Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание:

Введение

Общий обзор деятельности компании

Бизнес-портфель организации

Ситуационный анализ

Анализ отрасли

Компания

Маркетинговая программа

SWOT-анализ

Матрицы ранжирования возможностей, угроз и сводная матрица

Рекомендации

Введение

Маркетинг, как эффективный и незаменимый способ ведения бизнеса, давно зарекомендовал себя на западе. Сейчас, пожалуй, практически не осталось компаний, которые бы не использовали его. В России же он получил широкое распространение относительно недавно. С приходом мало-мальски рыночных отношений и появлением свободной конкуренции предприятия осознали необходимость не только правильного производства, но и, что самое главное, грамотного продвижения своей продукции.

Российский рынок находится в стадии становления и очень сильно подвержен влиянию различных событий происходящих в мире. Достаточно лишь вспомнить кризис августа 1998 года. Отсюда и стремление фирм, настроенных на долгосрочное и успешное существование, быть уверенным в завтрашнем дне, а поскольку маркетинг это не только способ увеличения прибыли и стимулирования продаж, но также и искусство предвидеть изменения рынка, всё больше предприятий переориентирует свою политику ведения дел на маркетинговую.

По мнению автора, особый вклад в этот процесс внесли «западные» фирмы, пришедшие на российский рынок. Давно действующие по законам маркетинга они невольно заставили отечественные предприятия пересмотреть их бизнес-политику. Особенно это касается таких областей промышленности как пищевая, где уже давно идёт конкурентная борьба за сферы влияния на российском рынке, рынок средств связи, в особенности мобильной, а также всё больший рост с каждым годом приобретает деревообрабатывающая промышленность.

Всем нам хорошо известна богатая ресурсная база Российской Федерации, что в совокупности с современными технологиями добычи и производства способна вывести нашу страну в мировые лидеры экспортёров готовой продукции, а не сырья, к каким её относят в данный момент.

В моём курсовом проекте речь пойдёт именно о процессе перевода уже несколько лет действующего предприятия с пути застойного производства и распространения на путь интенсивного маркетингового развития и процесса принятия решения относительно дальнейшей стратегии действия.

Я выбрал для этого крупное деревообрабатывающее предприятие, занимающееся продажей продукции строительного назначения за рубеж, преимущественно в Европу и Азию. Предприятию представилась хорошая возможность за относительно небольшую сумму денег увеличить свои производственные возможности и перед ним встал выбор: либо остаться на прежнем рынке и увеличить долю, занимаемую на рынке, путём различных маркетинговых решений, либо выйти на новый, ещё совсем «дикий», российский рынок, который характеризуется более низкими затратами на «раскрутку» продукции, более низкими транспортными и таможенными издержками, но также и более низкими ценами на аналогичную продукцию в Европе. Для этого я проделал сравнительный ситуационный анализ двух рынков и SWOT-анализ. Но для начала мне бы хотелось представить вашему вниманию общую информацию о предприятии и месте его функционирования, а также представить бизнес-портфель организации.

Общий обзор деятельности компании

Для начала мне бы хотелось сказать несколько слов о самой республике и её особенностях.

Якутии занимает большую часть северо-востока страны и является самым крупным субъектом Российской Федерации, к которому с давних времен проявляют интерес страны Азии и Северной Америки. Республика Саха (Якутия) имеет перспективы играть важную роль в развитии Азиатско-Тихоокеанского региона, который, возможно, будет определять мировую политику в ХХI веке. Как отмечает Президент Республики Саха (Якутия) М.Е.Николаев в своем послании к населению республики: «Главная долгосрочная цель - превращение республики в процветающий, сильный, демократический и цивилизованный субъект Российской Федерации, в ключевой регион России взаимодействия с Азиатско-Тихоокеанским регионом и северными территориями планеты.

В республике сосредоточены более 25% всех мировых запасов алмазов, угля, золота и леса. Климатические условия крайне тяжёлые: столбик термометра зимой опускается до 60 градусов ниже нуля, а летом температура воздуха достигает плюс 35 градусов. Основные доходы Якутия получает от добычи, обработки и продажи алмазов, золота и угля, не смотря на то, что в силу климатических особенностей имеет один из лучших в мире (по качеству и по количеству) лесной массив. Здесь произрастают такие породы деревьев, как сосна, ель и лиственница, но при этом деревообрабатывающая промышленность в республике находится практически в полном упадке.

Бизнес-портфель организации

Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес0портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у неё бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций, и во-вторых, разработать стратегию роста для включения в бизнес-портфель новых товаров или видов деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания будет стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.

Итак, в моей компании имеются следующие виды продукции:

Конструкционный брусок. Он компрессирован, сухой, не боится разности температур, не боится изгибов, то есть это очень удобный вид полуфабриката.

Клееный щит из массивной древесины. На фоне сложившейся тенденции падения производства ДСП из-за применения в ее производстве такого яда как формальдегид, на мировом рынке в последние годы значительно возрос спрос на клееный щит из массивной древесины, который является практически экологически чистым продуктом.

Пиловочник. Он представляет собой обычную доску, высушенную и прошедшую технологическую обработку.

Таблица 1. Некоторые финансовые показатели.

НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ	Ед-цы изм-я
		I этап	II этап	Всего
Объем заготовки пиловочника,	тыс. м3	56	228	284
Объем переработки пиловочника	тыс. м3	0	228	228
Выход готовой продукции,	тыс. м3		123	123
в т.ч.:
Доска	тыс. м3		95	95
Конструкционный брусок	тыс. м3		15	15
Клееный щит	тыс. м3		13	13
Объем продаж	тыс. US $	2240	27620	29860
Эксплуатационные затраты	тыс. US $	1504	13094	14598
Налоги и платежи в бюджет	тыс. US $	351	2236	2587
Капитальные вложения	тыс. US $	1555	7300	8855
Чистая прибыль	тыс. US $	-423	5698	5275
Внутренняя доходность	%			33,12
Чистая приведенная стоимость (0%)	тыс. US $			1480
Срок окупаемости капвложений	лет			2
Удельные затраты: Эксплуатационные затраты на 1м3 пиловочника. Эксплуатационные затраты на 1 м3 пиломатериала.	US$/м3 US$/м3	26,86	106,45

Ситуационный анализ

Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на имеющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, служба маркетинга вместе с другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. В начинающих компаниях менеджеры обычно настолько заняты, что у них не остаётся времени на планирование. В небольших компаниях менеджеры склонны полагать, что в формальном планировании нуждаются только большие корпорации. Даже во многих солидных компаниях менеджеры порой утверждают, что они отлично обходятся и без формального планирования и что, следовательно, ему не стоит придавать большого значения. И всё же формальное планирования может дать много преимуществ всем компаниям, большим и малым, начинающим и имеющим определённый опыт. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компании чётче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и даёт объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот - тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Однако план должен быть составлен таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы.

Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и выявления угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они открывают. Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегический аудит, SWOT-анализ анализ бизнес-портфеля, целей и стратегий.

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он охватывает всю «цепочку ценностей», описанную Майклом Портером. Она включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Всё это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

Итак, чтобы иметь наиболее точное представление о компании, её деятельности и конкурентах я предлагаю следующий ситуационный анализ.

I. Текущая ситуация.

1. Анализ внешней среды организации.

1). Экономическая.

В настоящий момент мы являемся свидетелями, если угодно участниками, постепенного если не роста, то стабилизации экономики, как Российской Федерации, так и её субъектов. С каждым годом увеличивается объём валового национального продукта, замедляются темпы инфляции, количественно и качественно растут объёмы производимой и экспортируемой продукции. Исключением не является и Республика Саха (Якутия). Только за прошлый год суммарный объём производства в Республике возрос на 5%, а доля экспорта за её пределы увеличилась на 7%. Конечно, некоторые аналитики склонны связывать эти успехи исключительно с благоприятными для России мировыми ценами на энергоресурсы. На мой взгляд, нельзя отрицать и тот факт, что сегодня происходит постепенная переоценка ценностей и переориентация с повального, в своё время захватившего всю страну, «перепродажного» бизнеса на производственный. Мы не Голландия и не Франция, и вряд ли в ближайшие 30 лет сможем стать лидерами рынка услуг, но судьба распорядилась так, что Россия имеет колоссальные запасы природных ресурсов, громадный производственный потенциал (используемый сейчас не более чем на пару процентов), который, при правильной политики государства, и должен обеспечить нам бурное экономическое развитие.

Я не случайно подробно остановился именно на росте производственной базы страны, поскольку предприятие, на основе которого я провожу маркетинговые исследования, изготавливает и продаёт продукцию всё-таки не конечную, а в большинстве своём используемую для последующего производства (строительства, отделки и т.д.), поэтому, безусловно, увеличение покупательной способности именно российских производственных фирм является отличным сигналом для выхода на этот практически неразвитый рынок.

С другой стороны, экономическая ситуация в Европе отличается гораздо большей стабильностью, да и цены на продукцию, выпускаемую предприятием, значительно выше, чем аналогичные в нашей стране. Однако европейский рынок очень насыщенный и требует гораздо больших финансовых вливаний для увеличения занимаемой доли.

2). Политико-правовая среда.

Политическая среда - «совокупность законов, государственных учреждений и структур, которые оказывают влияние и ограничивают деятельность компаний и отдельных лиц в данном обществе» Ф. Котлер «Основы маркетинга». С. 208..

Ни для кого не является секретом, что сила влияния различных общественных организации и профсоюзов в России намного меньше чем в Европе. В нашем ещё слабо организованном и настроенном рынке практически не осуществляется никакого государственного контроля и ограничений деятельности предприятий, а даже если они имеют место быть, то их относительно просто «обойти».

Немаловажен и тот факт, что с начала 2001 года в российской законодательной базе наметились ряд преобразований, которые, несомненно, окажут существенное положительное влияние на всех игроков рынка. Я говорю об уменьшении ставки подоходного налога до 13 процентов и сокращении доли обязательной продажи валютной выручки Центральному Банку приблизительно на 5 - 7 процентов. Очевидно, что всё это поможет повысить степень прозрачности российской экономики и увеличит привлекательность нашей страны для западных инвесторов.

Но с другой стороны, при вступлении и функционировании на иностранных рынках компании часто сталкиваются с ограничениями, которые накладывают на их деятельность местные правительства. Некоторые из выдвигаемых условий связаны с различиями в методах работы, включая допустимую степень контроля, наем на работу местного персонала, процент экспорта продукции, размер вывоза прибыли из страны. Например, Индия, Китай, Мексика, Бразилия и многие африканские страны устанавливают официальные и подчас жёсткие условия вступления на их рынки, в то время как более цивилизованные страны, такие как Япония и США, требуют выполнения жёстких критериев качества.

3). Социо-культурная.

В каждой стране существуют свои традиции, нормы поведения и табу. Прежде чем приступать к планированию маркетинговой программы, продавец должен хорошо ознакомиться с тем, что думают потребители в разных странах об определённых изделиях и как они пользуются этими изделиями. Необходимо определить национальные культурные барьеры целевого рынка. Культура проникает во все сферы жизни потребителей и проявляется в моделях их поведения. Культура и общепринятое поведение людей оказывает влияние на действия потребителей на рынке, которые в свою очередь влияют на маркетинговые решения фирм.

В моём случае социо-культурная среда откладывает свой отпечаток на структуру потребления изделий из натурального дерева в Европе и России. Например, разница в стоимости одного и того же типа изделия может достигать 50 долларов США за 1 квадратный метр исключительно по причине того, что в Европе дерево считается признаком роскоши и высоких доходов, в то время как в России этим показателем являются массивные каменные постройки.

Анализ отрасли

1). Описание.

Наша страна обладает огромными запасами различных природных ресурсов. Так, на территории Республики Саха (Якутия) сосредоточены 25% всех мировых запасов алмазов, угля и дерева. Однако основным источником доходов республики всё-таки является добыча, огранка и продажа алмазов. Деревообрабатывающий же комплекс Якутии находится в состоянии практически полной разрухи. На территории республики в настоящий момент действует всего четыре завода, три из которых удовлетворяют потребности исключительно локального назначения. Несмотря на то, что в силу климатических условий (до минус 60 градусов зимой) хвойные породы деревьев растут только в летний период, что обеспечивает им высокую степень плотности, а следовательно высокое качество, они ещё не успели завоевать широкую популярность и признание в европейской и азиатской частях континента.

Организация, которую я взял за основу для выполнения курсового проекта относительно молодая и существует всего два года. Основным родом деятельности предприятия является заготовка и переработка древесины, а также экспорт готовой продукции. Надо сказать, что весь первый год существования организации практически не осуществлялось никакой коммерческой деятельности, за исключением продажи пиломатериалов, а производилось строительство производственных помещений и железнодорожного тупика, закупка и монтаж оборудования. Таким образом, относительно недавно удалось наладить полноценный производственный цикл и достичь выхода готовой продукции, предусмотренного бизнес-планом.

2). Промышленные технологии и тенденции их развития.

Мы живём в эпоху высокоразвитых компьютерных технологий, используемых во всех отраслях промышленности. Уже почти 30 лет в Германии существует группа предприятий Weinig AG, специализирующаяся на производстве деревообрабатывающего оборудования. Благодаря смеси из немецкого трудолюбия и самых последних разработок в этой области фирма по праву считается лучшим в мире производителем оборудования для деревообработки. Срок физического износа оборудования составляет 8 лет, при этом срок окупаемости - 3 года.

На мною исследуемом предприятии установлено именно это оборудование, и оно является самым крупным деревообрабатывающим комплексом во всей северо-восточной части России. По промышленным технологиям оно на несколько лет вперёд опережает своих внутриотраслевых конкурентов. Я полагаю, что в ближайшие четыре года не предвидится никаких затруднений связанных либо с моральным устареванием оборудования, либо с появлением конкурентов, пользующихся более современными технологиями.

3). Финансовые показатели.

Как уже отмечалось ранее, уровень цен европейского и российского рынков пиломатериалов значительно отличаются, и, конечно же, разнятся объёмы реализации. Я бы хотел представить сравнительную таблицу стоимости однотипной продукции на двух рынках:

Таблица 2. Финансовые показатели

Название продукции	Стоимость продукции на европейском рынке	Стоимость продукции на российском рынке
Клееный брусок для окон 72х86 мм	до 400 US$/м3	250 - 300 US$/м3
клееный щит толщиной 22 мм/	до 800 US$/м3	450 - 550 US$/м3
Пиловочник из лиственницы	300 US$/м3	150 - 200 US$/м3

Оценить необходимый размер оборотного капитала во всей отрасли сложно и практически невозможно, в основном за счёт огромных различий в двух рынках. Но я располагаю некоторыми данными, которые могут охарактеризовать рынок относительно полно. Например, размер оборотных средств моей организации составляет приблизительно 0,8 миллиарда рублей в месяц. Это составляет практически 60% в общем объёме реализации пиломатериалов как в Республике Саха (Якутия), так и за её пределы.

Компания

1). Цели.

Прежде чем выходить на новый рынок, компания должна попытаться определить цели и стратегии своего маркетинга, Во-первых, она должна решить, какой объём зарубежных продаж её требуется. Большинство компаний, выходя на другие рынки, начинают с малого. Некоторые планируют малые объёмы и на будущее, рассматривая международные продажи как незначительную часть своего бизнеса. У других компаний более обширные планы; они рассматривают международный бизнес как равный своему «домашнему» бизнесу или даже более важный. Во-вторых, компания должна принять решение, в скольких странах она собирается действовать. Вообще, больше смысла работать в меньшем числе стран, глубоко проникая в каждую из них. В-третьих, компания должна принять решение, на какие именно типы стран выходить. Привлекательность той или иной страны зависит от конкретного продукта, географических факторов, среднегодового дохода и численности населения, политического климата и прочих факторов. Продавец может отдавать предпочтение определённым группам стран или регионам мира. Составив для себя перечень потенциальных рынков, компания должна оценить и проанализировать каждый из них.

Таким образом, касательно моей организации, можно сказать, что основной текущей целью фирмы является увеличение прибыли за счёт либо роста занимаемой на европейском рынке доли, либо путём выхода на совершенно новый для компании рынок.

2). Сильные и слабые стороны.

При характеристики сильных и слабых сторон компании я решил включить в этот раздел и особенности менеджмента.

Итак, первое, и самое главное, преимущество компании заключается в технологической и качественной уникальности продукции. Она соответствует всем необходимым европейским стандартам (ГОСТ) и одинаково равно может применяться как в России, так и за её пределами, то есть при выходе на новый рынок не понадобится никаких дополнительных затрат на переориентацию или модификацию оборудования.

Вторая сильная сторона также касается технологического преимущества. Всем нам хорошо известны проблемы, то и дело всплывающие в новостях, связанные с отключением электроэнергии и отопления должникам, но, подчас, вместе с должниками без света и тепла остаются честные плательщики. Эта проблема в моей организации решена очень интересным способом: отходы, остающиеся после пиления (опилки, стружка и т.д.), утилизируются путём сжигания в собственном котле, благодаря чему вырабатывается электроэнергия и тепло, используемое в процессе производства. Таким образом, процесс производства практически не зависит от внешних факторов.

Необходимо также отметить, высочайшую компетентность высшего состава управления организацией. Так, генеральный директор, до этого руководивший похожим заводом, удостоен звания одного из лучших управленцев в деревообрабатывающей отрасли на выставке, проходившей в 1998 году в Москве. Он также является многократным участником самых престижных выставок продукции из древесины INTERHOLZ (KOLN) и TimberWorld (New York).

К слабым же сторонам можно отнести нехватку наличности, обусловленную тем, что срок поставки продукции от станции Беркакит (Якутия) до любой западно-европейской станции, например Munchen (Germany), составляет от трёх до четырёх недель. Очень часто возникают проблемы на таможне, которые ведут к увеличению потери времени.

3). Организационная структура.

Руководство компании использует вертикальную организационную структуру. Если говорить о маркетинговом отделе, то ему отводится одно из первых мест в организации. Так, заместитель директора по маркетингу является одним из главных и приближенных к директору человеком.

Маркетинговая программа

1). Цели.

Находясь в постоянно меняющейся окружающей среде, компания должна продолжать работать, получая прибыль. Это означает, что деятельность предприятия должна постоянно адаптироваться к требованиям сегодняшнего дня: необходимо разрабатывать новую продукцию, выходить на новые рынки и использовать новые технологии. Эта адаптация к переменам будет малоэффективна, если она будет иметь место уже после наступления этих перемен. Перемены застигнут предприятие врасплох, - конкуренты всегда будут на шаг впереди. В таком случае неизбежно произойдёт резкое сокращение экономической активности. Стратегия предвосхищения предполагаемых изменений принесёт больше успеха. Основываясь на прогнозах грядущих изменений, предприятие должно будет начать формировать соответствующую реакцию на эти изменения. Именно от правильности стратегии и выбора цели маркетинга зависит насколько успешно организация сможет предвидеть и отреагировать на скорое увеличение продаж и избежать резкого колебания в спросе на их продукцию.

В маркетинге принято выделять три основные цели компании, это получение прибыли, постоянный рост и создание условий для успешного дальнейшего существования. Но наряду с этим должна существовать конкретная цель или миссия, которую компания для себя выбрала. Миссия определяет основную цель компании. Она призвана олицетворять собой её долгосрочные перспективы. Миссия также должна стимулировать и воодушевлять работников на достижения поставленных целей. Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление её развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагирую на малейшие изменения рынка.

Таким образом, я предлагаю компании следующую миссию: В течение 20 лет обеспечить каждую развитую страну Европы и Азии торговым представительством или выгодного для предприятия дистрибутора, завоевать репутацию лучшего экспортёра пиломатериалов и занять лидирующую долю в этом сегменте Европейско-Азиатского рынка.

2). Целевые рынки.

Сегментирование рынка открывает перед компанией новые возможности в области маркетинга. Компания должна оценить различные сегменты и принять решение относительно того, сколько и какие именно сегменты выбрать в качестве целевых. При этом учитываются два момента: привлекательность сегмента и возможность компании в отношении этого сегмента. Более подробно этот вопрос будет рассмотрен во второй части моего исследования - анализ рынка.

3). Продукт.

Распространение продукции производится на низменном уровне, то есть продукции распространяется без каких-либо изменений или дополнений. На это решение маркетингового отдела повлияли несколько факторов: во-первых, оборудование, используемое в производственном процессе, произведено в Европе и соответствует всем необходимым стандартам, таким образом, продукция имеет привычный вид для европейцев. Для российского же потребителя эти стандарты также привычны.

Во-вторых, сама по себе продукция не представляет из себя никакого технологического новшества, а лишь отвечает всем критериям качества, поэтому и не требует никаких адаптаций.

4). Продвижение.

Компания решила использовать уже ранее применявшийся способ продвижения на европейском рынке. Так, там основная задача продвижения заключалась в установлении постоянных партнёрских отношений с 3 - 5 оптовиками (в основном за счёт участия на выставках) и сбыта продукции через них. Вообще, рекламный бюджет компании составляет порядка 2 - 3 миллионов долларов США в год, но руководство планирует в случае выхода на новый рынок увеличить эту цифру до 5 миллионов в год. Надо сказать, что тактика установления связей на выставках весьма эффективна, это обусловлено тем, что продукция предприятия очень качественная и относительно недорогая, так что такого распространения вполне хватает.

5). Цена.

Компании, выходящие на новые для себя рынки, сталкиваются с целым рядом проблем, связанных с установлением цены.

Независимо от того, как компании решают проблему ценообразования, их зарубежные цены, скорее всего, будут выше их домашних цен. Это обусловлен тем, что компаниям приходится добавлять к цене завода-изготовителя стоимость транспортировки, тарифы, импортную наценку, оптовую наценку и розничную наценку. В зависимости от этих добавленных стоимостей может оказаться, что для получения той же прибыли в другой стране придётся продать в 5 - 6 раз больше продукции.

Ещё одна проблема связана с установлением цены на товары, которые компания отгружает в свои зарубежные филиалы. Если компания назначит в этом случае слишком высокую цену, её придётся платить более высокую тарифную пошлину. Если компания назначит слишком низкую цену, то ей придётся иметь дело с антидемпинговыми мерами этого государства.

В моём случае компания наоборот выходит на местный рынок, при этом у ней заметно сокращаются расходы на транспортировку и растаможку продукции, а также затраты на рекламу, но с другой стороны, цены, установившееся на рынке, будут значительно ниже европейских.

6). Каналы сбыта.

Как уже отмечалось, компании использует короткий канал для сбыта своей продукции.

Но в планах маркетингового отдела диверсифицироваться вертикально вверх, то есть в течение следующего планируется открыть два торговых представительства в Германии и Австрии, которые будут осуществлять торговые операции с более мелкими оптовиками (в основном со строительными супермаркетами).

Проблемы.

Основная проблема.

Итак, подытожив ситуационный анализ, можно выдвинуть одну основную проблему предприятия: необходимость получения дополнительной прибыли в связи с увеличением производственных возможностей. На мой взгляд, существует две основных альтернативы решения этой проблемы.

1). Увеличение рыночной доли и, соответственно, объёмов продаж на уже занимаемом рынке, путём вертикальной диверсификации и создания торговых представительств. Это может быть осуществлено за счёт изменения рекламного бюджета, но из-за жёсткой конкуренции и государственных ограничений потребует более серьёзных финансовых вливаний.

2). Выход на совершенно новый для компании рынок, характеризующийся низкой интенсивностью конкуренции и более низкими затратами на внедрение, а также отсутствием дополнительных затрат на транспортировку и растаможку товаров. Но, с другой стороны, с более низкими установленными ценами на продукцию.

SWOT-анализ

SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надёжности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить своё внимание.

За основу SWOT-анализа я взял опорные пункты, предложенные Томпсоном и Стриклэндом.

Сильные стороны.

1). К одной из главных сильных сторон компании можно отнести её финансовые возможности. Предприятие, на основе которого я провожу маркетинговые исследования обладает вполне адекватными финансовыми ресурсами. Например, компания затратила 11 миллионов долларов США на увеличение производственных мощностей, путём покупки новой линии станков и дополнительного увеличения автопарка производственного назначения. Объёмы реализации её продукции составляют примерно 60% от общей суммы реализации продукции из дерева в Республике Саха (Якутия).

2). Также к сильным сторонам можно отнести и квалификацию сотрудников предприятия. В процессе ситуационного анализа я уже отмечал высокий профессионализм и компетенцию руководящего состава предприятия, но нельзя не сказать и том, что и управленцы среднего звена и просто рабочие прошли полный курс обучения работе на используемом оборудовании и стажировались в Германии.

3). Вообще, за два года работы предприятию удалось создать имидж надёжного и качественного производителя. Как уже отмечалось, покупателями готовой продукции выступают в основном оптовые торговцы и крупные строительные супермаркеты, конечно же, при работе с такого рода потребителями необходимо очень строго соблюдать сроки поставки и выполнять обязательства. Но не только сама компания заслужила уважения у покупателей, продукция, производимая фирмой, по праву считается одной из лучших в Европе и Азии, об этом свидетельствуют многочисленные дипломы и сертификаты, полученные на специализированных выставках. В нашей же стране ещё мало, кто знает о существовании этого предприятия.

4). На мой взгляд, организация всё-таки защищена от сильного конкурентного давления как минимум на 1 - 2 года. Эта защита обеспечивается уникальностью оборудования, используемого в производственном процессе, без которого практически невозможно достичь такого же сочетания себестоимости, качества и количества. А поскольку на монтаж подобного оборудования уходит от одного до полутора лет, то я смею предположить, что в этот период не возникнет опасности со стороны конкурентов.

5). Я уже неоднократно говорил о высоком технологическом уровне производственного оборудования, но я считаю также необходимо отметить, что бухгалтерия, отдел закупок и все остальные жизненно важные подразделения любого предприятия полностью автоматизированы самыми современными компьютерными и программными разработками.

6). Одной из самых важных сильных сторон компании является то, что она полностью независима от поставщиков сырья, поскольку около года назад организация купила собственный лесной массив в районе р. Нимгеркан, в котором сосредоточено около 2 миллионов кубических метров леса, что даёт ей возможность полностью обеспечивать себя необходимым объёмом сырья.

Слабые стороны.

1). На мой взгляд, маркетинговый отдел компании в силу его молодости не отличается особой компетентностью в этом вопросе. Одним из основных его недостатков является отсутствие чётких стратегических направлений развития, как компании в целом, так и по отдельным направлениям её деятельности.

2). Также к слабым сторонам можно отнести узость производственной линии или бизнес-портфеля компании. Действительно, мы живём в очень нестабильное время, в котором всего три продукта не могут гарантировать долговременного и, как минимум, стабильного существования. Поэтому, я считаю, что первоочередной задачей руководства является либо дополнения сопутствующих товаров, либо расширения производственной линии, вплоть до создания новой.

Возможности.

При составлении этого раздела от менеджера требуется определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела - попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. Но не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства - менеджерам организации следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить своё внимание на более вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации. Возможности же возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет её потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей всегда сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании как угрозой, так и возможностью.

1). Автор считает, в ближайшее время появится возможность ускорения темпов роста рынка. На это повлияют несколько факторов: во-первых, истощение и полное исчезновение европейских лестных ресурсов, что повлечёт за собой увеличение уровня престижности, а следовательно, и популярности подобного рода продукции. Во-вторых, с каждым годом увеличивающийся доход на душу населения европейцев, а следовательно, и увеличивающаяся доля покупок товаров роскоши, к каким относится продукция из ценных пород дерева.

2). Существует вероятность образования некого союза российских производителей продукции из дерева, эта альтернатива уже около года рассматривается министерством промышленности РФ.

3). Основными конкурентами предприятия являются оставшиеся ещё с «советских времён» лесокомбинаты, которые не предпринимают серьёзных попыток не то, что по увеличению доли рынка, но и по её сохранению, поэтому, я полагаю, что в ближайшие два года компании удастся занять и сохранить лидирующую позицию на этом рынке.

Угрозы.

1). На мой взгляд, самой главной угрозой для компании является появление более дешёвого и качественного товара-субститута. Таким товаром уже стал пластик, но в настоящее время проводится ряд разработок по созданию более экономичного, с точки зрения сырья, и экологически безопасного продукта, используемого в строительстве.

2). Также существует потенциальная угроза введения дополнительных торговых пошлин на ввоз продукции из дерева на территорию Европейского Союза, поскольку в последнее время конкурентные позиции местных производителей очень сильно пошатнулись, благодаря нахлынувшему предложению более качественной и дешёвой продукции из стран других стран, таких как Россия, Финляндия и США.

3). Увеличение уровня минимальной заработной платы работников незначительно повлияет на доходы организации, поскольку удельный вес заработной платы работников в общем объёме доходов организации незначителен.

4). Увеличение налога на добавленную стоимость и налога с продаж незначительно отразится на деятельности организации, так как предприятие практически не выплачивает эти налоги в государственный бюджет.

5). Фирме оказывается большая поддержка со стороны государства (льготное налоговое регулирование, беспроцентные кредиты и т.д.). Существует вероятность смены руководства республики, а, следовательно, и изменения приоритетов внешнеэкономического развития (газ, уголь, алмазы).

6). Возможное увеличение тарифов на электро- и теплоэнергию практически не повлияет на затраты организации, поскольку она имеет собственную электростанцию и бойлерную, работающую ну отходах от основного производства (опилки, стружка и т.д.)

7). В ближайшее время появление конкурентов с примерно равным уровнем производства и технологическим развитием практически невозможно, поскольку на строительство подобного завода требуется не меньше полутора лет и больших финансовых влияний, что в условиях современной экономики не представляется возможным (сроки погашения и проценты по кредитам).

8). Возможно, что на западных рынках могут измениться стандарты качества продукции из древесины, но технологические возможности и качество продукции рассматриваемой организации вполне адекватны данным требованиям, так что это скорее лишь «отсеет» конкурентов, чем саму организацию.

9). Так как завод работает практически круглосуточно, то ужесточение требований по продолжительности рабочего дня могут значительно повлиять на деятельность организации - может потребоваться ввести ещё одну рабочую смену.

Матрицы ранжирования возможностей, угроз и сводная матрица

Матрица ранжирования возможностей:

Матрица 1. Влияние возможностей на организацию

	Сильное	Среднее	Слабое
Высокая	1. Ускорение темпов роста рынка	2. Переход в более сильный стратегический альянс	3. Понижение ставки процента
Средняя	4. Возможность расширения производственной линии	5. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах	6. Прогрессивная вертикальная интеграция
Низкая	7. Выход на новые рынки или сегменты рынка	8. Самодовольство среди основных конкурентов	9. Демографические изменения

По возможностям, попавшим в 1, 2 и 4 квадранты, маркетологи должны разработать стратегии реализации возможностей, а, соответственно, и выделение всех видов ресурсов в полном объёме на их реализацию.

Возможности, попавшие в 3, 5 и 7 квадранты, имеют более низкую степень важности, поэтому они реализуются только после того, как в полном объёме реализованы возможности из первой группы и при этом остались ресурсы на реализацию этих возможностей.

На возможности, попавшие в оставшиеся квадранты, маркетологи не выделяют никаких ресурсов и не разрабатывают никаких стратегий их реализации, однако необходимо о них помнить и следить за их динамикой, поскольку они могут начать расти и тем самым перейти во вторую и даже в первую группу квадрантов, либо они просто исчезнут или останутся в статическом состоянии.

Матрица ранжирования угроз.

Матрица 2. Влияние угроз на организацию

	Сильное	Среднее	Слабое
Высокая	1. Появление более дешёвых и качественных товаров-субститутов	2. Постепенное увеличение уровня минимальной заработной платы работников	3. Увеличение налога с продаж и налога на добавленную стоимость
Средняя	4. Изменение курса политики, проводимой руководством республики, по расширению на «западные» рынки	5. Повышение таможенных пошлин на импортируемую продукцию	6. Повышение стоимости электроэнергии и тепла
Низкая	7. Появление новых конкурентов с примерно равным уровнем развития технологии	8. Ужесточение требований по нормированию рабочего дня	9. Усиление к требованию качества продукции со стороны потребителей

Матрица 3. Сводная матрица SWOT-анализа.

	Возможности 1,2,3,4,5	Угрозы 1,2,3,4,5
Сильные стороны 1,2,3,4	1,1 1,3 2,2 3,5 4,4*	3,5 2,3
Слабые стороны 1,2	1,3 2,2	1,5

Рекомендации

бизнес маркетинговый swot матрица ранжирование

Перед выполнением курсового проекта я поставил себе задачу определить пути дальнейшего функционирования компании, то есть увеличить рекламный бюджет, усилить влияние маркетинговых механизмов и остаться на прежнем рынке, либо выйти на принципиально новый рынок, как с географической, так и с экономической точки зрения. Проанализировав все полученные данные, я пришёл к заключению, что с точки зрения финансовых затрат на реализацию и той, и другой стратегии они будут примерно равны, однако, на мой взгляд, российский рынок всё-таки будет более привлекательным для компании потому, что, во-первых, он обладает несоизмеримо большим потенциалом роста; во-вторых, характеризуется более слабым конкурентным давлением и насыщенностью рынка; в-третьих, европейский рынок для наших отечественных компаний весьма нестабилен, поскольку в любой момент могут быть введены ограничения на ввоз продукции или, ещё лучше, полный запрет на её ввоз; в-четвёртых, на мой взгляд, компании следует быть более патриотичной и избрать своей первоочередной задачей всё-таки лидерство на российском, а не на европейском рынке.

Мой вывод отнюдь не призывает компанию полностью прекратить свои операции на европейском рынке, я лишь полагаю, что наш отечественный рынок ничуть не хуже, а даже перспективнее.

Размещено на Allbest.ru