировать движущие силы и мотивы, которые существенно влияют на поведение потребителей.

В качестве основного «агента влияния» при выборе лекарственных препаратов выступают различные субъекты: лечебные учреждения, организации по управлению медицинской помощью, государственные организации, тендерные комитеты по закупке лекарственных препаратов, а также врачи, провизоры и фармацевты, конечные потребители. Так, при реализации многих безрецептурных препаратов в качестве основной движущей силы могут выступать конечные потребители (под воздействием, например, телерекламы), а также аптечные работники. В то же время при продвижении онкологических препаратов таковой являются врачи и администраторы госпитального сектора.

Определение основной движущей силы является решающим при формировании правильной маркетинговой стратегии, поскольку технологии продвижения лекарственных препаратов кардинально отличаются друг от друга в зависимости от преобладающей на фармацевтическом рынке движущей силы.

Рыночная доля является одним из основных количественных показателей, характеризующих конкурентную позицию лекарственного препарата. Она может измеряться как по отношению к общему объему рынка, так и в сравнении с наиболее сильным конкурентом.

При проведении анализа конкуренции принципиально важно выявить так называемые стратегические группы. Последние -- это две и более фирм, которые в течение определенного времени используют сходные конкурентные стратегии продвижения, имеют похожие рыночные характеристики и близкие по содержанию стратегические активы (известность торговой марки, особые взаимоотношения с каналами распределения, низкий уровень накладных расходов). В качестве параметров при формировании стратегических групп могут выступать географический диапазон деятельности, количество обслуживаемых сегментов рынка, ассортимент лекарственных препаратов, ценовая политика и др.

После того как стратегическая группа определена, необходимо более детально изучить ее участников -- существующих или потенциальных конкурентов. Затем сравнить собственные показатели деятельности с аналогичными у конкурентов.

Методология проведения конкурентного анализа: объемы продаж (общие и по фармакотерапевтическим группам); финансовая результативность (динамика, наличие свободных ресурсов, зависимость от внешнего финансирования); торговая прибыль, динамика прибыльности; расходы на продвижение и реклам; характеристики целевых групп потребителей, мотивация поведения покупателей; соотношение новых и “потерянных” клиентов, их лояльность (приверженность торговой марке и поставщикам); наличие особых отношений между компанией-производителем и оптовиком (или между оптовиком и аптекой); диверсификация товарного ассортимента; сравнительный анализ собственного лекарственного препарата и лекарственных препаратов основных конкурентов (оценка имиджа лекарственного препарата, цена за одну упаковку, стоимость курса лечения за одни сутки, стоимость полного курса лечения, расходы на продвижение лекарственного препарата); отношение общих расходов на продвижение и рекламу, содержание штата торговых представителей к объему рынка и к аналогичным расходам конкурентов; расходы на содержание штата торговых и медицинских представителей (общие, стоимость одного визита, количество и стоимость визитов за год) и их количество на один лекарственный препарат или фармакотерапевтическую группу; эффективность распределения продукции (тип используемых каналов распределения, их гибкость, охват рынка, уровень товарных запасов, расположение складов); ценовая политика (уровень и структура затрат, цены и предлагаемые скидки); оценка менеджмента (цели, культура и философия, отношение к риску, управленческий опыт и навыки, организационная структура); дополнительные данные (уровень продаж на одного работающего, уровень заработной платы, загрузка производственных мощностей, политика по материально-техническому снабжению и т.д.).

При изучении конкурентов и оценке занимаемых ими на рынке позиций важное значение имеет оценка качественных характеристик. Для того чтобы определить маркетинговые приоритеты конкурента, необходимо знать, каким образом он будет защищать свою долю рынка. С этой целью проводится анализ лекарственных препаратов, которые конкурент выводит на рынок, стадий их жизненного цикла и маржи продвижения. Маржа продвижения (promotional margin -- отношение объема реализации к расходам на продвижение) является наглядным показателем стратегии конкурента по отношению к анализируемому лекарственному препарату. Иными словами, позволяет понять, является ли этот препарат «дойной коровой» или же активно продвигается с целью достичь значительного увеличения продаж в будущем.

Для определения эмоциональных факторов, влияющих на приобретение товаров широкого потребления, проводится исследование «потребление -- отношение». По аналогии, для рецептурных лекарственных препаратов можно провести исследование «назначение -- отношение». Большую эмоциональную окраску чаще всего имеет назначение инновационных лекарственных препаратов, которые первыми появились на рынке. Они легко могут стать «брендами- героями», лояльность врачей к которым может сохраниться и после появления более эффективных и рентабельных лекарственных средств.

Наконец, не стоит забывать и о таком важном понятии, как имидж препарата. Часто именно благодаря имиджу лекарственных средств один из конкурентов получает рыночное преимущество. Составными элементами имиджа лекарственных препаратов являются восприятие потребителем их уникальности, эффективности, безопасности, качества, а также новизны и удобства применения.

Основными поставщиками услуг по предоптовой подготовке лекарственных средств на данном этапе развития фармацевтического рынка России являются:

фармацевтические дистрибьюторы;

производители;

неспециализированные складские операторы - НСО;

специализированные складские (логистические) операторы - ССО.

Фармацевтические дистрибьюторы являются как поставщиками, так и потребителями услуг по предоптовой подготовке лекарственных средств. Создавая на этом несоответствии добавленную стоимость и извлекая дополнительную прибыль, дистрибьюторы не являются структурой, заинтересованной в минимизации логистических издержек и контроле за сохранением качества лекарственных препаратов на пути к потребителю. Недостаточность специализированной складской структуры, собственных логистических систем, комплексного подхода к складированию и хранению, нгекомпетентность в вопросах условий хранения и сопровождения лекарственных средств становятся причиной серьезных проблем, как для производителя, так и для самого дистрибьютора. Результатом становится затоваренность склада, недостаточность аналитики продаж, ненадлежащее хранение фармацевтических препаратов, приводящее к нарушению их лекарственных качеств и возвратам.

Неспециализированные складские операторы предлагают более высокий уровень складского сервиса, однако он не может быть признан оптимальным из-за некомпетентности и отсутствия специфических условий хранения.

Специализированные складские операторы в настоящий момент не могут полностью удовлетворить требованиям производителя из-за отсутствия единой системы учета, связанной с производителем, а также использования устаревших технологий.

Производители, имеющие собственную складскую инфраструктуру, сталкиваются с необходимостью серьезных капиталовложений в бизнес, не являющийся основной сферой интересов компании.

2.3 Анализ организационно коммерческой деятельности предприятия по формированию товарных запасов

В развитых странах управление товарными запасами базируется на использовании мощных информационных технологий, которые разрешают практически каждый день наблюдать их состояние и динамику, автоматически осуществлять размещения заказов через компьютерную сеть и пополнять запасы к оптимальному уровню. Наиболее распространенные системы управления запасами, которые основанные на использовании модели EQQ, средства красной линии, двухсекторного средства. В последнее время получил распространение метод управления запасами по принципу Just-In-Time. При этом полнота и достоверность информационной базы обеспечивается за счет автоматизации учета и использования международной системы кодирования товаров.

Такие системы создаются для наиболее эффективного решения следующих проблем:

- реальной оценки текущего состояния запасов;

- установления необходимых сроков размещения заказов;

- определения целесообразного объема партии товаров, который заказывается;

- определения необходимого объема страховых запасов;

- оценка затрат управления запасами и средств их минимизации.

Первая проблема решается путем использования систем контроля уровня запасов, которые обеспечивают управленческие потребности в оперативной информации о динамике их реализации и текущего состояния.

Существующие системы контроля уровня запасов варьируют от наиболее простых к достаточно сложным в зависимости от размера предприятия, политики и технологии менеджмента, объема, видов и других особенностей запасов.

Распространенными системами контроля уровня запасов являются системы, основанные на применении средств красной линии. Суть средств состоит в фиксации предельной границы, ниже которого уровень запасов не должен опускаться. При достижении этой границы происходит автоматическое размещение нового заказа.

Второй тип систем контроля основанный на использовании двухсекторного средства, в соответствии с которым запасы для хранения содержатся в двух секторах - рабочем и резервном. Когда запасы рабочего сектора исчерпаны, включаются два процесса - пополняется рабочий сектор за счет резервного, и размещается новый заказ.

Широкое распространение в развитых странах получил классификационный подход к управлению запасами (ABC system). Его идея состоит в использовании классификации запасов и выделении трех групп - А, В, и С, в зависимости от степени влияния данного вида запасов на возрастание товарооборота предприятия. К группе А относят запасы, реализация которых вносит наибольший вклад в объем товарооборота в денежном выражении. К этой группе относятся запасы, которые обеспечивают 70% объема реализации. Как правило, это наиболее дорогие товары, и их удельный вес в объеме запасов в натуральном выражении не превышает 10%. Запасы этого вида требуют особого внимания менеджеров и использования количественных средств и моделей для оптимизации принятия решений. К группе В относят запасы среднего уровня важности, которые обеспечивают 20% объема реализации предприятия. Их удельный вес в натуральном выражении, как правило, составляет около 20%. Выбор средств управления запасами группы В должен быть основан на сопоставлении затрат на управление и экономического эффекта от их использования. Товарные запасы, реализация которых имеет незначительный вклад в объем товарооборота, порядка 10%, относят к группе С. Достаточно часто они составляют значительную часть в объеме запасов в натуральном выражении, - около 70%. К управлению запасами группы С нецелесообразно применять сложные количественные методы управления, так как при этом, затраты на управление могут быть больше экономического эффекта от их использования. Принцип классификации запасов на группы по их важности для предприятия приведен в таблице 1.

Таблица 1 - Классификация запасов (АВС system)

Относительно новым подходом к управлению запасами, есть принцип управления Just-In-Time ("просто своевременно"). Этот подход впервые был использован японскими корпорациями, а после этого нашел распространение во всем мире. Основная идея состоит в том, что запасы практически не создаются, а процесс доставки товаров поставщиками жестко согласован с технологическим процессом на предприятии. В нынешнее время такой подход эффективно используется компаниями Toyota, General Motors и многими другими. Эта система разрешает получить значительный экономический эффект за счет доведения затрат хранения к нулю. Однако, высокий уровень требований к точности функционирования системы снабжений и риск возможных ошибок, которые приведут к нарушению технологии, не разрешает использовать этот подход в странах с неразвитой информационной и коммуникационной инфраструктурой.

Управления большинством торговых компаний развитых стран основано на использовании компьютерной технологии. Системы управления включают автоматизированную систему учета запасов и размещения заказов у поставщиков. Движение каждой единицы товаров, с помощью магнитного штрихового кодирования, отражается в базе данных, которая охватывает информацию по всей торговой сети компании. Система управления базами данных разрешает постоянно обновлять информацию о состоянии запасов, автоматически размещать заказы через компьютерную сеть и учитывать информацию о пополнении запасов. При этом информация о реализации товаров поступает в систему управления товарными запасами, дебиторской задолженностью и денежными средствами и обрабатывается на основе встроенного в систему модельного инструментария.

2.4 Стратегия модернизации фармацевтического складского комплекса

фармацевтический товародвижение логистический складской

В качестве эффективного инструмента построения и последующей оценки решения по модернизации складской системы выступает технико-экономическое обоснование (ТЭО) модернизации существующей системы с последующей оценкой эффективности логистизации на основе ее финансового анализа.

Оценка эффективности реализации данного проекта включает в себя решение следующих задач:

- моделирование движения денежных потоков, динамики формирования прибыли и прогнозирования балансовых отчетов;

- определение чистой стоимости стратегий, внутренней нормы прибыли, срока окупаемости;

- расчет основных индексов рентабельности стратегий, уровня безубыточности, ликвидности и платежеспособности.

Рассмотрены три стратегии развития бизнеса.

1. Склад № 1 полезной площадью равной 2 057,9 м2 обеспечивает товарооборот фирмы в размере 9 575,15 м3 продукции в год и приносит около 900 млн. руб. выручки. Стратегией развития бизнеса предусмотрена аренда склада класса А, предполагающего предоставление услуг по ответственному хранению товара, а также по погрузке-отгрузке продукции и ее сортировке в зависимости от потребности фирмы. Условно назовем хранилище "склад № 3". Ежегодный грузооборот на арендуемом складе № 3 будет достигать 13 229 м3 продукции в год, следовательно, ООО "ФАРМ СКД" требуется арендовать помещение площадью не менее 2 850 м2.

2. Стратегию развития бизнеса составляют строительство складского терминала класса А площадью 5 000 м2 и использование его в качестве единственного склада для осуществления деятельности фирмы. Условное название терминала - "склад № 4". Ожидается, что объединение складского хозяйства положительно отразится на контроле качества отгружаемой продукции, снизит транспортные расходы, повысит управляемость бизнесом. Положительным фактором является также факт увеличения активов фирмы.

3. Еще одна стратегия развития бизнеса, как и стратегия 2 предусматривает строительство нового складского терминала площадью 5 000 м2 и использование его в качестве единственного склада. Отличие заключается в том, что для осуществления плана увеличения оборота фирмы в 2 раза, ООО "ФАРМ СКД" не потребуется ждать окончания строительного цикла.

Так, начиная с 8-го месяца наблюдения проекта (август 2008 г.) фирма арендует склад № 3 (как в стратегии 1) площадью 1 251 мІ и переводит свои активы со склада № 2 в склад № 3. Одновременно с этим начинается строительство нового терминала - склада № 4. В течение строительного цикла (12 месяцев) фирма осуществляет свою деятельность на базе имеющегося в собственности склада № 1 и вновь арендованного склада № 3. По завершении строительства все активы переводятся в складской терминал № 4, а склад № 1 сдается в аренду (как в стратегии 2).

Таким образом, стратегия 3 развития бизнеса использует все конкурентные преимущества стратегий 1 и 2, одновременно сглаживая все их негативные характеристики. Данная стратегия предположительно станет наиболее эффективной из всех нами рассмотренных.

Изменение основных экономических параметров бизнеса в результате внедрения стратегических альтернатив

Основные задачи логистизации сводятся к разрешению вопросов моделирования и формализации проблемных ситуаций и оценки ее эффективности. С этой целью будет представлен сравнительный анализ стратегических альтернатив.

Цель стратегического развития бизнеса ООО "ФАРМ СКД" - расширение занимаемой доли рынка и удвоение существующего товарооборота. Анализ эффективности того или иного варианта достижения поставленной задачи будет производиться в сравнении с текущим положением дел в данной фирме.

Анализ изменения основных экономических показателей в результате внедрения каждой их трех предложенных альтернатив развития бизнеса (табл. 2) свидетельствует о том, что наибольший объем товарооборота будет достигнут при внедрении стратегии 3. Объем реализуемой продукции за период рассмотрения проекта возрастет на 275%, более чем в 2,5 раза, в то время как при реализации стратегий 1 и 2 в 1,9 и 1,7 раза, соответственно.

Более низкий объем товарооборота по стратегии 2 объясняется тем, что ООО "ФАРМ СКД" будет вынуждено ждать 12 месяцев, прежде чем сможет пользоваться вновь построенным складом, в то время как при использовании стратегий 1 и 3 расширение складских площадей возможно без временных потерь.

Анализ изменения основных интегральных показателей эффективности деятельности ООО "ФАРМ СКД" показывает, что минимальный срок окупаемости капитальных затрат (0,9 лет) достигается в результате разработки стратегии 1, так как она не предполагает наращивания объема капитальных вложений (табл. 3).

Таблица 3. Изменение основных показателей эффективности деятельности фирмы в результате внедрения стратегических альтернатив

Заключение

Основные тенденции развития оптово-розничных структур заключаются в повышении их специализации и росте концентрации коммерческой деятельности, формировании оптово-розничных структур, обеспечивающих ускорение товародвижения и конечного потребления.

Внедрение логистических подходов в управлении товародвижением приобрело большую актуальность на современном этапе развития российской экономики. Это связано с интенсификацией и расширением оптово-розничной деятельности, числа горизонтальных хозяйственных связей между предприятиями и организациями сопряженных отраслей.

Конкурентоспособность предприятия на товарном рынке в значительной степени определяется наличием и эффективностью функционирования системы логистического обслуживания потребителей, уровнем качества и эффективностью предоставляемых услуг.

Система логистического обслуживания позволяет сократить различные виды запасов, интенсифицировать процессы движения продукции и ускорить оборачиваемость капитала, снизить издержки обращения* и затраты и тем самым обеспечить высокую конкурентоспособность и эффективность оптово-розничных структур.

Экономическая целесообразность формирования оптово-розничных структур и повышения качества обслуживания потребителей требует наличия соответствующих методов измерения и оценки, адекватных логистическому характеру процессов товарного обращения.

Список используемой литературы

1. Федеральный закон РФ от 22.06.1998 г. № 86-ФЗ «О лекарственных средствах» (в ред. Федеральных законов РФ от 02.01.2000 г. № 5-ФЗ и от 30.12.2001 г. №196-ФЗ).*

2. Постановление Правительства РФ от 09.11.2001 г. № 782 «О государственном регулировании цен на лекарственные средства».

3. Отраслевой стандарт от 15.03.2002 г. № 80 «Правила оптовой торговли лекарственными средствами. Основные положения. ОСТ 91500.05.0005-2002» (per. в Минюсте РФ 19.03.2002 г. № 3302).

4. Положение о государственном регулировании цен на жизненно необходимые и важнейшие лекарственные средства, утвержденное Постановлением Правительства РФ от 09.11.2001 г. № 782.

5. Положение о лицензировании фармацевтической деятельности, утвержденное Постановлением Правительства РФ от 01.07.2002 г. № 489.

6. Правила проведения сертификации в системе сертификации лекарственных средств системы сертификации ГОСТ РФ, утвержденные Постановлением Госстандарта от 24.05.2002 г. № 36 (per. в Минюсте РФ 09.07.2002 г. № 3556).

7. Постатейный комментарий к Федеральному закону РФ от 22.06.1998 г. № 86-ФЗ «О лекарственных средствах» (в ред. Федеральных законов РФ от 02.01.2000 г. № 5-ФЗ и от 30.12.2001 г. № 196-ФЗ) по состоянию на 31.07.2002 г.

8. Социально-экономическое положение России. Помесячные сборники, М.: Российское статистическое агентство. 2004 г.

9. Алябьева М.В. Оптимизация управления товарными запасами в оптовой торговле. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Белгород, 1997

10. Акопян, А.С, Бочкаев Р.С. Маркетинговая деятельность и логистика на медико-фармацевтическом рынке / А.С. Акопян, Р.С. Бочкаев // Маркетинг. -2002. - № 3. - 84-89.

11. Аринов, Г.А. Конкурентные отношения и стратегии маркетинга на рынке фармацевтических товаров: дис. ... канд. экон. наук. СПб., 1998. 127 с.

12. Беляевский, И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учеб. пособие Текст. / И.К. Белявский. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 320 с.

13. Васнецов, О.А. Введение в медицинский и фармацевтический маркетинг // Экономика здравоохранения. - 1996. - №3. - 23-28.

14. Войчак А.В. Организационно-экономический механизм посреднической деятельности предприятий оптовой торговли. - Киев: Высшая школа, 1991.-111 с.

15. Гаджинский, A.M. Логистика Текст. / A.M. Гаджинский. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999. - 228 с.

16. Гаджинский, A.M. Практикум по логистике Текст. / A.M. Гаджинский. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. - 208 с.

17. Гребенюк, И.В. Лицензирование медицинской деятельности в Российской Федерации. Нормативные документы. Разъяснения Текст. / И.В. Гребенюк. - М.: МЦФЭР, 2001. - 272 с.

18. Грызанов Ю. П., Файницкий А.И. Управление товарными запасами в торговле. - М.: Экономика, 1973-с. 119-124.

Размещено на Allbest.ru