Главная Коллекция "Otherreferats" Маркетинг, реклама и торговля Исследование объекта управления

Исследование объекта управления

Характеристика финансово-экономического анализа результатов деятельности предприятия. Формулировка основных концепций развития сети магазинов. Исследование формирования стратегии, компонентов и элементов для управления функционированием и развитием.

Рубрика	Маркетинг, реклама и торговля
Вид	дипломная работа
Язык	русский
Дата добавления	27.10.2010
Размер файла	301,7 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

2.2 Моделирование объекта управления - СЭО

Для описания процесса управления МУП «Нескучный сад» представим кибернетическую модель управления торговой компанией как социально-экономическим объектом (рис. 3).

Элементы, включенные в эту модель, самодостаточны для управления как функционированием, так и развитием компании. В основе управления МУП «Красный проспект» - розничной сетью магазинов лежит цель деятельности, которую необходимо достигнуть имеющимися средствами и ресурсами.

Из целей деятельности страховой компании и параметров конечного результата можно установить зависимость между входом системы и ее выходом. При этом коэффициент оптимального управления торговой компанией будет равен отношению двух функций: параметров выхода в виде конечных результатов --f' (Q') заданным параметрам на входе в виде целей деятельности-- f' (Q) и определяется как: Молотков Ю.И. Системное управление социально-экономическими объектами и процессами. - Новосибирск: Наука, 2004. - 509 с.

K_уо = f' (Q')/ f' (Q) ? 1

где K_уо - коэффициент оптимальности управления торговой компанией, всегда > 1; f(Q) -- план продаж цветочной продукции на конкретный период времени; f' (Q') -- факт выполнения принятого плана продаж цветочной продукции за конкретный период времени.

Таким образом, можно заключить, что коэффициент оптимального управления всегда должен стремиться к росту и должен быть более единицы.

Инструментом управления этим процессом являются принимаемые управленческие решения, которые в торговой компании имеют свою структуру, состав и логическую последовательность, а также технологию введения в действие и систему исполнения.

Рисунок1. Модель системы управления МУП «Красный проспект»

Таким образом, для рассматриваемой торговой компании основными инструментами управления служат управленческие решения и принятая технология продаж, которые должны быть обоснованы и юридически правильно оформлены. В конечном итоге управление торговой компанией должно обеспечить две основные функции управления:

-- функционированием торговой компанией;

-- развитием торговой компании.

2.3 Формирование компонентов и элементов для управления функционированием и развитием СЭО

Управление функционированием торговой компании рассматривается как целенаправленное воздействие на элементы, входящие в торговую компанию как объект управления, и на процессы, протекающие в организационной системе компании, путем введения принятых управленческих решений, которые обеспечивают эффективную деятельность компании по достижению конечного результата и целей компании. Такое управленческое воздействие может быть осуществлено как на сам объект, так и на субъект, компонент и элемент, из которых состоит рассматриваемая компания как социально-экономическая система.

Управление функционированием рассматриваемой компании МУП «Красный проспект» предполагает разработку выделенных на рис. 3 конструктивных компонентов, а именно:

-- организационно-правовой формы;

-- структуры и состава торговой деятельности;

-- структуры и системы управления;

-- информационной системы;

-- технологии принятия решения.

Содержание компонентов и элементов, обеспечивающих решение проблемы функционирования торговой компании, определяется многими факторами: действующим законодательством, решением директора компании, принятой информационной системой с достоверной разнообразной информацией, а также принятой или разработанной в компании технологией продаж. Особенности функционирования и сфера деятельности такого социально-экономического объекта, как торговая компания, требуют рассмотрения более широкого спектра компонентов и элементов данного объекта управления:

-- собственности;

-- персонала;

-- технологии продаж;

-- финансов;

-- процессов.

Система управления будет самодостаточной, только если с ее помощью можно достичь целей, принятых на входе компании. Поэтому главная цель органов управления -- обеспечить разработку эффективной развивающейся системы управления как функционированием, так и развитием торговой компании МУП «Красный проспект».

Управление развитием организации применяется в тех случаях, когда состояние выхода системы не удовлетворяет желаемым целевым результатам организации. Это рассогласование между объективным состоянием системы и заданным говорит о том, что она не может достичь намеченных целей имеющимися средствами и требует перестройки, реформирования, реорганизации или проектирования новой. Это достигается созданием адекватной модели, применение которой на реальном объекте позволяет устранять возникшие в работе сбои.

Такое целевое управление развитием обеспечивает достижение намеченных целей и становится функциональным, но при этом система должна сохранить возможность перспективного развития компании в целом.

Если действующая система управления компанией по своим характеристикам близка к нормативной модели, то компания легко может достичь желаемых результатов (заданных на входе целей) за счет принятия оптимальных управленческих решений по заранее разработанным альтернативам поведения компании на рынке.

Управление развитием рассматриваемой организации осуществляют следующие системы:

-- маркетинговых исследований рынка цветочной продукции;

-- мотивации участников торговой деятельности;

-- налогообложения участников торгового процесса;

-- развития торговой компании.

2.4 Выделение показателей и описание процесса управления объектом социального типа

Параметры хозяйственной деятельности торговых организаций как регулируемые, так и устанавливаемые самостоятельно, представлены в табл.2.

Таблица 2 Характеристики параметров хозяйственной деятельности торговых организаций

Регулируемые параметры хозяйственной деятельности торговых организаций

Оперативно-хозяйственные параметры деятельности торговых организаций, устанавливаемые самостоятельно руководителями

1. Предварительный контроль за образованием субъектов предпринимательской деятельности.

2. Установление организационно-правовой формы предприятий.

3. Соблюдение законов о торговле, правил торговли.

4. Регулирование ставок арендной платы.

5. Финансовое, налоговое, кредитное, ценовое регулирование.

6. Договорные отношения.

7. Система найма, оплата труда.

8. Требования в области стандартизации товаров.

9. Лицензирование деятельности, квотирование.

10. Требования официального бухгалтерского и статистического учета.

11. Защита прав потребителей.

12. Управляющее воздействие по отклонениям, вскрывающимся по письмам и в ходе плановых проверок.

1. Устав предприятия

2. Режим работы.

3. Подбор, подготовка и расстановка кадров.

4. Проектирование организационной структуры управления.

5. Бизнес-планирование

6. Планирование показателей деятельности.

7. Установление наценок.

8. Процесс товароснабжения и формирования товарного ассортимента.

9. Управление товарными запасами.

10. Распределение доходов.

11. Мотивация труда.

12. Уровень активности инновационной деятельности.

13. Оценка конкурентоспособности предприятия.

В рассматриваемой компании были выделены следующие основные бизнес-процессы:

· планирование деятельности;

· снабжение компании товаром;

· реализация товаров через торговые подразделения компании;

· выполнение финансовых операций;

· проведение анализа деятельности компании.

В результате функционально-стоимостного моделирования было получено распределение месячных трудовых и стоимостных затрат, связанных с выполнением основных бизнес-процессов (Рис.2, 3).

Из Рис. 2и 3 видно, что за месяц деятельности компании более половины всех трудовых и стоимостных затрат приходятся на выполнение основного бизнес-процесса - реализацию товаров через торговые подразделения.

Рис. 2.. Распределение месячных трудозатрат, связанных с выполнением бизнес-процессов

Рис.3. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц

Приведенные результаты оценки затрат являются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений. Недостатками данного типа оценок являются следующие:

· непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

· непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;

· невозможность получения релевантной информации для повышения эффективности оперативного управления деятельностью компании.

Пример другого типа оценок. На Рис. 4 приведена сравнительная оценка трудозатрат технологий работы структурных подразделений компании, из которой можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия.

Рис.4. Оценка трудозатрат структурных подразделений торговой компании за месяц

Одним из подходов к совершенствованию деятельности предприятия является выявление и реализация таких вариантов перераспределения функций между и внутри бизнес-процессов, которые обеспечивают повышение эффективности выполнения основных бизнес-процессов при заданных значениях показателей эффективности вспомогательных и управляющих бизнес-процессов. В рассматриваемой торговой компании до реорганизации ее деятельности, связанной с перераспределеним элементов бизнес-процессов, наибольшей объем времени и средств занимали вспомогательные бизнес-процессы (Рис. 5).

Рис.5. Оценка бизнес-процессов торговой компании

После внедрения предложенного варианта перераспределения функций максимальные значения показателей времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании. Данный тип оценки позволяет:

· определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

· рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;

· определить временную загрузку каждого структурного подразделения компании.

Главным недостатком данного типа оценки, является отсутствие информации для осуществления оперативного управления через выделенные центры ответственности. Под центром ответственности здесь понимается сегмент предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.

В рассматриваемой компании были выделены следующие центры ответственности:

· центры дохода - отдел логистики, финансовый отдел;

· центры прибыли - коммерческий отдел, торговая сеть;

· центры затрат - бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

На Рис. 6 приведена диаграмма оценки по центрам ответственности, на которой представлены показатели доходов, затрат и прибыли компании за определенный промежуток времени.

Рис. 6. Оценка центров ответственности компании

На Рис. 7 приведена оценка эффективности деятельности центра прибыли - торговой сети. Из диаграммы можно сделать вывод, что наиболее прибыльной за данный промежуток времени является реализация товаров через торговые секции компании.

Рис. 7. Оценка эффективности реализации товара через торговую сеть компании

Из рассмотренных вариантов проведения оценки, наиболее эффективным является последний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позволяет оперативно управлять ее работой.

Описание процесса управления рассматриваемой организацией можно привести на рис.

Рис. 8 Распределение функций по подразделениям торгового предприятия

Глава 3. Описание системы управления исследуемого социально-экономического объекта

3.1 Структура управления социально-экономическим объектом

При управлении коммерческой деятельностью выполняются функции процесса управления: планирование, организация, учет и контроль.

Планирование - одна из важнейших функций управления коммерческой деятельностью торгового предприятия. Планирование закупок, товарных запасов и продаж связано с динамикой торговых процессов и способствует достижению поставленных целей торгового предприятия.

Планы закупок и продаж обычно содержат показатели, которые должны быть достигнуты в результате их выполнения. В планах отражается содержание работ, устанавливается персональная ответственность за их выполнение, намечаются сроки и определяются методы контроля и анализа эффективности выполнения заданий.

Сущность организации как функции управления состоит в упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей.

Организация управления включает также оперативное регулирование, под которым подразумеваются текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распоряжения, указания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретной рыночной ситуацией.

Учет как функция управления коммерческой деятельностью представляет собой документальное оформление поступлений, приемки, реализации товаров и их движения в торговом предприятии.

Благодаря учету обеспечивается сохранность материальных ценностей и денежных средств, контроль за торговыми процессами и результатами коммерческой деятельности.

Под контролем подразумевается активное слежение за исполнением управленческих воздействий, проверка соблюдение документов, регламентирующих коммерческо-предпринимательскую деятельность торгового предприятия.

Контроль вместе с учетом информирует предпринимателя о результативности торговых процессов и служит средством корректирующего воздействия со стороны органов управления на тех, кому надлежит исполнять управляющие решения.

В крупных торговых предприятиях в процессе управления коммерческой деятельностью реализуются такие функции управления, как экономический анализ показателей коммерческой деятельности, прогнозирование спроса и продаж.

Функции коммерции обусловлены взаимодействием с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами внешней среды. Полученные исходные данные из внутренних и внешних источников трансформируются в информацию, на основе которой осуществляется коммерческая деятельность в торговом предприятии.

По мере становления рынка предполагается проведение корректировок в системе управления коммерческой деятельностью на основе всестороннего анализа деятельности торгового предприятия и факторов внешней среды.

Рассмотрим структуру управления исследуемым предприятием (рис. 9).

Рис. 9. Организационная структура торгового предприятия по продаже продукции

Такие группы, как планово-экономическая, бухучета финансов, коммерческо-распорядительная, составляют первый уровень организационной структуры. На коммерческо-распределительную службу возложены совершение коммерческих сделок, закупки и организация поставок товаров. Но главные функции коммерческой службы это управление операциями купли-продажи и расширение целевых рынков продукции, действующих на коммерческой основе. Процессы, связанные с реализацией продукции, представлены вторым уровнем управления. Вся технологическая цепочка по доведению товаров из сферы производства в сферу конечного потребления ориентирована на минимальные издержки (рис. 10).

Рис. 10. Основные источники осуществления коммерческой деятельности торгового предприятия.

3.2 Социально-экономический план развития СЭО и его основные параметры

Социально-экономический план развития МУП «Красный проспект» состоит из пяти основных этапов.

Первый этап.

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.

Второй этап.

Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

Третий этап.

Изменение организационной структуры. В организационной структуре необходимы изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.

Четвертый этап.

Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Пятый этап.

Внесение изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно.

3.3 Финансово-экономический анализ результатов деятельности СЭО

В торговых организациях, которые имеют хозяйственные подразделения, должен проводиться сравнительный анализ розничного товарооборота по данным сводной отчетности и других источников информации в разрезе каждого подразделения.

В МУП «Красный проспект» такой анализ не проводится, руководство предприятия рассматривает только информацию из аналитического учета к журналу-ордеру и ведомости к счету 46 «Реализация в рознице», где выводится финансовый результат за отчетный месяц. Проведем такой анализ по подразделениям МУП «Красный проспект» за 2004 и 2003 год, чтобы на практическом примере показать возможности экономического анализа, а также важность полученной в результате его проведения информации. Обычно его начинают с проверки выполнения плана розничного товарооборота отдельными торговыми подразделениями. Такой анализ позволяет оценить степень выполнения плана и динамику товарооборота каждой торговой точкой выявить, изучить и использовать передовой опыт торговой деятельности, устранить имеющиеся недостатки в работе. Для обобщения результатов анализа производится группировка.

Анализ розничного товарооборота должен проводиться не только в целом по торговому подразделению, но и внутри его по отделам, секциям и бригадам. С целью выявления и устранения недостатков в торговой деятельности в первую очередь должна изучаться работа подразделений, не выполнивших план товарооборота. Особое внимание следует уделить изучению работы торговых подразделений, добившихся значительного роста товарооборота, что позволит изучить и обобщить передовой опыт хозяйствования. Для оценки выполнения плана и динамики розничного товарооборота торговыми подразделениями МУП «Красный проспект» составим таблицу 2:

Магазины выполнили план товарооборота, что говорит об улучшении в их торговой деятельности и резервах его роста по данным подразделениям, торговые павильоны план товарооборота не выполнили на 7,6 %. По магазинам перевыполнение плана было незначительным от 100,2% до 100,5%. Это говорит о том, что они работали относительно одинаково, и выделить какой-то лучший из них довольно сложно.

Таблица 3. Анализ развития розничного товарооборота торговых отделов МУП "Красный проспект" тыс.руб.

№ торговых подразделений	Факт за2004г.	Отчетный год	Отклонение	% к 2004г.
		план	факт	%	от плана	от 2004г.
Магазин 1 Магазин 2 Торговые павильоны	32458035289 427377	4182004306 442369	42012943156 7408691	100,5100,292	+0,5 +0,2 -7,6	+29,3 +22,2 -4,5	129,3 122,2 95,5
Всего:	1104847	1291169	1260387	97,6	-2,4	+14,1	114,1

примечание: в системе аналитического и синтетического учета торговые павильоны МУП «Красный проспект» рассматриваются как отдельное подразделение, поэтому нами сохранена такая же группировка.

Сгруппируем торговые подразделения по степени выполнения ими плана товарооборота. Торговые подразделения группируются по степени выполнения плана товарооборота с интервалом от 10% до 90%; от 90% до 100%; от 100% до 110% и свыше 110%. По данным такой группировки можно подсчитать потери в товарообороте в связи с недовыполнением плана отдельными подразделениями:

Таблица 4 Группировка торговых подразделений по степени выполнения плана розничного товарооборота в действующих ценах, тыс.руб.

Торговые подразделения выполнившие план товарооборота	К-во подразделений	Розничный т/об за отчетный год	Удельный вес в кол-ве в факт.
		план.	факт.	%	отклонение	Отделов	Объем ат\об
< 90%	--	--	--	--	--	--	--
90%-99,9%	1	442369	408691	92,4	-7,6	33,3-	32,4
? 100%	--	848800	851696	100,3	+0,3	66,7	67,6
Итого:	3	1291169	1260387	97,6	-2,4	100	100

Два торговых подразделения МУП «Красный проспект» справились с плановым заданием по товарообороту. Ими реализовано сверх плана товаров на 2896 тыс.руб., торговые павильоны не дополучили в объем розничного товарооборота 33678 тыс.руб., всего по предприятию из-за невыполнения плана снижение товарооборота произошло на 30782 тыс.руб.

Наряду с проведением анализа выполнения плана и динамики товарооборота важное место в проведении анализа должно быть отведено изучению влияния факторов на розничный товарооборот. К сожалению, на исследуемом нами предприятии МУП «Красный проспект» факторный анализ не проводится. Проведение факторного анализа позволяет изучить и измерить влияние факторов на величину исследуемых экономических показателей. Без глубокого и всестороннего изучения факторов нельзя сделать обоснованные выводы о результатах деятельность торгового предприятия, выяснить резервы роста розничного товарооборота, обосновать планы и управленческие решения.

Нами изучено влияние на розничный товарооборот следующих факторов: численности торговых работников, количество рабочих дней, продолжительность рабочего дня, среднечасовая выработка на одного торгового работника. Изучение влияния этих факторов нами проведено с помощью приема цепных подстановок.

Данный расчет приведен в нижеследующей таблице 5:

Таблица 5 Разработочная таблица для изучения влияния факторов на выполнение плана товарооборота МУП «Красный проспект» за отчетный год

Показатели	1 расчет	2 расчет	3 расчет	4 расчет	5 расчет
Среднесписочная численность торговых работников	205	188	188	188	188
Среднее количество дней, отработанных 1 работником	232	232	234	234	234
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	8	8	8	8,3	8,3
Среднечасовая выработка на 1 торгового раб-ка	2903,8	2903,8	2903,8	2903,8	3581,3
Объем розничного товарооборота за год	1104847	1013217	1021951	1060274	1307652

Как показывают данные таблицы на увеличение розничного товарооборота МУП «Красный проспект» оказали влияние следующие факторы:

1). Уменьшение численности торговых работников повлияло на снижение объема товарооборота на -91630 тыс. руб (1104847-1013217);

2). Увеличение количества рабочих дней увеличило объем товарооборота на 8734 тыс.руб.. (1021951-1013217);

3). Увеличение продолжительности рабочего дня увеличило объем товарооборота на 38323 тыс.руб. (1060274-1021951);

4). Рост среднечасовой выработки на одного торгового работника повлиял на рост товарооборота на 202805 тыс.руб.(1307652-1104847);

Итого за счет влияние трудовых факторов розничный товарооборот в 2003 году возрос на 158232 тыс.руб(202805+38323+8734-91630)Другой группой показателей, оказывающих влияние на розничный товарооборот, являются показатели развития материально-технической базы торговли. К основным из них относятся: среднегодовая стоимость основных производственных фондов, фондоотдача, фондовооруженность, режим работы торгового предприятия и др.

Рост фондовооруженности и особенно технической вооруженности ведет к повышению производительности труда, а значит к увеличению объема товарооборота.

Определим фондоотдачу основных производственных фондов в МУП «Красный проспект» в 2004 году:

1260357:42378=29,7 т.е. на 1 рубль основных производственных фондов на данном предприятии получают 29,7 рубля товарооборота.

Фондоемкость:42378:1260357=0,03 руб. т.е. на каждый рубль товарооборота приходиться 0,03 рубля основных средств.

На изменение объема товарооборота влияют также такие факторы, как изменение среднегодовой стоимости основных производственных фондов и фондоотдачи.

Таблица 6. Влияние материально-технической базы на развитие розничного товарооборота МУП «Красный проспект» в действующих ценах

Название факторов	1 - й расчет	2-й расчет	3-й расчет
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов Фондоотдача	40102 27,6	40102 29,7	42378 29,7
Розничный товарооборот	1104847	1191029	1260357

Влияние этих факторов определяется приемом разниц и приемом цепных подстановок. Увеличение среднегодовой стоимости основных производственных фондов повлияло рост товарооборота на 69327,6 (1260357 -1191029), а изменение фондоотдачи на повышение товарооборота - на 86182 тыс.руб. ( 1191029-1104847), т.е. всего увеличение объема товарооборота произошло на 155510 тыс.руб.

Таблица 7. Расчет влияния материально-технической базы на развитие розничного товарооборота МУП «Красный проспект»

Наименование	Влияние на динамику товарооборота
факторов	расчет	Сумма
Изменение среднегодовой стоимости основных производственных фондов Изменение фондоотдачи	29,7х (42378-40102) ( 29,7-27,6) х42378	67597 88993
Всего	--	155510

Использование материально-технической базы торговли непосредственно связано с режимом работы магазина и, в частности, со сменностью их работы, временем начала и окончания рабочего дня. Необходимо выявлять возможности повышения эффективности его работы в отдельные часы. При проведении такого анализа широко используют хронометражные наблюдения и производят подсчет выручки в отдельные часы работы. Изучение потоков покупателей в отдельные часы по дням рабочей недели позволяет разработать оптимальные графики выхода на работу продавцов, кассиров, других работников, обеспечивающих в часы «пик» привлечение максимально возможного числа работающих. Следует иметь в виду, что каждый дополнительный час работы магазина ведет к росту издержек обращения и особенно расходов на оплату труда. Необходимо также просчитывать потери рабочего времени (а в связи с этим и товарооборота) вследствие внепланового закрытия магазинов для проведения инвентаризации, проверок и т.п. Одновременно изучают прогрессивность торговых и других технологических процессов, выявляют пути их совершенствования, что положительно сказывается на всей хозяйственной деятельности магазина.

Большое значение имеет проведение сравнительного анализа для выявлении и мобилизации резервов повышения эффективности хозяйствования. Сравнивая результаты деятельности отдельных однотипных торговых предприятий с показателями лучших магазинов по уровню производительности труда, выработке на 1 кв.м. торговой площади, на 1 рубль основных производственных средств, определяется, насколько возрастет товарооборот торговой организации за счет изучения, обобщения и использования опыта работы передовых предприятий. Сравнительный анализ должен проводиться по магазинам, сопоставимым по структуре реализуемых товаров, применяемым методам торговли, режиму и условиям работы. Подсчет неиспользованных возможностей увеличение розничного товарооборота за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов и материально-технической базы торговли производится путем составления специальных аналитических таблиц.

Подсчет неиспользованных возможностей роста товарооборота МУП «Красный проспект» представлен в таблице «Подсчет неиспользованных возможностей роста» Предприятие в отчетном году имело возможность увеличить объем товарооборота на 392238,4. Объем товарооборота мог бы возрасти за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов на 210536,2 тыс.руб.; за счет повышения эффективности использования материально-технической базы торговли на 150890,2 тыс.руб., недовыполнение плана привело к снижению объема товарооборота на 30812 рублей. (таблица 8).

Таблица 8 Подсчет неиспользованных возможностей роста товарооборота за отчетный год, тыс. руб.

Наименование возможностей роста товарооборота	Сумма
Недовыполнение плана по объему товарооборота в отдельных месяцах Возможности роста товарооборота за счет повышения производительности труда Возможности роста товарооборота за счет повышения эффективности использования торговой площади	30812 210536,2 150890,2
	И Т О Г О	392238,4

Одновременно можно сделать вывод, что в следующем году МУП «Красный проспект» может повысить объем товарооборота за счет повышения производительности труда, за счет повышения эффективности использования торговых площадей.

Особое внимание должно быть уделено выявлению резервов повышения производительности труда, имеющих прогнозный характер, использование которых следует запланировать и реализовать в будущем году. Проведенное исследование показало, что МУП «Красный проспект» может привлечь для работы на неполный рабочий день в магазины в часы «пик» (на 0,5 ставки) 10 чел. Студентов, учащихся техникумов, училищ, пенсионеров. В результате относительное высвобождение работников составит 5 человек или 2,7% к фактической численности работающих в отчетном году (5: 188 х 100). За счет этого производительность труда торговых работников возрастет на 2,8% (2,7 : (100 - 2,7) х 100), За счет совмещения профессий, должностей и функций можно относительно высвободить 7 человек, что составляет 3,7% к фактической численности торговых работников.

Собственный капитал на конец периода возрос на 6,11% по сравнению с базисным периодом, но уменьшился в структуре пассивов на 1,22% (6,48-7,7). Краткосрочные обязательства возросли на 93,89% по сравнению с базисным периодом. Краткосрочные обязательства были высоки в структуре пассивов и на начало отчетного периода, а на конец периода еще больше возросли. Причем основную долю составляют задолженность по оплате труда (хоть на конец года она уменьшилась в 2,5%, но все равно она высока) и задолженность по социальному страхованию. Отметим, что в отчетном периоде возросла задолженность перед бюджетом на 22,83%, задолженность по социальному страхованию хоть и снизилась, но составляет 135,52% в общей задолженности предприятия. Отмечаем резкое снижение финансовой устойчивости предприятия, что говорит о его нестабильном развитии, об экономическом кризисе на самом предприятии.

Основными показателями формирования и оснащенности капитала являются:

-коэффициент, характеризующий степень автономии (норматив для торговли должен быть больше 0,5). У нас он составляет на начало периода 0,08 и на конец 0,06. Его значение ниже 0,5 свидетельствует о нестабильной структуре капитала и вызывает настороженность со стороны инвесторов и кредиторов. Снижение коэффициента автономии свидетельствует об снижении финансовой независимости предприятия, увеличению риска финансовых затруднений в будущем.

-коэффициент финансовой напряженности должен быть меньше 0,5. В нашем случае он 0, 92 и 0,93 соответственно

-доля заемного капитала в его общей величине отражает степень задолженности предприятия, его зависимость от внешних источников финансирования. Повышение данного показателя свидетельствует о степени снижения самостоятельности предприятия. Заемный капитал в базисном периоде на 11,99% превышает собственный и в отчетном периоде на 14,43%.

Коэффициент покрытия задолженности должен быть выше двух. В нашем случае он меньше 1. Это говорит о том, что предприятие не может отвечать по своим обязательствам

Коэффициент соотношения собственных и заемных источников 11. 99 и 14,43. т.е. заемные источники и в базисном и в отчетном периоде превышают собственный капитал.

Таким образом, проанализировав структуру капитала, отмечаем, что заемный капитал в несколько раз превышает собственный. Велика в заемном капитале доля кредиторской задолженности перед бюджетными фондами. Все эти факторы говорят о нестабильном развитии предприятия.

-- Анализ структуры имущества

Отмечается рост основных средств в отчетном периоде на 4,629 тыс. руб. Этот рост произошел за счет поступления основных средств на сумму 3,079 тыс. руб., так же рост основных фондов произошел и за счет переоценки имущества.

Отмечается рост доли нематериальных активов (на 37,84%). Стратегию предприятия можно назвать как инновационную, так как оно вкладывает деньги в свое развитие.

Долгосрочные вложения на конец периода отсутствуют, так как предприятие начала испытывать затруднения в связи с нехваткой оборотных фондов в виде денежных средств. Для оценки состояния основных фондов исчислим коэффициент обновления и коэффициент годности:

Кизн.б.=Из/с100=2,379/7,833100=30,37%

Кизн.отч.=4,460/6,801*100=65,6%

Кгодб.=100-Ка=100-30,37=69,63%

Кгод.отч.=100-65,6=34,4%,

Очевидно, что увеличение коэффициента износа и снижение коэффициента годности означает ухудшение финансового состояния предприятия.

В нашем случае на начало отчетного периода коэффициент износа был 30,37% а на конец--65,6%, на конец отчетного периода коэффициент износа возрос в 2 раза, а коэффициент годности снизился в 2 раза.

Доля оборотных средств в составе активов на начало периода составляла 88% и 95% на конец периода. Из них доля запасов 2,14 и 13,8% соответственно. Основная доля в оборотных средствах приходилась на платежные средства: на начало периода 53,42% и 29,76% на конец периода (на конец периода увеличилась доля дебиторской задолженности до 29,76%, а на начало периода она составляла 2,2%). Отмечается рост предприятий, которые должны нам за предоставленные товары.

-Анализ источников финансирования имущества.

На предприятии отмечается низкий уровень основного капитала: 8% и 6% соответственно по сравнению с вне оборотными средствами. В пассиве предприятия основную долю занимает кредиторская задолженность. Она составляет 92% и 94% соответственно, что говорит о низком уровне платежеспособности предприятия

Рассчитанный коэффициент покрытия задолженности должен быть больше 2. У нас он 0,08 и 0,07 соответственно. Отмечается, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую в 2,13 и 1,48 раза соответственно.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами в нашем случае отрицателен. Нормативное значение от 0,1 до 0,3.

Коэффициент финансовой зависимости на устойчиво платежеспособном предприятии должен быть менее 0,5. В нашем случае на начало года он составлял 0,92, а на конец - 0.93, т.е. предприятие финансово зависимо от внешнего воздействия и не может погашать текущие долги с помощью собственных средств.

Таким образом, отмечаем, что собственные источники не могут использоваться на собственные нужды предприятия, так как их хватает только на покрытие убытков предприятия. Для финансирования нужд предприятия используется заемный капитал, который с каждым годом растет в виде кредиторской задолженности.

-- анализ показателей ликвидности

Процесс оценки платежеспособности предприятия в соответствии с Правилами имеет несколько этапов, первый из которых мы уже получили, а сейчас проведем расчет показателей платежеспособности и сравним полученные значения с установленными нормативами.

Система критериев для определения неудовлетворительной структуры бухгалтерского баланса предприятия базируется на двух показателях: коэффициенте текущей ликвидности (К1) и коэффициенте обеспеченности собственными оборотными средствами (К2).

К1 характеризует общую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Указанный коэффициент показывает, в какой мере текущие краткосрочные обязательства обеспечиваются оборотными средствами. К1 на конец отчетного периода рассчитывается по формуле:

К1= (IIА - строка 217)/(VП - строка 540 - строка 550 - строка 560),

где IIА - итог раздела 2 актива баланса строка 290; VП - итог раздела 5 пассива баланса (строка 590); строка 217-- это расходы будущих периодов;

строка 540 - доходы будущих периодов; строка 550 - фонды потребления; строка 560 - резервы предстоящих расходов и платежей.

Для нашего предприятия К1 на начало года 0,5 а на конец 0,72, т.е. на 1 рубль краткосрочных обязательств приходилось 0,72 рубля финансовых ресурсов, что говорит о том, что предприятие финансово неустойчиво (нормативное значение для торговых предприятий равно 1-1,7).

Низкое значение К1 рассматривается как отрицательная характеристика финансовой деятельности предприятия. К1 характеризует общую обеспеченность предприятия с собственными оборотными средствами для погашения срочных обязательств мы видим, что в нашем случае краткосрочные обязательства не обеспечиваются оборотными средствами.

А теперь вычислим К2, характеризующий наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости.

К2 на начало года 0,03, на конец - 0,01 (формула расчета К2: (III П + строка 550 + строка 560 - IA)/ ПА, где III П - итог раздела 3 пассива баланса, IA - итог раздела 1 баланса, ПА - итог раздела 2 баланса). Нормативное значение К2 для торговых предприятий больше 0,2 (20-25%).

Для нашего предприятия значение К2 10,9 и 2% соответственно, что говорит о том, что на предприятии имеет место превышение удельного веса краткосрочных обязательств.

Коэффициент критической ликвидности на начало года составил -1,35, а на конец - 0,69.. Нормативное значение более 0,5.

На основании выше приведенных расчетов можно сделать выводы о низкой платежеспособности предприятия и о его нестабильном развитии. Для данного предприятия рекомендуется :

· контролировать использование финансовых средств для того, чтобы стремиться к положительной разнице между потоками поступлений и расходов;

· разработать меры по постоянному наблюдению ( контролю ) за соблюдением краткосрочной ликвидности или платежеспособности в любой момент времени. Эта проблема ежедневного согласования поступлений и выплат;

Но рекомендуя данному предприятию изменить политику управления оборотными активами и краткосрочными обязательствами, следует помнить, что суть этой политики состоит в том, чтобы определить рациональную структуру оборотных активов и определить источники финансирования оборотных активов.

--. Анализ вероятности банкротства.

Первая известная модель диагностики банкротства разработана в 30-тыхг.г. В Бивером для предприятий Англии. Нормативные значения: КБ›0,4--банкротство маловероятно; 0,18‹КБ‹0.4-«серая зона»;-0,12‹КБ‹0,18--высокая вероятность; -0,12‹КБ--вероятность банкротства очень высока.

Для нашего предприятия коэффициент Бивера составляет 0,05, т.е. вероятность банкротства очень высока.

Модифицированная модель, полученная Э. Альтманом в 1983 г. для предприятий США пригодна для фирм, акции которых не котируются на бирже. Константа сравнения =1,23. Если Z›1,23, то риск банкротства малый, тогда как значение Z‹1,23--признак высокой вероятности банкротства.

В нашем случае Z равно 3,19, т.е. риск банкротства по Альтману малый.

Модель Таффлера разработана для предприятий Канады в 1977 г. Если Z›0,3, то у фирмы хорошие долгосрочные перспективы. В нашем случае по модели Таффлера Z равен 0,76, т.е. у фирмы малый риск банкротства.

Модель Савицкой разработана в 2000 г. в БГЭУ на примере предприятий сельского хозяйства РБ. Если Z›8, то банкротство маловероятно. У нас данный коэффициент больше 8-ми.

Согласно расчетов, мы получили противоречивые значения, но анализируя баланс за 2003г. предприятия постатейно, мы пришли к выводу, что предприятие обладает низкой платежеспособностью, не представляет интереса для инвесторов в связи с высокой кредиторской задолженностью, увеличением дебиторской задолженности, предприятие работает только на то, чтобы обеспечить свои потребности, а не работает на долгосрочную перспективу. Следует отметить, что предприятие стало обладать низкой платежеспособностью только в отчетном периоде, отмечается, что не все магазины, находящиеся на балансе предприятия работают равномерно и имеют одинаково низкие показатели.

Отмечаем, что предприятие низкорентабельно сработало в отчетном периоде в связи отсутствием маркетинговой службы, как таковой. В связи с этим не изучался спрос на рынке, компания предложила более дорогостоящую продукцию, чем можно было приобрести у отечественных производителей такого же качества, но по более низкой цене. Изучение спроса--это основа деятельности торгового предприятия, которое может привести как к положительным так и отрицательным результатам (что и произошло в данном случае).

3.4 Разработка управленческих решений по развитию СЭО

Торговый процесс представляет собой сложную многоуровневую систему, каждый блок которой характеризуется определенными факторами, подлежащими управлению. На каждом этапе торгового процесса маркетинг решает определенные задачи, соответствующие специфике отдельно взятой производственной/коммерческой единицы.

Как показало исследование, в организации для совершенствования деятельности, реализации намеченной стратегии необходима служба маркетинга - выделение функций службы в отдельное структурное подразделение.

Задачи маркетингового управления, оперативное решение которых позволит исследуемому СЭО функционировать с прибылью, оперативно реагировать на изменение рыночных условий и оптимально совмещать цели и задачи коммерческой деятельности с потребностями покупателей представлены в табл. 9

Таблица 9 Основные факторы эффективной торговли

№ п/п	Факторы эффективной торговли	Задачи, решаемые в процессе маркетингового управления
1.	ТИП МАГАЗИНА, МЕТОДЫ ТОРГОВЛИ киоски продовольственные магазины непродовольственные магазины сеть магазинов магазин по системе «продавец-- прилавок» магазин самообслуживания магазин заказов описание особенностей организации магазина	1.1.Анализ конкурентоспособной ниши на рынке 1.2.Анализ достоинств и недостатков различных форм торговли 1.3.Анализ привлекательности той или иной формы торговли для потенциальных покупателей
2.	ПОТРЕБИТЕЛИ мотив покупки характеристика потребителя (возраст, пол, социальное положение, образование, размер семьи, доход) место жительства потребителей каким образом потребители добираются до магазина причины, по которым потребитель выбирает этот магазин исследования потребителя	2.1.Анализ социального положения групп потенциальных покупателей 2.2.Анализ покупательской способности, уровня доходов соответствующих групп потребителей 2.3.Выявление районов проживания, работы потенциальных покупателей 2.4.Изучение мотиваций потенциальных потребителей при выборе товара, магазина 2.5.Ведение базы данных постоянных клиентов 2.6.Работа с постоянными клиентами 2.7.Сбор и анализ информации о потенциальных потребителях (анкетирование, фокус-группы, интервьюирование, визуальные наблюдения и т.п.)
3.	МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ МАГАЗИНА удобство подъезда на автомобиле наличие рядом оживленных городских автомагистралей наличие автостоянки, близость станций метро, остановок городского транспорта характеристика района (жилой, «спальный», промышленный, «офисный», исторический центр, старый город) престижность района типы и характеристика находящихся рядом зданий, сооружений наличие рядом с магазином крупных торговых центров, офисов, ресторанов, и т.д. расположение в ближайших районах конкурирующих магазинов потоки пешеходов, описание маршрутов их движения	3.1.Выбор наиболее предпочтительного месторасположения магазина с точки зрения предпочтений потенциальных потребителей и внутренних возможностей фирмы 3.2.Анализ потоков транспорта и пешеходов вблизи магазина 3.3.Анализ покупательской способности населения, проживающего или работающего в ближайших к магазину районах 3.4.Анализ конкурентов, чьи торговые точки находятся в ближайшем к магазину окружении 3.5.Оценка потенциального радиуса охвата для данного магазина 3.6.Оценка удобства подъезда к магазину, наличие парковки, станций общественно- го транспорта
4.	ТОВАРНАЯ ПОЛИТИКА представленные группы и подгруппы товаров стратегия по изменению товарной политики особенности различных товарных групп характеристика спроса на различные товарные группы единообразие товарной политики во всех магазинах сети, причины рас- хождений наличие наиболее популярных («хитовых») моделей взаимоотношения с поставщиками, наличие эксклюзивных прав и т.д. наличие товарных групп, отличающихся от ассортимента конкурентов товарные запасы неликвидный товар, методы его ликвидации	4.1.Анализ уровня спроса на предлагаемый товар в целом и по группам товаров 4.2.Анализ предпочтений и мотиваций покупателей 4.3.Разработка товарной и ассортиментной политики 4.4.Анализ степени удовлетворенности покупателей предлагаемым ассортиментом 4.5.Разработка новых товарных групп. 4.6. Маркетинговое описание особенностей и привлекательности различных групп товаров, ассортиментных групп 4.7.Анализ эффективности ассортимента и выработка рекомендаций по его оптимизации
5.	ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА отличие общего уровня цен от средне- рыночного, обоснование такого отличия частота изменения цен наличие дорогостоящих/дешевых товаров частота, виды и размеры скидок особенности проведения различных распродаж со скидками наличие дисконтных карт, связь с магазинами сети	5.1.Анализ цен на рынке соответствующего товара 5.2.Анализ системы ценообразования на фирме 5.3.Разработка рекомендаций по установлению конкурентоспособной цены 5.4.Разработка системы скидок и бонусов 5.5.Организация распродаж и акций со скидками
6.	ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ сервис, ремонт гарантийное обслуживание доставка, установка наличие хорошо отлаженной справочно-консультационной службы удобство расчетов для покупателя (кредитные карты, обмен валюты и т.д.) услуги по сдаче товара во временное пользование обмен устаревшего товара клиента на новый ведение ежемесячных счетов клиентов индивидуальное обслуживание часы работы магазинов демонстрация товара бесплатная упаковка товаров дополнительные гарантии особенности работы с постоянными клиентами	6.1.Анализ спроса на дополнительные услуги 6.2.Разработка перечня сервисных услуг 6.3.Выявление неудовлетворенного спроса на дополнительные услуги
7.	ОФОРМЛЕНИЕ МАГАЗИНА наличие фирменного знака, стиля в оформлении вывески оформление фасада, витрины занимаемая площадь особенности представления товара в торговом зале удобство входа/выхода доступ к товарам для покупателя особенности выкладки:-- пользующегося повышенным спросом товара;-- сопряженных товаров; -- товаров импульсных покупок-- особо рекламируемых товаров освещение магазина наличие внутренней рекламы, ее характеристики дизайн в оформлении магазина, цветовая гамма и т.д. общая атмосфера в магазине безопасность магазина и товаров движение покупателей по магазину	7.1.Анализ особенностей психологического воздействия оформления магазина на покупателей 7.2.Разработка рекомендаций по оформлению магазина с точки зрения психологии покупателя 7.3.Анализ траектории движения покупателей по магазину 7.4.Выработка рекомендаций по расположению товаров, товарных групп в торговом зале
8.	ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СБЫТА количество покупателей в день особенности посещаемости магазина в разные дни недели плана продаж средняя стоимость покупки объем сбыта в день, по дням недели	8.1.Выявление прямых и косвенных факторов, влияющих на сбыт 8.2.Оценка потенциала сбыта, составление
9.	ПРИБЫЛЬНОСТЬ МАГАЗИНА основные финансово-экономические показатели деятельности оценка инвестиций в магазин	9.1.Анализ финансово-экономических показателей сбыта 9.2.Разработка системы мероприятий по увеличению объема сбыта и прибыльности
10.	ТРАНСПОРТНАЯ СЛУЖБА наличие собственного автопарка количество машин (грузовых, легковых и проч.) стоимость доставки, транспортных услуг	10.1.Анализ удовлетворенности покупателей уровнем транспортного обслуживания 10.2.Разработка мероприятий по усовершенствованию организации транспортных услуг с точки зрения удовлетворенности запросов покупателей
11.	ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРОВ имидж фирмы стратегия и основная рекламная концепция фирмы постоянная реклама (вывески, щиты, указатели) реклама в прессе реклама на ТВ реклама на радио адресная реклама прочие виды рекламы рекламные акции: описание и особенности совместная реклама с поставщиками, партнерами участие в выставках, ярмарках распродажи рекламные затраты, бюджет эффективность рекламы, методы ее оценки, направленность рекламы	11.1.Формирование маркетинговой концепции фирмы 11.2.Разработка фирменного стиля и имиджа фирмы с точки зрения психологии потребителей 11.3.Разработка программы продвижения товаров/услуг 11.4.Разработка рекламной кампании 11.5.Анализ эффективности рекламы 11.6.Анализ особенностей воздействия различных рекламных мероприятий на потребителей
12.	РАБОТА ПРОДАВЦОВ вежливость и доброжелательность операторов, отвечающих по телефону профессионализм и уровень обслуживания продавцов и прочего торгового персонала компетентность, профессионализм продавцов внешний вид продавцов и обслуживающего персонала с какой фразой обращаются в первый раз продавцы к покупателю в какой момент продавцы решают обратиться к покупателю умеют ли продавцы «продавать преимущества» товара каким образом продавец обращается с товаром при его демонстрации (упаковке) какое количество моделей предлагает продавец покупателю (размер выборки) какими способами продавец переубеждает покупателя в случае его возражений каким образом расстаются покупатель и продавец в случае не совершения покупки -- дружелюбно или нет бывают ли случаи навязывания не ходового, некачественного или дорогостояще- го товара каким образом проводится работа по жалобам покупателей	12.1.Разработка инструкции для продавцов с точки зрения психологии покупателя 12.2.Организация тренингов с продавцами-консультантами
13.	ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ какой показатель конкурентоспособности учитывается в процессе организации торговли методы конкурентной борьбы преимущества перед конкурентами слабые места по сравнению с конкурентами	13.1.Анализ цен конкурентов 13.2.Анализ товарной политики конкурентов 13.3.Анализ ценовой политики конкурентов 13.4.Анализ стратегии развития конкурентов 13.5.Анализ дополнительных видов деятельности конкурентов 13.6.Анализ работы конкурентов с поставщиками 13.7.Анализ рекламы конкурентов 13.8.Анализ степени автоматизации управления у конкурентов 13.9.Разработка мероприятий по внесению изменений в торговый процесс в соответствии с полученной информацией о конкурентах
14.	ОХРАНА МАГАЗИНА вид охраны (охранники, системы контроля доступа, вневедомственная охрана и т.д.) внешний вид охранников поведение охранников
15.	ОСОБЕННОСТИ И ФОРМЫ УЧЕТА бухучет для автоматизации учета кассовые расчеты торговые отчеты наличие единой торгово-отчетной системы, сети	15.1.Анализ рынка программных продуктов
16.	АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ наличие автоматизированных управляющих систем, их описание	16.1.Анализ рынка программных продуктов для автоматизации управления 16.2.Разработка рекомендаций по организации учета с позиций маркетингового управления
17.	СКЛАДСКОЕ ХОЗЯЙСТВО наличие товарных запасов наличие и описание складов особенности складирования методы организации склада реализация непродаваемого, «зависшего» товара	17.1.Анализ товарных, сырьевых и прочих запасов 7.2.Анализ причин появления нереализованного товара 17.3.Разработка мероприятий по оптимизации складских запасов и сокращению не- реализованного товара
18.	ЕДИНСТВО ТОРГОВОГО ПРОЦЕССА В МАГАЗИНАХ СЕТИ единообразие товарной политики, причины расхождения