Третий этап - этап роста АГП-22.06. Этот этап характеризуется признанием покупателем автогидроподъёмников. Цель маркетинга: расширить сбыт и модифицировать данный товар. Возрастает популярность автогидроподъёмников, идут повторные закупки, а конкуренты начинают сильно воздействовать на данный товар. Они начинают предлагать аналогичный товар, тем самым, ускоряя увеличение ёмкости рынка (чрезмерный спрос).

Четвёртый этап - этап зрелости АГП-22.06. На этом этапе происходит прекращение роста продаж при некотором росте прибыли, достигается значительное снижение издержек производства. Основная цель маркетинга - это сохранение конкурентного преимущества автогидроподъёмников на рынке как можно дольше. Необходимо повысить качество автогидроподъёмников и снизить цены. Прибыль на этом этапе возможна только на основе производственных расходов (полноценный спрос).

Проработка каждого этапа жизненного цикла АГП-22.06 очень важна. От этого будет зависеть коммерческий успех товара на рынке. Автогидроподъёмники машиностроительного предприятия «Ремпутьмаш» в настоящее время находятся на этапе зрелости, а это свидетельствует о том, что спрос на АГП-22.06 является полноценным.

Из графика видно, что переход от одного этапа к другому происходит плавно с незначительными скачками. В силу этого нужно внимательно следить за динамикой продаж АГП-22.06. и получаемой прибылью, чтобы уловить принципы каждого этапа, и исходя, из этого вносить изменения в программу маркетинга и скорректировать структуру комплекса, маркетинга.

Предприятию необходимо уделять большое внимание изготовляемым автогидроподъёмникам, так как высочайшее качество способна обеспечить лишь прогрессивная лидирующая технология.

Далее необходимо определить направление изменения спроса, для того чтобы понять в какую сторону движется спрос за последние четыре года. Ниже приводится диаграмма спроса на АГП-22.06 с 2003 по 2006 год включительно (рис.6)

Рис.6 Объём сбыта АГП-22.06 с 2003 по 2006 год включительно

Диаграмма свидетельствует, что спрос за последние 4 года на АГП-22.06 существенно меняется в положительную сторону. Отсюда следует, что необходимо не сворачивать, а наоборот сохранить производство АГП-22.06 и улучшить качество его обслуживания. В течение производства спрос на АГП-22.06 изменяется в положительную сторону.

Таблица 5.

№ п/п	Техническая характеристика	«Ремстроймаш»	«Завидовский ЭМЗ»	«Автогидро-подъёмник»	«ЛМЗ-Ремпутьмаш»
		АГП - 22.06	АГП - 22.06	АГП -22.06	АГП-22.06
1	Шасси	ЗИЛ-131	ЗИЛ-131	ЗИЛ-131	ЗИЛ-131
2	Наибольшая высота подъёма люльки, м.	22+0,5.	22+0,5.	22+0,5.	22+0,5.
3	Грузоподъёмность люльки, кг.	не более 300	не более 300	не более 300	не более 300
4	Наибольший вылет, м.	не менее 13	не менее 13	не менее 13	не менее 13
5	Угол поворота, град.	360	360	360	360
6	Время подъёма люльки на макс. высоту, секунд.	200	200	200	200
7	Транспортная скорость, км/час	50	50	50	50
8	Длина.	9,700+50	9,700+50	9,700+50	9,700+50
9	Ширина.	2,500+30	2,500+30	2,500+30	2,500+30
10	Высота.	3,860+20	3,860+20	3,860+20	3,860+20
11	Масса, кг.	10,710.	10,710.	10,710.	10,710.

Из данных таблицы видно, что аналоги АГП-22.06 по техническим характеристикам не уступают друг другу. Отсюда следует, что основная конкуренция будет разыгрываться не на свойствах продукта, а именно на дополнительном послепродажном обслуживании (сервисе), также будет учитываться цена продукта, его качество, продвижение товара и скорость его поставок.

Основными конкурентами ОАО ГУП КЗ «Ремпутьмаш» г. Людиново являются:

· ОАО «Автогидроподъёмник» г. Санкт-Петербург;

· ОАО «Завидовский ЭМЗ» пос. Новозавидовский, Тверская область;

· ОАО «Ремстроймаш» г. Магнитогорск, Челябинская область.

Что касается конкурентов, то они влияют на маркетинговую стратегию предприятия «Ремпутьмаш» и на успех в выходе на целевой рынок. Традиционно сформировалось четыре конкурентные структуры: монополия, олигополия, монополистическая конкуренция, чистая конкуренция. Рынок, на котором работает ОАО «ЛМЗ-Ремпутьмаш» можно ближе всего сопоставить с рынком олигополистической конкуренции. Все эти предприятия оказывают существенное влияние на цену выпускаемой автогидроподъёмной техники, поэтому могут сделать АГП-22.06, выпускаемую ОАО «ЛМЗ-Ремпутьмаш», неконкурентоспособной, изменяя свои маркетинговые стратегии. Чтобы этого избежать ОАО «ЛМЗ-Ремпутьмаш» должно, установить: какие рынки насыщены АГП-22.06, а какие нет, целевые рынки конкурентов, степень удовлетворенности потребителя качеством и сервисом, предоставляемым конкурентами.

В условиях современного рынка выживает только тот, чья продукция окажется качественнее и дешевле продукции конкурентов. Этого трудно добиться без применения современных технологий и оборудования. Но в целом производство АГП-22.06 традиционным способом несет высокое качество. В целом состояние ОАО «ЛМЗ-Ремпутьмаш» можно назвать удовлетворительным. В таких тяжелых условиях предприятие выходит из положения с помощью взаимозачетов, бартерных сделок.

Данные анализа цен конкурентов с 2003 по 2006 год включительно, а также структура выпуска АГП-22.06 в натуральных и стоимостных измерителях приведены в (табл.6.)

Таблица 6. Структура выпуска АГП-22.06 в натуральных и стоимостных измерителях

Наименование предприятия	Измерители	2003г.	2004г.	2005г.	2006г. (прогноз)
"ЛМЗ-Ремпутьмаш" г. Людиново	Натуральные (шт.)	17	16	18	20
	Стоимость 1 единицы	700.0	735.0	740.0	740.0
	Стоимостные (тыс. руб.)	11.900.0	11.760.0	13.320.0	14.800.0
ОАО «Автогидро-подъёмник» г. Санкт-Петербург	Натуральные (шт.)	23	24	28	32
	Стоимость 1 единицы	720.0	745.0	760.0	760.0
	Стоимостные (тыс. руб.)	16.560.0	17.880.0	21.280.0	24.320.0
ОАО «Ремстроймаш» г. Магнитогорск	Натуральные (шт.)	16	16	16	18
	Стоимость 1 единицы	715.000	740.000	750.000	750.0
	Стоимостные (тыс. руб.)	11.440.0	11.840.0	12.000.0	13.500.0
ОАО «Завидовский ЭМЗ» пос. Новозавидовский	Натуральные (шт.)	20	18	18	22
	Стоимость 1 единицы	720.0	745.0	760.0	760.0
	Стоимостные (тыс. руб.)	14.400.0	13.410.0	13.680.0	16.720.0

В результате проведенных расчетов выяснилось, что окончательная цена на АГП-22.06 у предприятия "ЛМЗ-Ремпутьмаш" составляет 740.000 руб. с НДС и 627.119 руб. без НДС. Из таблицы выпуска АГП-22.06 в натуральных и стоимостных измерителях можно сделать вывод, что самым конкурентным предприятием в отношении низкой цены является предприятие «Ремпутьмаш». На второй позиции находится предприятие «Ремстроймаш». И самыми неконкурентоспособными в отношении цены оказались «Завидовский ЭМЗ» и «Автогидроподъёмник». Однако, не смотря на самую низкую цену предприятие «ЛМЗ-Ремпутьмаш» занимает лишь третью ступеньку по продажам АГП-22.06. Лидирующую позицию занял «Автогидроподъёмник». На втором месте находится «Завидовский ЭМЗ» и аутсайдером является «Ремстроймаш».

Ученые считают, что темп роста, его максимальная и минимальная границы лежат в пределах 140 и 70% в год. Поэтому, если T_m > 1,4, то рынок находится в состоянии ускоренного роста, при изменении T_{m от} 1,4 до 0,7 рынок проходит состояние позиционного роста, стагнации и сворачивания, если T_m < 0,7, то ожидается кризис рынка.

Из проведённых расчетов видно, что динамика состояния рынка в период с 2003 по 2006 год включительно проходит стадию позиционного роста, стагнации и сворачивания.

По динамике рынка рассчитываются показатели интенсивности конкуренции (U_t). Можно принять, что если T_m > 1,4, то U_t== 0; при 0,7 < T_m < 1,4 U_t = (1,4 - T_m)/ 0,7; если T_m = 0,7, то U_t = 1. Показатель интенсивности конкуренции в данном случае характеризует остроту конкуренции, так при U_t = 1 конкуренция максимальна.

U_t = (1,4 - T_m) / 0,7 = (1,4 - 1,21) / 0,7 = 0,27

По сравнительным характеристикам АГП-22.06 предприятия «Ремпутьмаш» и «Ремстроймаш» находятся на одном уровне и на оборот существенно уступают аналогам предприятий - конкурентов, таким как «Автогидроподъёмник» и «Завидовский ЭМЗ», что связано с применением ими импортных комплектующих в гидравлических системах и более качественной сборкой и окраской. Сравнительные оценки предложений конкурентов по пятибалльной шкале приведены в таблице.

Таблица 9. Сравнительные оценки предложений конкурентов по пятибалльной шкале

Предприятие	Место расположение	Продукция	Условия деятельности.	Соответствие качества цене	Продвижение товара	Сервис	Качество	Произво-дительность	Надежность предприятия
«Завидовский ЭМЗ».	Твер- ская обл.	АГП-22.06	Отлично. (5)	5	4	4	5	5	5
«ЛМЗ-Ремпут маш»	Калужская обл.	АГП-22.06	Хорошо. (4)	5	3	5	4	5	5
«Авто Гидроподъём-ник»	г. Санкт-Петербург	АГП-22.06	Отлично. (5)	5	5	4	5	5	5
«Рем-строй маш»	Челябинская обл.	АГП-22.06	Хорошо. (4)	5	3	4	4	5	5

Анализ показывает, что для того чтобы усилить позиции на рынке предприятию «Ремпутьмаш» необходимо приложить дополнительные усилия по продвижению товара и улучшению качества конечной продукции.

Итак, предприятие ОАО Людиновский машиностроительный завод объективно требует развития маркетинга и выполнения функций ситуационного анализа и маркетингового контроля.

3. Направления эффективного использования ситуационного

анализа на предприятии

3.1 Обоснование критериев оценки маркетинговых стратегий с учетом маркетингового потенциала предприятия

С учетом оценки ситуации на рынке машиностроительной продукции основными направлениями технологической модернизации предприятий отраслей МСК должны стать:

· приведение структуры их производства в соответствие с требованиями рыночной экономики, с одновременным реформированием крупнейших структурообразующих машиностроительных предприятий в направлении повышения их финансовой устойчивости, снижения издержек производства, поиска дополнительной загрузки ПМ и модернизация ПМ машиностроительных предприятий указанных отраслей;

· увеличение темпов обновления и вывода основных фондов, прежде всего невостребованных рынком машин и оборудования;

· развитие новых технологий, в первую очередь энерго- и ресурсосберегающих, способствующих наращиванию выпуска конкурентоспособных машин и оборудования;

· развитие дилерской и товаропроводящей сети, способствующей снижению издержек производства и продвижению продукции на рынки с последующим их гарантийным обслуживанием.

В условиях ограниченности инвестиционных и других ресурсов необходим механизм для их привлечения в реальный сектор. В нем должны быть задействованы и дешевые кредиты предприятиям МСК под выпуск конкурентоспособной продукции, и лизинговые схемы, включая сервисный и возвратный лизинг, и нормативно-правовые изменения.

Сейчас наступило время, когда необходимо вкладывать средства не только в быструю доводку до конкурентоспособного уровня некоторого отдельного вида продукции (внедрение продуктовых инноваций), но и вложений (долевое участие государства и коммерческих структур) в совокупность проектов, вызывающих крупные межотраслевые и мультипликативные эффекты в экономике, оживляющие и выводящие на траекторию устойчивого роста. Этим механизмом могут стать инновационные программы развития производства группы однородных видов готовой продукции, реализуемые в рамках, например, консорциумов. По производственным технологиям, по которым нельзя сразу или в краткосрочной перспективе ожидать оживления платежеспособного спроса внутреннего и внешнего рынков, но которые неизбежно будут востребованы в средне- и долгосрочной перспективе, остается необходимость государственной поддержки. Поэтому необходима разработка стратегии развития МСК на средне- и долгосрочную перспективу. В ней в первую очередь должен быть проведен объективный анализ состояния производственно-технологических систем в МСК, сферы НИОКР и инновационной сферы в целом, затем выделены объекты, необходимые для реализации машиностроением его основных экономических функций (включая экспортную), и, наконец, определены формы и методы влияния на эти объекты, включая придание инновационному процессу непрерывного характера, создания современной организации объединения разработок, производства, сбыта, как, например, CALS-технологии, использование высококвалифицированных менеджеров.

Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка. Для ОАО выбор стратегий обусловлен ситуационным анализом.

Таблица 10- Выбор стратегии маркетинга ОАО в зависимости от ситуации на рынке

Виды стратегий	Ситуация
Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия)	Большинство покупателей не осведомлено о товаре, и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару; покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену
Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения)	Емкость рынка является незначительной; товар известен большинству покупателей; покупатели готовы платить высокую цену; конкуренция на рынке незначительна.
Стратегия быстрого (широкого) проникновения	Большая емкость рынка; покупатели плохо осведомлены о товаре; для большинства покупателей высокая цена неприемлема; конкуренция на рынке велика; рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.
Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок	Большая емкость рынка; хорошая осведомленность о товаре; отказ покупателей от приобретения дорогого товара; конкуренция на рынке не является высокой.

Развитие инфраструктуры инвестиционного рынка (фондов венчурного финансирования новой техники, страховых агентов, специализированных информационных организаций) будет способствовать повышению уровня информированности инвесторов по конъюнктуре рынков в отраслевом и региональном разрезах и привлечению дополнительных средств на модернизацию МСК. Важнейшей составляющей реформирования предприятий является реструктуризация, которая не должна рассматриваться как способ приведения ПМ в соответствие с существующим платежеспособным спросом. Политика в отношении мощностей должна осуществляться с учетом долгосрочного прогноза спроса. Иначе реструктуризация превратится в разрушение ранее созданных научно-технического и производственного потенциала. Реструктуризация крупных машиностроительных предприятий может осуществляться по следующей схеме:

· снятие с производства специализированных предприятий выпуска деталей, агрегатов, технология производства которых отличается от основной технологии предприятия;

· превращение крупных предприятий, по возможности, в сборочные, окруженные средними и мелкими высокопроизводительными предприятиями, поставляющими продукцию сборочным цехам.

Однако замена монопроизводства, построенного по замкнутому циклу, на рассредоточенное по многим специализированным предприятиям будет эффективной только при использовании инновационных схем управления по всей технологической цепочке. В этом случае крупные предприятия превращаются в центры управления всей системой предприятий, участвующих в реализации макротехнологии, т.е. в корпорации или центры высоких технологий. Это означает, что кроме новой системы управления конкретным предприятием, должна быть разработана корпоративная система управления. Эта система, независимо от формы собственности входящих в нее предприятий, должна реализовать единую научно-техническую политику. В связи с эти должна быть разработана концепция маркетинга-менеджмента, которая определяется как система основных идей, инструментария и анализа предпринимательской деятельности и окружающей среды, формирования стратегий и контроля. Основные элементы концепции маркетинга-менеджмента следующие: 1) предпринимательство, окружающая среда -- структура, культура, политика, ресурсы, рынки, отрасли, конкуренты;

2) формулирование политики -- концепция, модель, цели, стратегии;

3) реализация политики -- планы, бюджет, маркетинговые мероприятия;

4) проверка и контроль политики -- результаты, процессы, предпосылки объективных и субъективных изменений.

Все проблемы предприятия должны решаться по следующей схеме.

Таблица 11. Процесс решения проблем в маркетинге-менеджменте

Этапы процесса	Объекты процесса	Примеры
Планирование	Ситуационный анализ: шансы/опасности, окружающая среда. Сильные и слабые стороны предпринимательства	Рабочее время, экология. Маркетинг, персонал
Решения	Цели: требуемое состояние Стратегии: ориентация на возможности	Покрытие издержек, доля рынка, оборот. Кооперация, лидерство в ценах
Реализация	Средства выполнения: проведение, координация, оптимизация	Маркетинг-микс, бюджет, план рекламы
Контроль	Результаты: эффективность, адаптивность, гибкость	Время развития, удовлетворенность сотрудников, доля собственного капитала

Структура определяет внутренний порядок всякой системы и организации, который предполагает установку работ и формы специализации, централизацию и децентрализацию в решении возникающих проблем. Структура формирует рабочие места и должности. Образование рабочих мест и должностей может осуществляться по направлениям (например, покупка, логистика, сбыт, маркетинг) или по объектам (например, продукт, рынок, группа покупателей, регион). Применение первого признака приводит к образованию функциональной структуры, а второго признака -- к дивизиональной структуре. Если используются оба признака, то образуется гибридная структура управления. Обоснование, выбор и использование организационных структур в системе маркетинга-менеджмента являются существенными составляющими комплекса задач маркетинга.

Основой является оценка потенциала предприятия, в том числе маркетингового, который представляет максимальную возможность предприятия в использовании всех передовых наработок в области маркетинга. Маркетинговый потенциал предприятия (МП) отражает способность маркетинговой системы хозяйствующего субъекта обеспечить его постоянную конкурентоспособность на основе:

- качественного управления и организации маркетинга предприятия в целом;

- эффективного использования человеческого капитала;

- применения новейшего маркетингового инструментария;

- рационального использования имеющихся финансовых и материальных ресурсов.

Производственно-экономический потенциал характеризуется размерами имеющихся у предприятия основных фондов и персонала. Однако в современных условиях, в качестве его важнейших составляющих необходимо рассматривать также применяемые технологии и управленческие ресурсы. В результате он может быть представлен в виде некоторой функции:

где компонент производственно-экономического потенциала.

Маркетинговый потенциал предприятия, как одна из составляющих экономического потенциала, является инструментом реализации производственного потенциала, который позволяет ему трансформироваться в экономический. На наш взгляд, основой экономического потенциала должна быть именно маркетинговая составляющая, так как в условиях рыночной экономики усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса предъявляют новые требованию к процессу планирования деятельности предприятия - не от производства, а от потребности.

Таблица 12- Показатели индикативной оценки рыночного потенциала предприятия ОАО «Людиновский машиностроительный завод »

№	Показатели	Количественная или качественная характерис-тика показателя	Тенденция показателя	прогноз
				1	2
1	Соотношение реализованная продукция / товарная продукция, %	72	+	67	78
2	Доля рынка, %	0,25	+	1,2	3,3
3	Темп изменения физического объема производства, %	0,04	+	1,4	2,4
4	Конкуренты	0,21	-	0,22	0,15
5	Диверсификация продукции	0,027	-	0,012	0,113
6	Диверсификация клиентуры	0,068	+	0.044	0.068
7	Физический спрос на продукцию	0,023	+	0,025	0,256
8	Профессиональный состав кадров	0,64	+	0,77	0,78
9	Соотношение изменение доли рынка / изменение емкости рынка	0,002	+	0.004	0,006
10	Соотношение индекс реализованной продукции / индекс инфляции	0,07	-	0,06	0,05
11	Износ ОФ, %	0,123	+	0,122	0,143
12	Соотношение обновление / выбытие ОФ	0,09	-	0,8	0,7
13	Доля материальных затрат в себестоимости продукции, %	0,39	+	0,393	0,43
14	Соотношение коэффициент оборота по приему / коэффициент оборота по выбытию, %	0,31	+	0,32	0,34
15	Поставщики ОПФ	0,33	-	0,32	0,32
16	Поставщики сырья, материалов	0,12	+	0,14	0,16

По функциональному признаку маркетинговый потенциал характеризует способность маркетинговой системы:

- проводить маркетинговые исследования;

- сегментацию рынков сбыта продукции и позиционирование;

- изучать потребителей продукции и конкурентов;

- исследовать окружающую среду предпринимательской деятельности;

- определять номенклатуры выпускаемой продукции, цены, льготы, скидки;

- разрабатывать товарную марку; проводить рекламную компанию и т.д.

На протяжении своей жизни все организации проходят определенные жизненные циклы и в соответствии с этим в рамках каждой из фаз жизненного цикла маркетинговая служба предприятия должны выделять приоритетные направления своей деятельности.

Рис.10 Основные внутренние и внешние проблемы функционирования маркетинга на предприятии

Следовательно, осознание системности маркетинга, его сложности является важным шагом на пути развития маркетинга на предприятии. Очень важно, чтобы маркетинг одинаково понимался всеми менеджерами и работниками организации.

3.2 Формирование системы сбыта продукции ОАО «ЛМЗ»

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

- каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

- уровень послепродажного обслуживания потребителей;

- деятельность по снижению затрат на доставку продукта;

- продажи оптом или мелкими партиями.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения. Для проведения такой проверки можно использовать данные таблицы 13.

Таблица 13 - Проверка стратегического плана

Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования. Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное планирование. На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ. Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акценты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале -- как стратегический план и позже -- как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (табл.). Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Итак, анализ каналов реализации и рынков сбыта позволил спрогнозировать развитие однородных рынков.

3.3 Влияние ситуационного анализа на оптимальность прогнозов развития предприятия

Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления. Для предприятия, действующего на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой -- детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа -- это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже).

Бюджет маркетинга -- раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение без детальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие уже присутствует, а какие еще не охвачены и т.д. Работы по целеполаганию проводятся на коллективном совещании руководства предприятия.

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и тактических мероприятий для достижения поставленных целей.

Этап 4. Финансовым отделом разрабатывается Проект финансового плана предприятия и бюджеты для подразделений и служб.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий состоит в следующем. Прежде всего, для каждого мероприятия оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых на реализацию мероприятий, Правление принимает одно из трех возможных решений:

· выбрать наиболее эффективные мероприятия в рамках бюджета (и соответственно скорректировать в сторону уменьшения целевые установки);

· пересмотреть бюджет в расходной и доходной части;

· формировать новый расширенный список коммерческих и маркетинговых мероприятий.

Этап 6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий плана маркетинга.

Этап 7. Исходя из разработанной стратегии, необходимо сформировать ориентированную на Потребителя структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий. Далее необходимо назначить ответственных (с учетом усовершенствованной структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а также за сроки их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного плана маркетинга. Его корректировка осуществляется с учетом возмущающих воздействий рынка.

Для корректировки плана необходим алгоритм проведения экстренного ситуационного анализа.



Таким образом, проведение экстренного ситуационного анализа обеспечивает корректировку планов развития предприятия и реализацию стратегий.

Заключение

На основании проведенного ситуационного анализа маркетинговой деятельности ОАО «Людиновский машиностроительный завод» сделаны следующие выводы и предложения:

1. Маркетинговый (ситуационный) анализ, охватывая в комплексе всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработке и оценке способов их достижения, соответствующих стратегических направлений развития и принятию решений руководства по их реализации. Подобный анализ может быть осуществлен только в том случае, когда его проведением руководит генеральный директор (директор) предприятия или акционерного общества. Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов.

2. Людиновский машиностроительный завод создано в 26 июля 1967 года приказом министра автомобильной промышленности "О создании дирекции вновь строящегося Людиновского литейного завода в г. Людиново Калужской области", что стало датой основания завода. С февраля 1983 года завод стал называться машиностроительным. С 1987 года завод выходит на новые рубежи, осваивая в кратчайшие сроки серийное производство автомобильных гидравлических подъёмников АГП-22.04 на базе шасси автомобиля ЗИЛ-130. С 9 апреля 1993 года Людиновский машиностроительный завод становится "Открытым Акционерным Обществом", переходит в частные руки. Уставной капитал общества составил около 14 млрд. рублей в масштабе 1992 года (по нынешним показателям это около 48000 $, как указано в бизнес-плане на 1999 год). В декабре 2001г. ОАО "Людиновский машиностроительный завод" становится филиалом ГУП КЗ "Ремпутьмаш".

3.Предприятие занимает полную отведённую площадь -10 га. Коэффициент застройки - 0,64. Организационная структура предприятия утверждается Советом предприятия в составе 35 человек. Они являются ведущими мастерами производства, начальниками цехов, различных служб. В своей работе Совет руководствуется уставом, миссией, стандартами и правилами, обеспечивающими отсутствие простоев на всех участках производства. Завод имеет автомобильные и железнодорожные подъездные пути с крановыми погрузочно-разгрузочными устройствами на площадях складов и производительных цехов. Площадь депо - 549 м². Количество техники: 2 тепловоза, 1 железнодорожный кран, 5 полувагонов, 8 платформ. Общая протяжённость железнодорожных путей 10 км.

4.На данном этапе развития завод производит:

· автогидроподъёмную технику на шасси автомобилей России и стран ближнего зарубежья;

· отливку из серого чугуна марок СЧ-20, СЧ-30 развесом от 0,55 до 6.000 кг, высокопрочного чугуна марки ВЧ-50 развесом до200 кг, отливки из алюминиевых сплавов методом литья под давлением развесов до 12 кг, алюминиевое и бронзовое литьё, центробежное и в кокиль;

· технологическое и не стандартизированное оборудование; товары народного потребления, в том числе из древесины, которые могут быть изготовлены по чертежам заказчика.

5.Спрос на АГП-22.06 изменяется в динамике по месяцам. В марте и июне спрос равен 71,4%. В январе, мае, августе, сентябре и ноябре спрос равен 92,9%. В феврале, апреле, июле, октябре и декабре спрос на АГП-22.06 равен 121,4%. Можно отметить, что товар обладает сезонной изменяемостью спроса.

6.Основными конкурентами ОАО ГУП КЗ «Ремпутьмаш» г. Людиново являются:

· ОАО «Автогидроподъёмник» г. Санкт-Петербург;

· ОАО «Завидовский ЭМЗ» пос. Новозавидовский, Тверская область;

· ОАО «Ремстроймаш» г. Магнитогорск, Челябинская область.

Показатель интенсивности конкуренции на предприятии равен 0,27. Отсюда следует, что предприятий, которые будут определять основные тенденции бизнеса (рыночная доля более 0,5) нет, но всё же лидером этой «четвёрки» считается ОАО «Автогидроподъёмник», так как он занимает наибольшую долю рынка по производству АГП-22.06.

7. В ходе проведённого ситуационного анализа выяснилось, что на все эти предприятия приходится «львиная» доля выпускаемой продукции, с помощью которой данные предприятия захватили больше половины всего рынка АГП-22.06, а доля рынка автогидроподъёмников предприятия «Ремпутьмаш» на конец анализируемого периода составила 0,22% от общего объёма рынка автогидроподъёмников. Если учесть, что на рынке реализуют автогидроподъёмники АГП-22.06 4 предприятия (включая «ЛМЗ-Ремпутьмаш»), то этот показатель является не плохим.

8.С учетом оценки ситуации на рынке машиностроительной продукции основными направлениями технологической модернизации предприятий отраслей МСК должны стать:

· приведение структуры их производства в соответствие с требованиями рыночной экономики, с одновременным реформированием крупнейших структурообразующих машиностроительных предприятий в направлении повышения их финансовой устойчивости, снижения издержек производства, поиска дополнительной загрузки ПМ и модернизация ПМ машиностроительных предприятий указанных отраслей;

· увеличение темпов обновления и вывода основных фондов, прежде всего невостребованных рынком машин и оборудования;

· развитие новых технологий, в первую очередь энерго- и ресурсосберегающих, способствующих наращиванию выпуска конкурентоспособных машин и оборудования;

· развитие дилерской и товаропроводящей сети, способствующей снижению издержек производства и продвижению продукции на рынки с последующим их гарантийным обслуживанием.

9.В области продвижения продукции ОАО могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д. Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют: каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя; уровень послепродажного обслуживания потребителей; деятельность по снижению затрат на доставку продукта; продажи оптом или мелкими партиями. Ситуационный анализ обеспечил корректировку стратегий маркетинга с учетом возникающих проблем и рисков, что позволило увеличить продажи на 12-15%.

10. Бюджет маркетинга на предприятии составит в 2007г. 433,5 тыс. руб., что при активизации прямых связей повысит окупаемость затрат на 44%. Системное проведение ситуационного анализа позволит не только корректировать стратегии, но и выявлять наиболее выгодные каналы сбыта, самые прибыльные ассортиментные группы, а также совершенствовать работу с поставщиками.

Список литературы

1. Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 288 с.

2. Альбеков А.У., Митько О.А. Коммерческая логистика-М.:Феникс,2002, 416 с.

3. Адамс М. Промышленный и потребительский маркетинг на рынке США, В/О "Внешторгреклама", Теория и практика внешнеторговой рекламы, Вып.20., - М., 1990. - 21с.

4. Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр./ Дайан А., Буркель Ф., Ланкар Р. и др./ Науч. ред. А.Г. Худокормов. - М.: Экономика, 2003 - 244с.

5. Акимова И.М. Промышленный маркетинг. Киев, 2000.-211с.

6. Багиев Г.Л., Назим Сайед-Мохамед, Юлдашева О.У. Промышленный маркетинг: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994. - 38с.

7. Березин И. Маркетинговый анализ.-М.: Интел-Синтез, 2004, 351 с.

8. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с по-требителями. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 512 с.

9. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. -М.: Консалтинг, 2003, 344с.

10. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Финпресс, 2000. -- 464 с.

11. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. Учебник - М.: Внешторгиздат, 1990. - 263с.

12. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер, 2002. - 352 с.

13. Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где у него кнопка.- М.:Наука, 2005, 288с.

14. Кетс де Врис М. Новые лидеры российского бизнеса.-СПБ: ПИТЕР, 2005, 339 с.

15. Ковалев А.И. Промышленный маркетинг. Части I и II. - М.: ООО Фирма "Благовест-В", 2002. - 304 и 312 с.

16. Котлер Ф., Амстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ. -- 2-е европ. изд. -- М.; СПб.; «Вильямс», 2005, 1056 с.

17. Крэнделл Р. 1001 способ успешного маркетинга, даже если Вы ненавидите продавать.-М: Издательство: ФАИР, 2003-496с

18. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. - М.: Внешторгиздат, 1989. - 216с.

19. Маркетинговое планирование: управление номенклатурой продуктов: Аналитическая справка - Информэлектро, Составитель Е.А.Грамп, М., 1990. - 16с.

20. Маркетинговый ситуационный анализ: изучение запросов покупателей и их поведения на рынках сбыта: Аналитическая справка. - Информэлектро/ Составитель Е.А.Грамп, 1990. - 16с.

21. Маркетинг промышленных товаров/ Общ.ред. В.И. Седова. - М.: Изд-во "Прогресс", 1978. - 248с.

22. Манн И. Маркетинг на 100% .-Спб.: Питер, 2003, 420с.

23. Майкл Л. Джордж Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства.- Издательство "Альпина Бизнес Букс", 360 с.

24. Нареш Малхотра Маркетинговые исследования и эффективный анализ статистических данных.-М.: ДиаСофт, 2002-768 с.

25. Попов В.М. и др. Ситуационный анализ бизнеса и практика принятия решений М.:КноРус,2005.- 384 с.

26. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами.- М: СИГМА, 2006, 224с.

27. Рубинштейн Е.И. Маркетинг на машиностроительном предприятии: Конспект лекций. - Саратов, 1991. - 40с.: ил.

28. Терещенко В.М. Маркетинг: Новые технологии в России. - СПб, Питер, 2001. - 416 с.

29. Токарев Б.Е. Методы сбора и использования маркетинговой ин-формации: Учеб-практ. пособие. - М.: Юристъ, 2001. - 256 с.

30. Трамп Д. Искусство заключать сделки.- М: Издательство "Альпина Бизнес Букс", 2005, 282 с. Демин Ю.М. Эффективный офис-менеджер. -Спб.: Питер, 2004, 203 с.

31. Терещенко Н., Трибунская Е., Корень О. Re: Маркетинг. М.:-Издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2006 - 256 с.

32. Ухтомский В.Г. Маркетинг средств производства: Учебное пособие/ Ярославский политехнический институт. - Ярославль, 1993. - 112с.

33. Хедберг Т. Делу - дело. Планирование компании, стратегии маркетинга и реклама промышленных товаров и специальных услуг: Пер. со швед. - М., МЦНТИ, 1991. - 112с.

34. Хопкинс Т. Искусство торговать: Перевод с анг. - М.: Фаир-пресс, 2005, 463 с.

35. Хьюберт К. Универсальная система показателей деятельности.-М.: Изд-во "Альпина Бизнес Букс", 2005, 352 с.

36. Черенков В.И. Глобальная маркетинговая среда: опыт концептуальной интеграции Издательство: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2003.-368 с.