Маркетинг персоналу як складовий елемент процесу управління підприємства

Таблиця 2.5 Дані про чисельність і склад персоналу на ВАТ «Полтаватеплоенерго» за 2006-2008 роки, осіб

Категорії персоналу	2006 рік	2007 рік	2008 рік	Відхилення
				2007 р. до 2006р.	2008 р. до 2007 р.
	У сумі	У структурі, %	У сумі	У структурі, %	У сумі	У структурі, %	У сумі	У структурі, %	У сумі	У структурі, %
Всього персоналу	1222	100	1214	100	1199	100	-8	0	-15	0
- управлінський персонал	457	37,4	454	37,0	445	37,1	-3	-0,4	-9	0,1
- виробничий персонал	765	62,6	760	63,0	754	62,9	-5	-0,4	-6	-0,1

Адекватне забезпечення робочою силою (таблиця 2.5.) потрібних спеціальностей і кваліфікацій необхідне для реалізації задач, пов'язаних із досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої.

Без людей, здатних ефективно використовувати складну технологію, капітал і матеріали, усе перераховане не має сенсу.

Таблиця 2.6 Якісні характеристики персоналу на ВАТ «Полтаватеплоенерго» за 2006-2008 роки

Категорії персоналу	2006 рік	2007 рік	2008 рік	Відхилення
				2007 р. до 2006р.	2008 р. до 2007 р.
	У сумі, осіб	У структурі, %	У сумі, осіб	У структурі, %	У сумі, осіб	У структурі, %	У сумі, осіб	У структурі,%	У сумі, осіб	У структурі, %
Всього персоналу	1222	100	1214	100	1199	100	-8	-	-15	-
Жінок усього	430	35,8	424	33,2	305	33,7	-6	-2,6	-29	-0,5
Працівники, що мають вищу освіту	490	40,1	461	38,9	455	48,2	-29	-1,2	-6	-9,3
Працівники, що мають незакінчену вищу освіту	220	18,0	230	19,2	215	18,3	-10	-1,2	-15	-0,9
Працівники з вищою економічною освітою	110	9,1	121	10,1	105	8,8	11	1,0	-16	-1,3
Працівники зі стажем роботи більше 5 років	427	34,8	412	35,3	390	32,5	-15	0,5	-22	-2,8
Працівники у віці до 40 років	549	44,3	558	45,6	552	46,1	9	1,3	-6	0,5
Працівники пенсійного віку	97	7,9	84	7,0	92	7,7	-13	-0,9	8	0,7

Як свідчать дані, наведені в табл. 2.6., основна маса працівників ВАТ «Полтаватеплоенерго» має вищу освіту. Це благотворно впливає на імідж підприємства, а також на якість і продуктивність праці. Варто зауважити, що на ВАТ «Полтаватеплоенерго» віддається перевага молодим кадрам у віці до 40 років. На жаль, на підприємстві дуже мало робітників з економічною освітою, це змушує керівництво витрачати чималого коштів на навчання персоналу.

Як вдалося з'ясувати, всі управлінці середньої ланки (начальники відділів) мають технічну освіту, і ніхто з них не має економічної. Це основний недолік кадрової політики фірми. Незважаючи на те, що підприємство піклується про свій персонал і періодично проводить його навчання, але тижневих курсів по менеджменту недостатньо.

Для аналізу забезпеченості й ефективного використання робочої сили застосовується статистична форма № 1-ПВ "Звіт по праці".

Найбільш відповідальний етап в аналізі забезпеченості підприємства робочою силою - вивчення її руху за такими коефіцієнтами:

Ш Коефіцієнт плинності кадрів;

Ш Коефіцієнт заміщення персоналу;

Ш Коефіцієнт закріплення кадрів;

В таблиці 2.3. наведені показники руху кадрів на ВАТ «Полтаватеплоенерго» за 2007-2008 рр.

Таблиця 2.7 Показники руху кадрів по ВАТ «Полтаватеплоенерго» за 2007-2008 рр.

Показники	2007 р.	2008 р.	2007р. до 2008р.
Коефіцієнт плинності кадрів	0,006	0,01	+0,004
Коефіцієнт заміщення персоналу	0,08	0,14	+0,06
Коефіцієнт закріплення кадрів	0,877	0,849	-0,028

На ВАТ «Полтаватеплоенерго» у 2008 році в зв'язку з економічною кризою відбулося зменшення виробничої діяльності, що в свою чергу викликало зменшення штату, відповідно розраховані коефіцієнти руху кадрів перевищують показники за попередній 2007 рік. Вибуття працівників в основному відбувається в зв'язку з виходом на пенсію за віком.

У таблиці 2.8. наведенні дані ефективності використання трудових ресурсів ВАТ «Полтаватеплоенерго» за 2006-2008 роки.

Таблиця 2.8 Динаміка показників використання трудових ресурсів персоналу ВАТ «Полтаватеплоенерго» за 2006-2008 рр.

№п/п	Показники	Одиниця виміру	Роки	Динаміка, %
			2006р.	2007р.	2008р.	2008р. до 2006р.	2008р. до 2007р.
1.	Середньоспискова чисельність	чол.	1222	1214	1199	2,8	-2,9
2.	Фонд оплати праці	тис. грн.	11780	15374	22654,5	92,3	47,3
3.	Середньомісячна зарплата 1 працівника	грн.	350,0	400,0	540,0	54,3	35,0

В цілому за 2006-2008 рр. середньооблікова чисельність працівників підприємства зменшилась на 23 чол. (2,8%). Фонд оплати в 2008 р. в порівнянні з 2006 р. збільшився за рахунок збільшення заробітних плат працівників на 92,3 тис. грн.

Слід зазначити, що ефективність використання трудових ресурсів підприємства в певній мірі залежить від існуючої системи матеріального стимулювання праці. В зв'язку з цим, перехід до ринкової економіки, зміна організаційно-правового статусу підприємства, його стратегічних цілей та завдань передбачає здійснення радикальних змін в питаннях оплати та стимулювання праці.

Для характеристики діючої системи матеріального стимулювання важливе значення мають обсяги фонду оплати праці таких елементів: основної заробітної плати, додаткової заробітної плати; інших заохочувальних та компенсаційних виплат.

Однією з найважливіших умов виконання плану виробництва, збільшення виробленої продукції на кожного члена трудового колективу, а також раціонального використання трудових ресурсів є раціональне й ефективне використання робочого часу. Від того, наскільки повно і раціонально він використовується залежать ефективність роботи, виконання всіх техніко-економічних показників. Проаналізуємо використання робочого часу підприємства за даними, наведеними в табл. 2.9.

Таблиця 2.9 Показники використання робочого часу на ВАТ «Полтаватеплоенерго» за 2007-2008 роки

Показники	2007 рік	2008 рік	Темпи росту порівняно з 2007 роком
	За планом	Фактично	За планом	Фактично
					За планом	фактично
Середньо облікова чисельність працівників, осіб	1214	1267	1258	1199	53	-9
Відпрацьовано люд-годин всіма працівниками	2554064	2226333	2526226	2216191	-327731	-309535
Час відпрацьований одним працівником, год	2103,8	1757,2	2008,1	1848,8	-346,6	-159,3
Кількість днів відпрацьованих одним працівником	173	180	179	171	6	-9
Непродуктивні витрати робочого часу	327731	327731	309535	309535	0	0
Середня тривалість одного роб дня в годинах	7	7	7	7	0	0
Трудомісткість продукції, люд.-год/грн	27,8	24,2	16,9	14,9	-10,9	-9,3

За даними таблиці 2.9. за планом відбулося зменшення кількості штатних працівників з відповідним зменшенням відпрацьованого робочого часу. Кожен член трудового колективу в звітному році повинен був відпрацювати 179 днів проти 173 за минулий рік. Зниження цілоденних втрат робочого часу передбачалося за рахунок проведення заходів щодо скорочення простоїв. За планом передбачалося знизити цілоденні втрати робочого часу в розрахунку на одного члена трудового колективу на 6 днів (179 -173), а фактично відбулося зменшення відпрацьованих днів зі 180 до 171 (на 9 днів).

2.2 Розподіл функцій управління персоналом ВАТ «Полтаватеплоенерго»

Управлінські функції реалізуються персоналом, з числа якого створюються відділи, служби, бюро і групи та формується структура апарату управління.

Структура апарату управління -- це склад і взаємозв'язок органів управління, що становлять певну єдність ступенів і ланок управління. Вона відбиває той реальний, розчленований на частини єдиний процес управління, який може удосконалюватися незалежно від того, раціональна чи не раціональна система управління.

Ступені апарату управління відбивають субординацію, послідовність підлеглості органів і персоналу управління.

До ланок апарату управління належать структурні підрозділи (управління, відділи, бюро, групи), які виконують по декілька управлінських функцій, одну функцію або навіть частину функції управління.

При формуванні апарату управління враховуються такі найважливіші принципи: принцип первинності функцій, вторинності органу управління, принцип спеціалізації органів управління, принцип функціональної замкненості апарату управління, принцип оптимальної ланковості, принцип раціональної норми управління, принцип спів розмірності прав, обов'язків і відповідальності та ін.

1. Принцип первинності функції і вторинності органу управління аналогічний тому, як первинною є ціль, а вторинними -- засоби її досягнення. Чітко визначена і сформульована функція є визначаючою для побудови апарату управління категорією. Хоча це і досить трудомістка робота, але по кожній функції визначається обсяг робіт, на підставі якого розраховується чисельність персоналу потрібної кваліфікації.

2. Принцип спеціалізації органів апарату управління -- створення підрозділів апарату управління (відділів, бюро, груп) за функціональною або галузевою ознакою, щоб кожен з них спеціалізувався, як правило, на одній функції. Цей принцип у повній мірі не діє за умови програмно-цільового управління, зокрема при впровадженні матричних структур.

3. Принцип функціональної «замкненості підрозділів апарату управління -- визначення сфери діяльності і компетенції структурних підрозділів з таким розрахунком, щоб коло виконуваних ними робіт заверталося певним результатом, який відповідає певному цільовому призначенню певної функції. Цим створюються передумови, щоб персонал підрозділу краще відчував результати своєї праці і відповідальність за свою діяльність.

4. Принцип оптимального числа ланок означає, що число ланок як структуроутворюючих елементів системи управління повинне узгоджуватись із масштабами діяльності апарату управління, чисельністю персоналу, спеціалізацією підприємства та іншими умовами. Скорочення зайвих ланок позитивно позначається на результатах господарювання. У переважній більшості випадків ефективним є укрупнення окремих підрозділів апарату управління, наприклад, створення єдиної планово-фінансової служби на базі планово-економічного відділу і бухгалтерії підприємства.

5. Принцип раціональної норми управління -- закріплення за керівником такої кількості підлеглих осіб і структурних підрозділів, за якої забезпечувалася б керованість підприємства при встановленій тривалості робочого дня. Дослідженнями встановлено, що при недотриманні раціональної норми управління, особливо коли вона перевищується, має місце негативний вплив на результати виробничо-фінансової діяльності підприємства, оскільки:

а) знижується обґрунтованість рішень, які приймаються без повного врахування потрібної інформації,

б) характерними є запізнення у прийнятті управлінських рішень,

в) значно збільшується тривалість робочого дня керівника і знижується якість його праці.

6. Принцип співставності прав, обов'язків і відповідальності означає, що кожен структурний підрозділ, з одного боку, повинен мати достатні повноваження, щоб ефективно виконувати свої обов'язки, а з другого -- має бути чітко окреслена відповідальність за конкретні результати діяльності. На практиці багато прав і недостатній обсяг обов'язків та відповідальності створюють ситуацію, за якої помітно знижується ефективність діяльності структурного підрозділу.

При побудові апарату управління керуються і іншими вимогами. Зокрема, повинен забезпечуватися стосовно до конкретних умов функціонування оптимальний рівень централізації апарату управління. Це означає, що повинні централізовано вирішуватись питання принципового характеру або такі, що вимагають однакового рішення, і децентралізованої задачі, які доцільно розв'язувати на більш низьких рівнях управління, ближче до місць їх реалізації.

Умовою правильного формування структурних підрозділів апарату управління є дотримання мінімально допустимої чисельності працівників по кожній функції

Комплектування посадового і кількісного складу персоналу управління здійснюється з урахуванням типових штатів і штатних нормативів, типового складу посад, норм обслуговування, норм керованості і нормативів чисельності. Враховується також досвід розстановки кадрів кращих підприємств, що працюють в аналогічних умовах, рекомендації наукових установ.

Раціональна структура апарату управління є самостійним і повноцінним розв'язанням питань на кожному рівні управління і дотримання вимог, що ставляться до апарату управління.

Апарат управління повинен бути оперативним, надійним, гнучким, економічним, ефективним.

Умовою досягнення економічності є встановлення мінімально необхідної чисельності персоналу і раціональна організація його функціонування, економне витрачання коштів на управління.

Висока ефективність досягається за рахунок розробки і прийняття найбільш раціональних рішень технічних, технологічних, економічних, організаційних, соціальних та інших питань, прийняття рішень на основі багатоваріантних розрахунків і неухильного впровадження їх у життя.

Треба ще мати на увазі, що, крім офіційних структурних підрозділів, на підприємствах та в організаціях завжди функціонують неофіційні. Неофіційні групи -- це групи, які об'єднують службовців на основі зацікавленості і дружби. При вмілому використанні неофіційні групи сприяють досягненню цілей організації.

Існуюча система управління ВАТ «Полтаватеплоенерго» зображена в додатку А. З таблиці видно, що підприємство користуючись лінійною системою управління персоналом має не ефективний розподіл функцій управління. Тому зважаючи на нинішній стан кадрового забезпечення необхідно впровадити удосконалену систему управління персоналом, яка б дала позитивні результати для самого розвитку товариства. Виходячи з нових вимог до праці з кадрами необхідно переглянути функції кадрових служб всіх рівнів управління, підвищити їх роль і відповідальність у вирішенні задач соціального та економічного розвитку.

маркетинг персонал кадровий

2.3 Кадрова політика та її зв'язок із стратегію розвитку ВАТ «Полтаватеплоенерго»

Кадрова політика є складовою кадрового господарства та економічної політики. До економічної політики вона належить тому, що в її межах державні органи і керівництво як державних, так і приватних організацій приймають принципові рішення у сфері людської праці, які охоплюють усі функціональні сфери організації. Якість цих рішень певною мірою залежить від професійної придатності співробітників, наділених відповідними повноваженнями. Рівень використання кадрів, стимулювання їх розвитку, посадові призначеній, оплата праці -- важливі чинники успішної діяльності будь-якої організації. Тому незрозуміло, чому й до цього часу у багатьох організаціях керівники відділів кадрів відіграють другорядну роль порівняно з керівниками інших підрозділів.

Суб'єктами кадрової політики є представники фірми та представники робітників і службовців у раді організації, які одстоюють інтереси робітничої молоді, представники робітників і службовців у спостережній раді, а також комітет із трудових спорів, який розглядає спори між роботодавцями й радою організації і ухвалює обов'язкові для всіх рішення, комітет представлений двома сторонами на паритетних засадах. Згідно із законом про представницькі органи рада організації має великі повноваження щодо прийняття рішень у межах кадрової політики, особливо з питань умов праці, обладнання робочих місць, посадових призначень і підвищення рівня виробничої кваліфікації.

Окрім конституційних законів існують також інші суб'єкти кадрової політики, які безпосередньо впливають на неї -- насамперед профспілки, спілки роботодавців, власники капіталу і безпосередньо співробітники.

На кадрову політику впливають також суспільні умови, певні владні структури, ситуація на ринку праці, брак чи надлишок робочої сили, акції солідарності робітничих або інших впливових угруповань. Цілі кадрової політики поділяють на економічні та соціальні:

Економічні цілі є похідними від пріоритетних виробничих принципів збереження організації та одержання максимального прибутку. Важливим є також досягнення ефективного співвідношення між затратами та результатом. У сучасному кадровому господарстві принципу ефективності підпорядковане співвідношення цілей і затрат, які пов'язані з використанням людської праці у процесі виробництва. Кадрові рішення в існуючих економічних умовах найчастіше спрямовуються не на абсолютне зниження кадрових затрат, а на оптимізацію співвідношення між кадровими затратами, з одного боку, і продуктивністю фактора праці -- з іншого.

Соціальні цілі кадрової політики передбачають поліпшення матеріального та нематеріального становища працівників. Зокрема, це стосується заробітної плати, соціальних витрат, скорочення робочого часу, а також обладнання робочих місць, вимог надання більшої свободи дій і права на участь у прийнятті рішень.

Розглядаючи цілі кадрової політики, треба враховувати особисті та суспільні цінності й уявлення. Однак було б неправильно пов'язувати економічні цілі тільки з організацією, а соціальні -- тільки з працівником. З одного боку, працівник зацікавлений у досягненні економічних цілей організації, бо, як правило, це гарантує йому збереження робочого місця, професійну зайнятість і матеріальний добробут, з іншого боку, організація зацікавлена в активних працівниках, які переживають за організацію, де працюють, і сприяють створенню позитивного іміджу організації поза її межами.

Узагальнюючи викладене, зауважимо, що найкраще з можливих рішень щодо реалізації цілей кадрової політики -- задоволення соціальних потреб працівників, що не тільки є соціально-етичною настановою стосовно людини праці, а й відповідає інтересам розвитку економіки.

Для досягнення своїх цілей суб'єкти кадрової політики користуються певним інструментарієм -- засобами кадрової політики, їх можна вважати системою стимулювання, а підсумки людської праці -- результатом дії цієї системи.

У кадровій політиці на підприємстві ВАТ «Полтаватеплоенерго» застосовують різні засоби та заходи. Розглянемо їх:

1. Вибір стилю управління, від якого залежить вибір інших інструментів. У наукових розробках про кадрове господарство під стилем управління розуміють не тільки власний управлінський стиль того чи іншого керівника, а й принциповий управлінський стиль підприємства взагалі.

2. Соціальна політика та політика оплати праці -- матеріальні стимули, які організація пропонує своїм працівникам:

Ш встановлення тарифної сітки -- певному виду діяльності має відповідати певний розряд заробітної плати,

Ш вручення подарунків у зв'язку зі святами, виплати відпускних і квартальних премій, премій за підсумками року,

Ш виплати за результатами діяльності організації: участь працівників у прибутку через прямі грошові виплати, участь у капіталі (володіння акціями), надання позик,

Ш виплати працівникам премій або надбавок до заробітної плати за раціоналізаторську діяльність, додаткові виплати за економічний ефект від раціоналізаторської пропозиції,

Ш соціальні виплати та пільги, не передбачені законодавчими актами,

Ш пенсійне забезпечення в організації, виплати за вислугу років, нагромадження власного капіталу, дотації на санаторне лікування, підйомні в разі зміни місця проживання, надання службової житлової площі, службових автомобілів, власне автобусне сполучення, їдальні, рекреаційні установи, спортивні майданчики, бази відпочинку тощо.

3. Політика у сфері освіти, підвищення кваліфікації та посадових призначень:

Ш навчання -- підготовка нових кадрів для певних видів діяльності (на робочому місці чи на ознайомлювальних курсах), професійно-технічна підготовка молоді, семінарські заняття для майбутніх керівників,

Ш підвищення кваліфікації -- внутрішньовиробниче та інші форми навчання, зокрема заочне,

Ш посадові призначення -- формування критеріїв придатності для посад, внутрішньовиробничі конкурси, цілеспрямований розвиток персоналу.

4. Створення належних умов праці:

Ш робоче місце -- організація дбає про створення належних умов праці на робочому місці, забезпечує ергономічність-праці (свобода рухів, зручні стільці, правильна висота столів, достатність освітлення), вживає заходів щодо зниження рівня шуму та вмісту в засобах праці небезпечних для здоров'я речовин,

Ш робочий час -- організація забезпечує можливість гнучкості ,

Ш робочого часу (гнучкий графік роботи, робочі місця з неповним робочим днем, надання додаткових днів до основної відпустки),

Ш зміст праці -- організація вживає заходів щодо усунення чи зменшення монотонності певних видів діяльності завдяки розширенню спектра виконуваної роботи, ротації робочих місць, збагаченню змісту праці.

5. Забезпечення кадрами -- підтримування контактів з бюро працевлаштування, консультантами з питань працевлаштування, об'єднаннями робітників і службовців, школами, університетами, академіями з метою створення привабливого іміджу організації для потенційних співробітників.

Організація розробляє рекламні заходи (розповсюджує оголошення, організовує презентації в різних навчальних закладах) і визначає критерії для прийняття на роботу та конкурсних відборів. Для того щоб визначити ефективність застосування інструментів кадрової політики як стимулів для працівників організації, необхідно визначити мотиви людської праці. Між зазначеними інструментами та потребами співробітників здійснюється взаємовплив, бо стимули пропонуються тільки тоді, коли вони дають змогу задовольнити певні потреби.

Найбільш загальними характеристики соціальної політики є її цілеспрямованість, функція перетворення, причинний зв'язок з суспільними умовами її реалізації, що підлягає в розподілі праці кооперація функцій взаємозв'язок та спілкування в суб'єктів діяльності.

Широкому розповсюдженню передового досвіду ВАТ «Полтаватеплоенерго» сприяє проведення науково технічних конференцій, семінарів по покращенню якостей виконуваного труда, обмін досвідом з робітниками, які зарекомендували себе з кращого боку та досягти високого рівня професійності.

Необхідною умовою підвищення соціальної активності працюючих та створення високо робітничих трудових колективів це насамперед самооцінка, та якщо потрібно, критика про якість виконаної роботи. для цього в колективі застосовуються:

Ш особисті бесіди, наприклад, бесіда робітника з начальником відділу в обстановці взаємоповаги. Адже хто крім безпосереднього начальника, тим більше поважає мого керівника зможе розібратися в проблемі її виникнення та прийняти необхідні міри по усуненню,

Ш збори трудового колективу, на яких розглядаються наболілі питання, та аналізується робота підприємства в цілому,

Ш засідання проводиться серед начальників відділів та голови правління на них розглядається та аналізуються показники роботи окремих відділів та приймаються рішення по вдосконаленню якості виконання праці,

Ш також на підприємстві в приміщенні на видному місці висить дошка самоаналізу, на ній зображені результати фінансово господарської діяльності підприємства по місцях, вказані та відділи які не виконали свої зобов'язання.

Для захисту трудового колективу від анти суспільних вчинків, порушення суспільного порядку та трудової дисципліни, а також випадків ігнорування інтересів колективу та наказів голови, в практиці управління застосовують такі методи соціальної профілактики:

- суспільний нагляд за членами колективу

- різні застереження керівництва, позбавлення премії, догани, тощо.

Тут в першу чергу на психіку впливає фінансовий фактор так - не виконав доручену роботу в строк залишився без премії, провалив завдання - заплатив штраф. Догана впливає на психологічний фактор так як можна втратити повагу колективу.

В багатьох виробничих ситуаціях аварійного характеру, або соціально психологічних ситуацій конфліктного характеру, керівник використовує метод переконання котрий дозволяє безпосередньо впливати на волю підлеглого.

3. Шляхи удосконалення функції маркетингу персоналу в процесі управління ВАТ «Полтаватеплоенерго»

3.1 Шляхи удосконалення управління персоналом ВАТ «Полтаватеплоенерго»

Зростаючі внутрішня і зовнішня конкуренції підвищують значення новаторства і змін в організаціях (підприємствах, об'єднаннях, асоціаціях і ін.), втілення яких в нові технології і продукти (сервіс) забезпечує необхідний рівень економічної стійкості господарюючих суб'єктів.

Інновація (нововведення, новина), це процес, спрямований на створення, виробництво та розвиток нових видів виробів, технологій, форм організації праці, виробництва і управління або якісне їх удосконалення. Інноваційна діяльність може розглядатися як одна із форм інвестиційної діяльності, що здійснюється з метою впровадження науково-технічного прогресу у виробничій або соціальній сфері.

Процес інновацій містить в собі характерну комбінацію властивостей (особливостей). З одного боку, новаторство містить значну невизначеність, оскільки важко передбачити на скільки успішним буде результат. З іншого боку, цей процес вимагає всебічного знання у тому розумінні, що необхідно мати найостаннішу інформацію про ситуацію, принаймні на стадії розробки. Треба мати на увазі, що нововведення особливо вразливі через плинність кадрів і переходу працівників на інше місце роботи. Процес новаторства часто буває також спірним, оскільки ресурси, направлені винятково на інновацію, очевидно, можуть бути використані на альтернативну діяльність. І, нарешті, процес інновації часто виходить за межі організації, тому що часто відбувається розробка і впровадження більше ніж одного елемента в умовах зростаючої складності. Отже, виникає потреба для менеджерів не лише зрозуміти основні аспекти змін, але також і спланувати потреби в процесі нововведень.

Виконання інноваційного проекту здійснюється через:

а) вибір структури, що найбільшою мірою відповідає прийнятій стратегії;

б) ефективне керівництво -- чітке визначення ролі головного менеджера і призначення (просування своїх) менеджерів на основні місця чи консультація досвідчених фахівців;

в) організаційну культуру -- досягнення потенційної сумісності змін з існуючою в організації культурою, усунення організаційних перешкод на шляху до бажаного рівня культури.

У процесі реалізації інновацій можуть здійснюватися пере-формулювання стратегій, проводитися організаційні зміни, якщо структура і персонал несумісні із стратегією підприємства. Інституалізування стратегії вимагає, щоб структура задовольняла стратегію. За оборонної стратегії перевага надається функціональній структурі з високим рівнем поділу праці і формалізації функцій. Тут велике значення має контроль і нескладні механізми координації та розв'язання конфліктів. Наступальна стратегія може успішніше реалізуватись за дивізіональної структури з низьким рівнем поділу праці і децентралізованою організацією управління. Чи не найскладніше реалізувати аналітичну стратегію, оскільки тут виникає проблема так диференціювати структуру управління і управлінські процеси, щоб вони відповідали завданню успішної координації досить складних горизонтальних і вертикальних зв'язків на різних рівнях ієрархічної системи. В зарубіжній практиці це досягається введенням матричної структури, за якої краще поєднується діяльність функціональних служб і продуктових підрозділів.

Організація заробітної плати на підприємстві покликана забезпечити виконання трьох основних завдань: забезпечити кожному найманому працівникові належний рівень заробітної плати, що відповідає результатам праці і вартості послуг робочої сили на ринку праці: забезпечити роботодавцю такий результат виробничої діяльності, що уможливлює відшкодування витрат та отримання прибутку, досягти необхідного компромісу між інтересами роботодавця і найманих працівників з питання розподілу доходу підприємства.

Визначальна роль в організації заробітної плати у ВАТ «Полтаватеплоенерго» відігравала і надалі має відігравати тарифна система.

Рівень заробітної плати конкретних виконавців формується під впливом таких чинників:

Складність роботи (кваліфікація, відповідальність).

Умови праці (шкідливість, важкість, інтенсивність).

Кількість праці (відпрацьований час у межах норми).

За такої самої кількості відпрацьованого часу та за приблизно однакових результатів праці різниця в рівнях заробітної плати - це наслідок різниці у складності робіт і умовах праці. Під системою оплати праці слід розуміти чинний на підприємстві організаційно-економічний механізм взаємозв'язку між показниками, що характеризують міру (норму) праці і міру її оплати відповідно до фактично досягнутих (відносно норми) результатів праці, тарифних умов оплати праці та погодженою між працівником і роботодавцем ціною послуг робочої сили.

До основних елементів тарифної системи відносять тарифні ставки.

Тарифна ставка - це виражений у грошовій формі абсолютний розмір заробітної плати за одиницю робочого часу (годину, день, місяць).

Тарифні ставки працівників ВАТ «Полтаватеплоенерго» значно менші ніж на інших підприємствах. Це пояснюється тим, що підприємство збиткове і керівництво зменшує тарифні ставки для того, щоб зменшити витрати на оплату праці.

Важливим елементом механізму визначення індивідуальної заробітної плати є система оплати праці.

Під системою оплати праці слід розуміти чинний на підприємстві організаційно-економічний механізм взаємозв'язку між показниками, що характеризують міру (норму) праці і міру її оплати відповідно до фактично досягнутих (відносно норми) результатів праці, тарифних умов оплати праці та погодженою між працівником і роботодавцем ціною послуг робочої сили. Система оплати праці, що використовується на підприємстві, є, з одного боку, сполучною ланкою між нормуванням праці й тарифною системою, а з другого - засобом для досягнення певних кількісних і якісних показників. Отже, це спосіб поєднання основної, додаткової оплати праці та премії, що забезпечують найбільш оптимальне співвідношення між кількістю та якістю вкладеної праці і її оплатою, яка спонукає працівників до високопродуктивної праці.

Системи заробітної плати поділяються на дві великі групи, що називаються формами заробітної плати. За використання як міри праці кількості відпрацьованого робочого часу має місце годинна форма заробітної плати. Якщо за міру праці взято кількість виготовленої продукції, то матимемо відрядну форму заробітної плати. Отже, форма заробітної плати - це одна з класифікацій систем оплати праці за ознакою, що характеризує міру праці.

На ВАТ «Полтаватеплоенерго» застосовується як годинна, так і відрядна форма оплати праці, однак вони суттєвих відмінностей не мають. Як перша, так і друга базуються на встановленій законодавством тривалості робочого часу та ринковій ціні послуг робочої сили. Обидві форми заробітної плати враховують як результат праці, так і необхідний для його отримання робочий час. Однак достатньо поширеною є думка, що годинна форма передбачає оплату за відпрацьований час без урахування результативності праці, а відрядна - оплату тільки за результат без урахування робочого часу.

Повинна переглядатися система винагород, з метою приведення її у відповідність до стратегічного розвитку і посилення мотиваційного впливу на персонал. Через механізми винагород досягається компенсація можливих витрат або незручностей, пов'язаних із винагородженням інновацій, демонстрація вигод при певних діях, використання похвали, критики, більшої або меншої відповідальності, групових норм і оцінок виконання.

Для покращення мотивації працівники підприємства ВАТ «Полтаватеплоенерго» вдалися до таких заходів як надання пільг:

До пільг і послуг соціального характеру належить:

1. В грошовій формі:

Ш виплати додаткових відпускних коштів (450 грн.),

Ш оплачувані звільнення від роботи (при заключенні шлюбу, важкої хвороби членів сім'ї, смерть батьків і т.д (60 грн.)),

Ш компенсація скороченого робочого дня для похилого віку робітників,

Ш дотації і допомога по непрацездатності (одноразова виплата у розмірі 350 грн.),

Ш надання в користування службового автотранспорту (допомога на лікування хворого у разі важкого захворювання).

2. У формі забезпечення в рамках підприємства:

Ш одноразова винагорода пенсіонерів з боку підприємства,

Ш додаткове пенсійне забезпечення в рамках підприємства.

3. У формі користування соціальними установами підприємства:

Ш знижена квартплата за службове житло,

Ш позика на будівництво житла під особливо низькі відсотки,

Ш пільги в користування їдальнею та інше.

Такі додаткові пільги, виплати і гарантії, безпечно, збільшують витрати підприємства на робочу силу, збільшуючи вартість одиниці праці. Однак очевидні і позитивні сторони соціальної політики (підвищення мотивації, стабілізації колективу і інше). Таким чином соціальна політика, що реалізується на підприємстві вигідна і для працівників і для керівників підприємства.

Після затверджених цих пільг помірно зросло:

Ш бажання працівників відповідати цілям підприємства,

Ш зростала продуктивність праці і готовність працівників до її праці,

Ш заохочувальна власна ініціатива працівника при вирішенні його проблем,

Ш покращувалася атмосфера на підприємстві,

Ш у працівників і громадськості створювалась позивна уява про підприємство.

Виходячи з зарубіжного і вітчизняного досвіду, власного досвіду практичної діяльності ВАТ «Полтаватеплоенерго» визначило укрупнений перелік пільг, виплат, послуг соціального характеру, які мусять ставити обов'язковими на підприємстві.

Також до покращення мотивації можна відвести перспективу росту по службі, оплата за стаж, турбота про ветеранів. Оплата навчання дітей тих батьків які працюють на підприємстві при умові, що вони будуть студентами с/г вузів, та після їх закінчення повернуться на підприємство.

У процесі реалізації інновацій менеджери зустрічаються з великими труднощами, пов'язаними з опором персоналу нововведенням. Не випадково проблеми - нововведень часто бувають предметом розгляду в засобах масової інформації, й присвячують сторінки письменники і навіть поети.

Існує багато причин в силу яких працівники підприємств чинять опір нововведенням. Насамперед це само зацікавленість працівників, коли оцінка наступних подій здійснюється у позиції сприятливості чи несприятливості для себе. Якщо робиться висновок про несприятливість, то людина докладає певних зусиль, щоб протистояти змінам. Опір буде настільки сильним, наскільки людина зацікавлена в тому, щоб нічого не змінилося. Упереджене відношення до нововведень може бути результатом того, що працівники іноді користуються міркуванням, що всі зміни, які проектуються або здійснюються в підприємстві, переслідують головним чином вигоди підприємства, а не персоналу, рядових працівників

Поширеною причиною опору нововведенням є неправильне розуміння суті змін і відсутність довіри персоналу підприємства до адміністрації, небажання останньої залучати рядових працівників до прийняття рішень з питань інновацій. Треба ще пам'ятати, що індивіди відрізняються своєю здатністю сприймати зміни, деякі з них не досить толерантні до змін. Тому треба своєчасно діагностувати потенційні причини, чому індивіди, яких стосуються зміни, чинять опір тим, щоб вибирати ефективні засоби долання опору.

Менеджер повинен уміло розв'язувати можливі конфліктні ситуації, у зв'язку із загостренням відносин у колективі, оскільки часто буває так, що зміни є прийнятними для однієї групи людей і неприйнятними для іншої.

Для стимулювання нововведень менеджер використовує певний набір мотиваційних засобів: інформація про результати праці, обмін досвідом та знаннями між керівниками і підлеглими, розкриття перспектив службового зростання, справедливі винагороди, еластичність робочого часу та ін

Для забезпечення успіху в інноваційній діяльності повинні здійснюватися численні організаційні заходи: оголошення конкурсів, з метою виявлення кращих ідей, щодо розв'язання якоїсь проблеми, проведення конференцій, семінарів, нарад і ін. для обговорення кращого досвіду, розробки певних пропозицій для адміністрації, виявлення сфер діяльності, в яких досвідчені спеціалісти бачать вигоду або загрозу для підприємства.

Повинен бути використаний арсенал нетрадиційних спонукальних мотивів до праці - скорочення контролю за роботою і надання права приймати самостійні рішення, створення більш комфортних умов праці, підвищення розрядів і категорій, присвоєння почесних звань, присудження призів і ін. для повного поглибленого аналізу мотиваційного процесу можна виділити три стадії в динаміці мотивації: формування мотиву, досягнення об'єкта потреби і задоволення потреб. Практичні дії менеджера, що намагається реалізувати інноваційну програму і використовує певний набір мотиваційних компонентів мусять узгоджуватися із стадією мотивації. За цих умов можна досягти найвищого інноваційного ефекту.

Однією із стратегій подолання опору є переконання працівників у тому, що зміни необхідні. З цією метою може проводитися спеціальне навчання, інформаційний наочний показ суті запропонованих змін, перегляд спеціальних відео-програм, відвідання виставок і т. п. Хід і результати впровадження інновацій повинні висвітлюватись в багатотиражках, передачах місцевого радіо, телепередачах, на зборах, засіданнях і нарадах.

3.2 Напрями вдосконалення використання кадрового потенціалу на ВАТ «Теплоенерго»

Одним із напрямків удосконалення використання кадрового потенціалу є навчання, перекваліфікація персоналу з метою підвищення якості трудових ресурсів.

Після адаптації нового робітника найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є своєчасна і високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, що сприяє великому діапазону їхніх теоретичних знань, практичних умінь і навичок. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність, тобто ріст кваліфікації на один розряд призводить до росту приблизно 0,035% продуктивності праці. При цьому необхідно використовувати кадри відповідно до їхньої професії і кваліфікації, керувати профорієнтацією і створювати сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі., що відбиває характер і рівень взаємин між працівниками.

Вивчаючи задоволеність робітників і можливі шляхи підвищення стабілізації трудового колективу, виявляють переважні напрямки цієї роботи.

На першому місці, як виявилося стоїть зміст праці і рівень її оплати. Істотне значення мають соціальний клімат у колективі, важливість якого відзначають біля, половини опитаних робочих ВАТ «Полтаватеплоенерго»

Вплив різних видів і форм підготовки і підвищення кваліфікації робітників на результати господарської діяльності підприємства визначається переліком показників, які можна об'єднати в дві труп: економічні і соціальні.

До економічних показників входять: ріст продуктивності праці, якість продукції, економія матеріальних ресурсів і т.д. Соціальні показники відбивають рівень задоволеності працею. її змістом і умовами, формами і системами оплат.

Підготовка кадрів ведеться на основі розрахунків потреби в кадрах визначеної професії і кваліфікації. Підготовка персоналу представляє процес придбання теоретичних знань, практичних умінь і навичок в обсязі вимог кваліфікаційної характеристики початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу означає навчання кваліфікованих працівників з метою зміни їхньою професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам виробництва.

Проблема перепідготовки кадрів і підвищення їхньої кваліфікації виходить на перший план через постійного старіння загального обсягу знань і знецінення колишніх спеціальних знань, що викликане НТП, так само як і природною втратою знань. Виходячи з цього, підвищення кваліфікації кадрів можна визначити як процес удосконалення теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки, технології, організації праці, виробництва і керування.

Підвищення кваліфікації складається в поглибленні професійних знань, умінь і навичок, отриманих у процесі підготовки.

Система керування підвищенням кваліфікації базується на наступних принципах:

1. планомірності, систематичності і безперервності розширення знань;

2. періодичності й обов'язковості навчання;

3. диференціації навчальних планів і програм по категоріях працівників.

4. забезпеченням навчального процесу.

Основні вимоги, що забезпечують ефективність освоєння програм навчання, зводиться до наступного:

Ш для навчання потрібна мотивація;

Ш люди повинні розуміти мету навчання;

Ш для працюючих керівників підприємства повинні бути створені умови, сприятливі для навчання;

Ш якщо навички, що здобуваються в процесі навчання, складні, те цей процес потрібно розбити на послідовні етапи.

Так як управлінці є провідним персоналом на ВАТ «Полтаватеплоенерго», то підготовка управлінських кадрів зводиться до розвитку навичок і вмінь, які необхідні їм ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань в майбутньому. Постійна погреба підприємства в підвищенні продуктивності праці є відкритою проблемою, для нього в першу чергу необхідна якісна робоча сила, тому найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безупинна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тім вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи в кваліфікованих працівників іде значно менше години, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше свої безпосередні обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.

Підвищення кваліфікації персоналу - це процес удосконалювання теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки і технології, орієнтації праці, виробництва і керування.

Навчання потрібно і корисно в наступних трьох основних випадках:

Ш коли працівник приходить на підприємство;

Ш коли працівника призначають на нову чи посаду одержують нову роботу;

Ш коли перевіркою встановлено, що в працівника не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Підготовка кадрів усередині підприємства обумовлено наступними причинами:

1) недостатнім розвитком мережі стаціонарних навчальних закладів;

2) порівняно короткими термінами навчання. що .дозволяє підприємству без відчутних витрат заповнити недолік у робітників;

3) можливості використання для навчання робітників сучасного устаткування, що мається на підприємстві і не наявного р стаціонарному навчальному закладі.

Розрізняють три форми підготовки робітників на підприємстві: індивідуальна, трупова і курсова.

При індивідуальній формі людині, що навчається прикріплюється висококваліфікований чи робітник майстер, що і ведуть його навчання.

Групова форма застосовується на великих підприємствах. Теоретичні знання ця група одержує або самостійним вивченням, або за допомогою інженерів відділу виробничого навчання. З цією метою створюються спеціальні навчальні кабінети.

Курсова форма також застосовується на великих підприємствах і навчання проходити в 2 етапи:

- у навчальних групах на спеціально створеній для цього учбово-виробничій базі;

- на робочих місцях у діючих цехах.

Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися:

Ш на виробничо-технічних курсах;

Ш у школах по вивченню передових методів праці;

Ш на курсах цільового призначення.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється:

Ш в інститутах підвищення кваліфікації;

Ш на факультетах підвищення кваліфікації при Вузах.

Постійна погреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, у підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів і підвищувати їхню кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність.

Підготовці керівних кадрів на ВАТ «Полтаватеплоенерго» приділяється багато уваги. Її мета - розвиток навичок і умінь, необхідних службовцеві для ефективного виконання своїх посадових обов'язків і цілей. Для успішної підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз і планування. Але підприємство зіштовхується і з деякими труднощами. В основному, це фінансові проблеми: не завжди комбінат може оплатити курси, командировочні чи заняття на семінарах. Найчастіше не залежить не стільки від даного підприємства, скільки від зовнішніх факторів, що виливають на прибуток і втрати.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Маркетинг персоналу - вид управлінської діяльності, спрямованої на визначення і покриття потреби в персоналі.

Останнім часом у роботі з персоналом став переважати підприємницько-ринковий підхід, при якому праця, його умови і робочі місця розглядаються як продукти маркетингу.

При нових економічних і правових регуляторах змінюється відношення до персоналу організації, який при умові правильного керівництва здатний вирішувати найскладніші питання, що настають перед підприємством у нестабільному ринковому середовищі.

Аналізуючи господарський стан ВАТ «Полтаватеплоенерго», можна сказати, що основною продуктивною силою виробництва є трудові ресурси.

ВАТ «Полтаватеплоенерго» має лінійну організаційну структуру.

Ефективність виробництва при лінійній його організації значною мірою залежить від наукового обґрунтування номенклатури, спеціалізації і розмірів первинних трудових колективів.

Господарство належить до підприємств, які мають певні перспективи, проте економічний стан незадовільний. В цьому є ряд причин, які не залежать від господарства:

Ш інфляція;

Ш система оподаткування;

Ш незацікавленість в наданні кредитів;

Ш відсутність оборотних засобів для подальшого розвитку підприємства;

Ш низька заробітна плата робітників;

Ш відсутність зарубіжних інвестицій, або невеликі і малозначні вклади зарубіжних партнерів;

Ш нестабільне законодавство;

Ш економіка українського підприємства товаровиробника має заплутаний характер;

Ш відсутність в Україні гаранта стабільності;

Ш складність з реалізації продукції;

Ш немає засобів щоб відновити основні засоби та інше.

Необхідна заміна старої системи управління на більш нову, сучасну, досконалу систему яка включає в себе всебічну структуру в яку повинно входити: фінансовий відділ, бухгалтерія та відділ кадрів.

Для покращення системи управління персоналом на ВАТ «Полтаватеплоенерго» доцільно запропонувати ряд заходів:

Ш вести систему планування роботи з кадрами;

Ш посилити відповідальність за роботу з кадрами керівників, а для цього їх навчити;

Ш удосконалити систему мотивації праці (переглянути систему оплати праці, ввести преміальну систему за результатами праці);

Ш також пропонується відправляти своїх працівників на стажування до передових підприємств та організацій;

Ш забезпечити ефективне використання всіх форм матеріальних та моральних стимулів робітників у відповідності з їх трудової діяльністю;

Ш вивчити вплив стимулів по підвищенню трудової властивості працівників;

Ш пропонується розробити перспективу росту по службі, в першу чергу для працівників складу і спеціалістів;

Ш розробити і впровадити систему надбавок до оплати праці за стаж.

Ми вважаємо, що після проведених заходів дане підприємство покращить систему управління персоналом, а це в свою чергу вплине на загальні економічні результати діяльності.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Воліна В. Як покращити управління організацією // Економіка України -1999-№4-35с.

2. Воронько О. Керівні кадри: система управління. Навчальний посібник К.: УАДУ, Посібник / під вид: Кібанов /. М.: інф

3. Гаєвська О.Б. Управління, як соціальний феномен. Монографія. К.: КНЕУ, 2000-168с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Практикум-М: Банки і биржи, 1999 -58с.

5. Деслер Ради Управление персоналом : Учебное пособие для вузов - БИНОМ, 1997-64с.

6. Жигалов І.Т. Основи менеджменту і правової діяльності: Підручник К: Вища школа , 1994 - 364с.

7. Жмальов В.Г. Шимановський Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності - К : Україна 1994 - 205 с.

8. Журавльов П.В., Хартанов С.А., Маусова Н.К., Одегова Н.К. Технологія управління персоналом. Книга менеджера - М: Екзамен 2000 - 576

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - Москва : Инфра-М, 1997-269с.

10. Кисилев Б.Н., Алешкин И.А. Основы стратегического управлення: Учебное. пособия для слушателей вьісшей школьї - М: Государственая академия управлення им. С. Орджаникидзе, 1993

11. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу : Навчальний посібник для вузів - К : КНЕ 1999 - 263с.

12. Літвінцева НА. Психологічні аспекти підбору та перевірки персоналу А-М: БИ, 1996-48с.

13. Маслов Е.І. Управління персоналом підприємства, Учбовий посібник - М: Інфра М, 1999 - 64с.

14. Мурашко М.Н. Управління персоналом організації - К Колос, 1997 -254.

15. Проектування системи управління та менеджменту : Практикум за редакцією Завадського Й.С. Київ " Урожай " , 1994 - 28с.

16. Рибоконь В. П.Соціальне -- психологічні аспекти сільськогосподарської праці та їїї оплата в умовах встановлення ринку // Економіка АПК, 2000 - № 9 - 79с.

17. Тарнавська К.П. Пушкар Р.М. Менеджмент Теорія та практика - Тернопіль, 1997 -103с.

18. Управління організацією : Підручник / Під редакцією Поршневої А.Г. 1996 - 548с.

19. Уткін Е.А. Курс менеджменту Підручник для вузів - М : Видавництво" Зеркало" , 1999 - 445с.

20. Хміль Ф.І. Менеджмент : Вища школа : Київ

21. Черкасов В. Управлінська діяльність менеджера. К.: Ваклер 1994-470с

22. Чернявський А. Організація управління. К.: МАУП 1998-134с

23. Шегда А. Основи менеджменту. Навчальний посібник. К.: Знання, 1998-512с

24. Шекшня С. Управління персоналом сучасної організації (4-вид.) М.: Інтел-Синтес, 2000-368с

25. Щокін Г. Основи кадрового менеджменту. (3-є вид.) К,: МАУП, 1998-256с

Размещено на Allbest.ru