Управление конкурентоспособностью организации

Для того чтобы полнее оценить проблему конкурентоспособности организации, необходимо дать оценку ее критериям и факторам.

На повышение конкурентоспособности организации влияет сегментация рынка. С этого процесса надо начинать деятельность на данном рынке.

Сегмент рынка - это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, товаров или предприятий, которые имеют некоторые общие признаки. [5, с.91]

С помощью сегментации достигаются следующие цели:

Наилучшее удовлетворение нужд и потребностей людей, подгонка товара под желания и предпочтения покупателя.

- Повышение конкурентоспособности, как товара, так и его производителя, усиление конкурентных преимуществ.

- Уклонение от конкурентной борьбы путём перехода в неосвоенный сегмент рынка.

- Увязка научно-технической политики фирмы с запросами чётко выявленных совокупностей потребителей.

- Ориентация всей маркетинговой работы на конкретного потребителя.

Для товаров потребительского назначения это:

1) коммерческие условия: возможности предоставлять покупателям потребительский или коммерческий кредиты, скидки с прейскурантной цены, скидки при возврате ранее приобретённого у предприятия товара, использовавшего свой экономический ресурс; возможности заключения товарообменных (бартерных) сделок;

2) организация сбытовой сети: расположение сети магазинов, супермаркетов, доступность их широкому кругу покупателей; проведение демонстраций изделий в действии в салонах и демонстрационных залах предприятия или у его торговых посредников, на выставках и ярмарках; эффективность проводимых рекламных кампаний, воздействие средствами “паблик рилейшнз”;

3) организация технического обслуживания продукции: объём предоставляемых услуг, сроки гарантийного ремонта, стоимость послегарантийного обслуживания и другие;

4) представление о фирме со стороны потребителей, её авторитете и репутация, информированность потенциальных покупателей о фирме, ассортименте её продукции, сервисе; воздействие товарного знака предприятия на привлечение внимания покупателей к её продукции; выяснение мнения покупателей путём опросов;

воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке. [2, с.49]

По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой. Везде, где развертывается соперничество за повышение качества продукции, максимизацию прибыли, снижение издержек производства важное значение приобретает комплексная оценка конкурентоспособности товара.

К основным факторам этой оценки относят:

- экономический потенциал и темпы роста экономики;

- уровень развития науки техники;

- участие в международном разделении труда;

- динамичность и емкость внутреннего рынка;

- социально - экономическую и внутриполитическую ситуацию;

- гибкость финансовой системы;

- государственное регулирование экономики;

- обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации ресурсов.

Искусство конкуренции сегодня в большей мере, чем раньше, состоит в умелом уходе от нее. Выигрывает не тот, кто без оглядки бросается в острую конкурентную борьбу, а тот, кто, выбрав верную позицию, умеет избежать жестокой и бессмысленной конкуренции.

Рассмотрим понятие конкурентоспособности с позиции качества.

Это очень важный критерий, характеризующий возможности организации существовать в рыночных условиях.

Понятие конкуренции (как и понятие качества) весьма разнообразно (конкуренция фирм, государств, внутриотраслевая, межотраслевая, ценовая, неценовая, недобросовестная, олигополистическая, монополистическая, функциональная, видовая, предметная, прямая, скрытая, свободная, совершенная и т.п.). В общем случае под конкуренцией понимают: элемент рыночного механизма или экономическое соперничество обособленных товаропроизводителей за долю рынка и прибыль, получение заказа, или механизм регулирования пропорций общественного производства. [3, с.82]

Качество продукции (услсг) и цена потребления - важные и главные, но не единственные факторы конкуренции: недостаточно ограничиваться оценкой уровня конкурентоспособности товара до выхода на рынок; следует относиться к формированию ситуации на рынке активно, приобретать большой имидж, влиять на состояние между спросом и предложением (кредитование покупателей, развитие бытовой сети, рекламной деятельности и т.п.). Вместе с тем обращаем внимание, что, качество продукции является главным конкурентообразующим фактором.

Достижение одновременного улучшения качества и цены потребления продажной цены и цены потребления (продажной цены и затрат потребителя) возможно в условиях организации системы управления известной как “всеобщее руководство качеством”.

Для принятия решений о ценах определяющими величинами являются, таким образом, затраты, поведение потребителей и поведение конкурентов. Ценообразование на предприятии может быт ориентировано на одну из этих величин. [8, с.61]

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции, по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей).

Обобщая вышеизложенное, можно указать, что на конкурентоспособность организации влияют следующие факторы:

- нормативные;

- технические;

- экономические;

- организационные.

Необходимо напомнить, что к основным факторам комплексной оценки конкурентоспособности организации относят:

- экономический потенциал и темпы роста экономики;

- уровень развития науки техники;

- участие в международном разделении труда;

- динамичность и емкость внутреннего рынка;

- социально - экономическую и внутриполитическую ситуацию;

- гибкость финансовой системы;

- государственное регулирование экономики;

- обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации ресурсов.

2. Исследование процессов управления конкурентоспособностью организации

Процесс управления конкурентоспособностью - управление глобальным охватом окружающей предприятие среды. Ввиду ее растущей сложности важно идентифицировать области, которые должны находиться под систематическим наблюдением организации. Соответствующие связи можно проиллюстрировать на примере двух важных областей анализа - технологической и экологической.

Основные технологические разработки часто привносятся конкурентами из других отраслей. В этих условиях с проблемами технологической адаптации сталкиваются, прежде всего, утвердившиеся на данном рынке организации. И, наоборот, перед фирмами других отраслей, располагающими релевантными ресурсами и способностями, открывается перспектива проникновения на новые рынки.

Поэтому, с одной стороны, необходимо, чтобы в технологические разработки, проводимые с целью создания стратегического потенциала успеха, можно было внести изменения, так как ресурсы и способности должны отвечать новым требованиям. С другой стороны, подобные разработки могут вызывать также и изменения в области стратегических факторов успеха в соответствии, например, с ожиданиями клиентов относительно повышения качества продукта.

Для многих организаций главной проблемой становятся экологические рамки, поскольку они оказывают все большее влияние на решения клиентов. Поэтому "чистые" технологии пользуются растущим вниманием со стороны именно тех организаций, которые придают приоритетное значение экологическим инновациям.

В таких условиях, с одной стороны, организации должны развивать свои ресурсы и способности для создания стратегического потенциала успеха, который позволил бы поставлять на рынок продукты и процессы, отвечающие экологическим требованиям. С другой стороны, требования клиента к экологической чистоте продукта (услуги) могут служить критерием принятия решений о его покупке и тем самым способствовать улучшению качества данной товарной группы.

В этой связи стратегические факторы, например качество продукции (услуги), должны включать в себя экологический параметр. В первую очередь нужно определить, какие стратегические факторы успеха в глазах потребителей будут иметь значение в будущем. Затем необходимо развить стратегический потенциал, который позволит в течение длительного периода сохранить в идентифицированных областях исключительное положение организации по сравнению с конкурентами (приложение 2).

С июля по ноябрь 2007 г. авторы на материалах западногерманской промышленности по производству потребительских товаров провели эмпирическое исследование процессов управления конкурентоспособностью на успех товарной марки. В группу этих факторов были включены следующие параметры: дизайн, имидж товара, цена, качество, обслуживание и сбыт (наличие товара).

На базе случайной выборки 150 предприятий проведены 55 личных интервью с использованием компьютеров. Охвачены 164 стратегические хозяйственные области. Из опрошенных 87% респондентов относились к руководящему звену или выполняли функцию руководителей отделов маркетинга или сбыта.

Стратегические хозяйственные области были сведены в две группы. Одна характеризовалась преимуществами по указанным параметрам по отношению к сильнейшему конкуренту, другая - соответственно недостатками. Опрашиваемым руководителям организаций предлагалось оценить относительную позицию организации по рассматриваемой группе параметров. Предполагалось, что ответственные за решения руководители подробно информированы (например, по результатам анализа рынка и сбыта) о реакции потребителей на предлагаемый товар.

Анализ данных опроса показал, что все параметры за исключением имиджа товара оказывают значительное влияние на успех хозяйственной деятельности. Что касается фактора "имидж товара", то его влияние проявляется в виде тенденции и также существенно. Поскольку все указанные параметры прямо воздействуют на успех, то идентификация стратегических факторов успеха является главной задачей менеджмента.

В целом же руководители организаций считают, что наибольшее значение потребитель придает качеству продукции (услуги), далее следуют сбыт (наличие продукта), имидж и цена. Меньшее значение имеют дизайн и обслуживание. Эти результаты действительны для всей отрасли, т.е. основываются на средних данных по всем охваченным в выборке производствам потребительских товаров.

Рисунок 2 - Показатели конкурентоспособности производственного комплекса

В ходе опроса проведен и товарный анализ. Для этого все товары были разбиты на две категории - технологически сложные (например, автомобили и электротовары) и технологически простые (например, минеральная вода и жевательная резинка). Установлено, что влияние указанных параметров различно в зависимости от категории товара. Если для марок технически сложной продукции большое значение имеют такие факторы, как качество, сбыт, дизайн, цена и обслуживание, то для простых товаров важны прежде всего сбыт (наличие товара) и цена. Очевидно, что для сложных товаров по сравнению с простой продукцией более актуальна дифференциация предложения (рисунок 2).

Высокая цена товара компенсируется предложением воспринимаемых выгод пользования им и/или низкими издержками владения.

На рисунке 3 представлены основные факторы конкурентоспособности как предприятия, так и организации.

Рисунок 3 - Основные факторы, определяющие конкурентоспособность

Цена - это деньги, которые платит покупатель за право владения товаром.

Издержки владения - расходы, которые несет потребитель после того, как он приобрел товар: затраты на его установку, гарантии, обучение персонала, обслуживание, потребление электроэнергии, затраты по замене устаревшей модели на более современную, а также психологические издержки, связанные с риском смены поставщика.

В перспективе успех определяется владением уникальными навыками в областях специализации организации. Бесспорно, компания имеет возможность выбрать кратчайший путь к приобретению конкурентных преимуществ, скупая лицензии на производство товаров и технологии.

Однако если рынки и технологии нестабильны или если посредник решит самостоятельно выйти на рынок, то товары фирмы вместе с инвестициями в маркетинговую деятельность и каналы распределения быстро утратят конкурентоспособность. Приобрести деловые способности непросто - для этого требуется время, некоторые жертвы и определенные навыки, которые в дальнейшем будут развиваться и совершенствоваться.

Задача высшего руководства - определение рыночных возможностей, которые прежде всего зависят от деловых компетенций фирмы и представлений о развитии рынков, от того, какие способности обеспечат ей лидирующее положение на рынке.

Процесс управления конкурентоспособностью должен удовлетворять четырем критериям.

Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами.

Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

Процесс управления системой конкурентоспособности организации начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями (приложение 3). Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта. Например, президент компании изучает возможность приобретения небольшого представительского самолета. При рассмотрении различных вариантов полезность, предлагаемая различными моделями, определяется размером самолета, оснащением салона, скоростью, имиджем и другими характеристиками. Он также примет во внимание цену и сумму денег, которую компания позволит себе заплатить. Кроме того, президент, вероятно, оценит и другие издержки владения, связанные, например, с обслуживанием, трудовыми затратами, страхованием и амортизацией, которые зачастую превышают стоимость самого самолета.

Рисунок 4 - Сертификат ISO - залог конкурентоспособности организации

Сейчас все больше конкурентоспособность организаций и предприятий определяет наличие международных сертификатов качества (рисунок 4).

Организация создает ценность для потребителей, увеличивая полезность товара (предлагая товары, по характеристикам превосходящие продукты конкурентов), уменьшая цену или сокращая другие издержки владения. Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и, таким образом, рассматриваются как составляющая его полезности. Высокие издержки владения уменьшают полезность товара, низкие издержки - повышают привлекательность предложения. Итак, выбор потребителя можно представить в виде уравнения:

Ценность = Полезность - Цена

Помимо предложения высокой ценности для потребителей, конкурентные преимущества должны быть выгодны и для самой фирмы. Прибыль от реализации товара выражается простым уравнением:

Прибыль = Цена - Издержки

Эти уравнения, выражающие ценность для потребителей и прибыль для фирмы, показывают, что существуют три основных способа создания весомого отличительного преимущества:

Маркетинг компании находит пути увеличения полезности без соответствующего роста издержек.

Снижение издержек при сохранении уровня полезности.

Компания занимает новое положение на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены.

Рисунок 5 - Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния организаций отрасли и/или региона

Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий отрасли и/или региона во многом может помочь в повышение конкурентоспособности любой организации или предприятия (рисунок 5)

Реклама и средства массовой информации помогают сформировать, прояснить и усилить имидж марки или индивидуальности, который стремится представить фирма. Реклама и мероприятия по продвижению ускоряют процесс признания реальных преимуществ товара и услуг фирмы. С их помощью происходит знакомство потребителей с предложением. Они помогают понять его и в конечном итоге поверить ему. К средствам, способствующим передаче и укреплению имиджа, относятся логотипы, цвет, личные заверения, выставки, мероприятия по связям с общественностью и специальные события.

Имидж фирмы или ее марки должен быть основным источником отличительного преимущества.

- Экономия от масштаба. По мере роста производства фирмы имеют возможности достичь более низкого уровня издержек и распределять фиксированные издержки, связанные, например, с научно-исследовательской деятельностью или с рекламой, на большее количество продукции.

- Опыт. По мере того как компания приобретает новые знания, которые позволяют ей повысить эффективность работы, издержки производства снижаются.

- Эффективное использование мощностей. Фирма, использующая производственные мощности в полную силу, имеет меньшие издержки.

- Связи. Уровень издержек одного вида иногда определяется значением других. Например, компания, в сравнении с конкурентами, использует более качественные и дорогие материалы, однако такого рода издержки с лихвой компенсируются низкими издержками производства и обслуживания. Высокие издержки в одной области не обязательно означают низкую эффективность.

- Взаимоотношения. Когда издержки распределяются между несколькими товарами или подразделениями (например, научно-исследовательским подразделением и отделом обработки заказов), их сумма может быть уменьшена.

- Интеграция. Вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя выполнение функции, обычно осуществляемой сторонними подрядчиками (например, перевозки), возможно, приведет к снижению издержек.

- Своевременность. Если организация выходит на рынок первой, она обычно получает преимущество по издержкам. Обычно на первом этапе создание имиджа марки не требует особых затрат, а раннее освоение рынка впоследствии обеспечивает низкие издержки.

- Месторасположение. Территориальная разобщенность функциональных подразделений отрицательно сказывается на трудовых, административных издержках, а также затратах, связанных с закупкой материалов.

- Внешние факторы. Ставки налогообложения, нормативы, предусмотренные профсоюзными организациями, федеральное и региональное регулирование воздействуют на относительное преимущество предприятия по издержкам.

- Стратегия маркетинга. Факторы, направленные на повышение полезности товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несет крупные издержки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве.

Основные виды деятельности по созданию ценности включают закупку материалов, преобразование их в товары, распределение, маркетинг и обслуживание.

Подводя итог исследования, можно сделать вывод, что процесс управления конкурентоспособностью организации может быть определен как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации, с одной стороны, и изменением внешних условий - с другой.

Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов:

- сфера деятельности;

- задачи;

- идентификация стратегических бизнес-единиц;

- размещение ресурсов;

- развитие конкурентных конкурентных преимуществ;

- эффективные функциональные стратегии;

2.2 Исследование факторов повышения конкурентоспособности организации