Сущность тренингов продаж

Сервис (обслуживание) -- это система обеспечения, позволяющая покупателю (потребителю) выбрать оптимальный вариант приобретения и потребления технически сравнительно сложного изделия, которое экономически выгодно эксплуатировать в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.

Сервис - это не просто оказание определенных услуг, а комплекс мер, направленных на улучшение системы торговли по всем направлениям - обслуживания, условий труда, условий продажи, закупок и в целом состояния предприятия. Многогранность сервиса в сочетании с рациональной политикой цен, качества и ассортимента товаров является условием успеха и достижения лидирующего положения на рынке.

Главная цель сервиса - улучшение обслуживания клиентов, по существу, совпадает с главной целью бизнеса - привлечение наибольшего количества клиентов и получение максимальной прибыли. Развитие сервиса осуществляется при наличии известных конкурентов, а также предполагает улучшение условий работы с поставщиками и партнерами, укрепление репутации предприятия, улучшение условий деятельности своих сотрудников.

Уровень сервиса во многом определяет имидж фирмы и способствует в конечном итоге достижению ее устойчивой репутации.

Цель работы рассмотреть тренинги продаж. Задачи работы рассмотреть:

1. Понятие «тренинги продаж»;

2. Задачи тренингов;

3. Разновидности тренингов;

4. Значение использования тренингов для жизни организации.

1. Сущность тренингов продаж

Тренинг по продажам - чисто поведенческий, для того, что бы продавцы не хамили, не отворачивались от клиента, нужен, но только в том случае, если он встроен в систему мотивации. Должны быть четкие связки между тем, что дают человеку (продавцу в данном случае) и что от него требуют, а самое главное - как это отражается на его зарплате. Не стоит забывать, что на такую категорию персонала, к которой относятся продавцы, более всего воздействует именно материальный фактор.

Человеку неискушенному очень сложно разобраться в многообразии предлагаемых тренингов. Поэтому зачастую руководители выбирают по принципу «знакомый посоветовал» или «компания известная». Причем многие руководители рассматривают тренинг как некое волшебство, после которого все сотрудники будут работать в два раза больше и в четыре раза лучше. А главное - будут благодарить руководителя за предоставленную возможность поучиться. Увы, в жизни все не так гладко, а несовпадение ожидаемого волшебного результата с реальным подрывает доверие руководителей к этому методу работы с персоналом.

Между тем, этот метод очень неплох. Тренинг может не только повысить компетентность персонала, но и вывести компанию на другой, более «продвинутый» в плане управления персоналом уровень. С помощью тренинга можно разрешить застарелые конфликты, улучшить отношения в коллективе в целом, найти выход из тупиковых, на первый взгляд, ситуаций и т.д. Но для этого тренинг должен быть грамотно построен, тема должна быть выбрана очень точно, а самое главное - нужно определить потребность компании именно в этом тренинге. К сожалению, рынок консалтинговых услуг в узкой сфере тренингов по продажам в Екатеринбурге очень далек от совершенства. Рассмотрим подводные камни, о которые могут споткнуться заказчики тренингов.

«А вы уверены, тренинг вам нужен?» Как правило, если вы обращаетесь в консалтинговую компанию, вам не задают такой вопрос (терять клиентов - не входит в планы агентств). Понять, нужно ли вам вкладываться в обучение персонала или более эффективным в данном случае будет иное вложение средств, может грамотный консультант. Для этого он должен провести экспресс-диагностику персонала и ситуации на предприятии. Внимательно отнеситесь к предварительной диагностике персонала - это поможет не только сэкономить деньги и силы, но и найти эффективный путь развития персонала и предприятия в целом.

Сотрудники посетили тренинг и вернулись все как один довольные, с хорошим настроением и с великолепными отзывами о тренере и о программе. Однако спустя какое-то время вы начинаете замечать, что энтузиазм потихоньку угасает (это происходит примерно в течение двух месяцев), продажи снижаются до начального уровня, а то и ниже, и, что самое удивительное, сотрудники увольняются с формулировкой: «Меня здесь не оценили».

Что делать в таком случае? Как минимум - впредь более осторожно относиться к компании, которая предлагает подобные тренинги. Эмоционально насыщенные тренинги, в которых тренер - «гуру», достаточно распространены. Такой тренинг красив и хорошо продается. Однако те руководители, которые хоть раз попробовали этот метод, больше не обращаются за подобного рода услугами, и, что более печально, разочаровываются в тренинге как в таковом. А зря, потому что, обжегшись на молоке, не обязательно дуть на воду. Если вы «попались на красивую картинку» и стали жертвами такого метода обучения - не ругайте тренинги в целом. Вы получили бесценный опыт и в следующий раз будете знать, что вам выбрать.

Не секрет, что тренинг - дорогое удовольствие. И если вам предлагают популярную программу по демпинговым ценам, стоит задуматься. Некоторые консалтинговые компании, экономя на гонорарах, приглашают для проведения тренинга преподавателей смежных дисциплин из техникумов и колледжей или же наскоро переучившихся представителей других профессий. Обязательно посмотрите не только резюме, но и портфолио тренера. Портфолио тренера несколько отличается от портфолио модели или фотографа - из сферы шоу-бизнеса это понятие перекочевало в консалтинг и обозначает тот тренинговый репертуар, который имеет тренер. Это те темы, которые тренер когда-либо освещал, приемы и способы работы, а также задачи, с которыми ему приходилось сталкиваться на разных предприятиях. Нередко консалтинговые компании указывают только названия предприятий, с которыми работал тренер, но это не даст вам представления о его способностях.

Кроме того, в «бюджетные» программы, как правило, не входит посттренинговое сопровождение персонала - очень важный пункт, на котором нужно остановиться подробнее. Посттренинговое сопровождение - это система мер по закреплению навыков и знаний, полученных на тренинге, по умению применять их в повседневной деятельности, а также оценка эффективности тренинга. Неудивительно, что дешевые тренинги не имеют такого пункта. Мало того что это трудоемкий процесс, он еще и выявляет слабые стороны тренинга, что невыгодно консалтинговым компаниям, нацеленным на быстрое получение заказов и денег.

Эти три камня, скорее, являются валунами среди множества более мелких и совсем маленьких камней. Совет один - обращайтесь к экспертам, людям, которым вы доверяете. Еще лучше, если вы на протяжении длительного времени будете работать с одним тренером. В этом случае вы не переплачиваете агентству за наем тренера, а тренер в курсе всего, что происходит на предприятии: он может в нужный момент предложить обучающую или мотивационную программу, провести диагностику. И просто дать пару хороших советов. Причем, иногда, бесплатно. Но это уже коучинг.

Близость темы, понятная и логичная структура работы, «решаемость» ставящихся проблем и отсутствие никому, в данном случае, не нужной «общей теории продаж» сильно повышают результативность тренинга, делают его не только полезным, но и увлекательным делом.

Благодаря тому, что практически все участники делают сами (даже непонятно, зачем им нужен тренер :-)), достигается очень высокий уровень вовлеченности и мотивации. Многие участники замечают некоторые изменения даже внутри себя. Одна из участниц, великолепный «продажник» с большим стажем, так изложила свои впечатления от тренинга: «Через несколько часов после начала тренинга я вдруг услышала, как в моей голове что-то включилось! Проанализировав свои ощущения, я поняла, что начала думать!» Тяжело найти большую похвалу для тренера, я до сих пор частенько вспоминаю этот эпизод.

«Глубина» технологии определяется профессиональным уровнем участников и временем, выделенным для работы. Соответственно, для большего эффекта приветствуется участие в тренинге «мастеров продаж», включая топ-менеджмент. А уж участие непосредственного руководителя сбытового подразделения просто необходимо.

Обычно подготовка к тренингу включает интервью с непосредственным заказчиком и некоторое время, для погружения в специфику отрасли.

В зависимости от преследуемых целей тренинг выполняется либо в одно-, либо в двухдневном варианте. Синамати А.М. Тренинги по продажам: Зачем, кого, чему, когда и как? СПб: Речь, 2005.-16с.

1.2 Задачи тренингов продаж

Клиент пойдет на переговоры только тогда когда чего-то хочет или опасается, а потому его можно спровоцировать.

Вы добьетесь от переговоров большего, если понравитесь своему клиенту. Дружелюбный, располагающий тон переговоров вызовет и благожелательное отношение клиентов. Необходимо исключить категоричные и резкие возражения, найти общие интересы: особенно важны здесь информационные контакты.

Если вы считаете, что вас обманывают или в дальнейшем будет причинен ущерб, то лучше открыто сказать об этом.

Если клиент представитель другой культуры, то с самого начала учтите возможные различия. Нельзя игнорировать чьи-то традиции. Периодически нужно проверять, как вас поняли; если встречаются выходцы из разной среды, то может вообще возникнуть серьезный барьер. Попробуйте в этом случае подыгрывать клиенту, но не попадитесь на эту удочку сами. С другой стороны избегайте многочисленных извинений и не пытайтесь всем угодить.

Держаться надо уверенно, быть вежливым, но не податливым, не шутить в свой адрес, не озираться по сторонам в поисках понимающего или сочувствующего взгляда, вы должны внушить клиенту уважение.

Никогда сходу не критикуйте и не отвергайте позицию клиента. Лучше применить осторожное выражение, «что для нас так плохо», «не совсем удобно» и «как вы на это смотрите». Если клиент вспылил, дайте ему выговориться, а сами в это время постарайтесь понять его точку зрения. Спросите клиента прямо чего он хочет, «темнить» не всегда хорошо, а ходить вокруг одного и того же вопроса может просто надоесть. Если клиента надо дальше разговорить, то нужно пойти с ним в ресторан.

Побольше спрашивайте, внимательно слушайте и смотрите, как отвечают и как ведут себя руки. Иногда надо сделать вид, какой вы простак, т.е. пытаться разведать информации как можно больше. Используйте эффект постоянного «да». Дайте клиенту свыкнуться с новой, непривычной идеей. Люди должны привыкнуть и знать, что за этой переменой следует. Если клиент хочет слишком много, то нужно умерить его аппетит. Никогда не следует добровольно выкладывать приемлемый вариант, так как никто не даст вам больше того, что вы сами просите. Умейте молчать.

Никогда нельзя допускать, чтобы клиент узнал, насколько вы довольны сделкой. Нельзя похваляться всем вокруг, так как это может привести за собой целый ряд событий в дальнейшем.

Помогите клиенту сохранить свое лицо, когда он вынужден проиграть или отступить. При этом напротив надо подтвердить его правильное решение, а разгром оппонента может обернуться крахом самой сделки.

Большинство современных компаний в процессе распределения товаров (продажи, мероприятия по продвижению) прибегают к услугам посредников. Их может быть много или мало, это могут быть региональные дистрибьюторы, крупные оптовые дилеры или мелкие перекупщики - так или иначе все компании, через которые проходит товар на пути от производителя к потребителю, образуют взаимосвязанные цепочки. Цепочки принято называть каналами сбыта, каналами распределения или маркетинговыми каналами.

Посредники выполняют задачи, касающиеся логистики (обеспечение перемещения товара к покупателю), обеспечения его доступности, маркетинга, продаж и сервиса не только с меньшими издержками, чем производитель, но и делают это более качественно, так как, в отличие от производителя, ориентированного на масштабы производства, они могут сфокусироваться на выполнении вышеперечисленных функций.

Разные посредники могут работать с различными сегментами потребителей, и каждый посредник может сосредоточиться на удовлетворении нужд и потребностей своего клиентского сегмента, не распыляясь на обслуживание других. Однако стратегии и логистики, и маркетинга, и продаж, и (в некоторых случаях) обслуживания должны оставаться в ведении производителя или генерального дистрибутора.

Тренинг - отнюдь не панацея, господа. Тренинг может быть лишь приятным (или неприятным, кому как, конечно) дополнением в систему мотивации продавцов.

Сейчас мы говорим именно о тренингах по продажам для прямых продавцов, не так ли? Если мы возьмем как пример тренинг формирования команды или любой другой, более личностный, то тогда можно ставить тренинг в центр и дальнейшие изменения в компании будет инициировать он сам.

Тренинг по продажам - чисто поведенческий, для того, чтобы продавцы не хамили, не отворачивались от клиента, нужен, но только в том случае, если он встроен в систему мотивации. Должны быть четкие связки между тем, что дают человеку (продавцу в данном случае) и что от него требуют, а самое главное - как это отражается на его зарплате. Не стоит забывать, что на такую категорию персонала, к которой относятся продавцы, более всего воздействует именно материальный фактор.

Работая тренером в продажах, все больше склоняюсь именно к комплексной системе мотивации и обучения. Иначе - это просто зарабатывание денег со стороны консалтинговой компании, выбрасывание их со стороны компании, покупающей тренинг и приятное времяпрепровождение для продавцов.

Да, есть исключения, есть продавцы от природы. Но их очень мало. На все торговые точки Новосибирска точно не хватит.

Да, есть исключения, продавцы, которые после тренинга выходят на более высокий уровень, но они, как правило, покидают компанию.

Поэтому, собравшись заказать тренинг по продажам, сначала нужно себе ответить на вопрос - зачем? В некоторых случаях достаточно просто изменить систему мотивации, а вот уже после этого - проводить тренинг.

Тренингов по продажам сейчас проходит в городе довольно много, и они востребованы. Но интересно, можно ли при помощи таких тренингов воспитать грамотного продавца "с нуля", или они годятся только как дополнительные занятия для тех, кто уже имеет какой-то собственный опыт работы в торговле?

Необходимо намекнуть на конкурентов и на возможность вашего выбора. Появляется страх того, что если я не заключу договор и не куплю этот товар, то купит кто-то другой. При этом полезно добавить бесплатное приложение, что ваш оппонент был сражен сюрпризом. Кроме того важно заставить оппонента почувствовать, что вы специалист дела (найти изюминку), что он относился к вам с еще большим уважением. Если вы в чем-то не разбираетесь, то лучше промолчать и не говорить банальность.

Иногда необходимо предложить более легкий вариант решения, так как многочисленные оговорки и ограничения не приводят к согласию. Если же пунктов переговоров много, то они рассматриваются поочередно. Если переговоры подходят к завершению, то надо постараться добиться еще каких-то уступок («урви еще чуть-чуть»).

Договариваться о цене купли после того, как был отпущен товар или была выполнена работа.

Никогда не вступайте в переговоры по телефону, нужно лишь договориться о встрече. Необходимо помнить, кто позвонил первым - у того и преимущество, но при этом не старайтесь создать впечатление навязчивости.

Стиль ведения переговоров должен быть разным, даже если вы встречаетесь с одним и тем же оппонентом. Необходимо помнить тезис: «Думай жестко, но действуй легко». Если оппонент намного сильнее вас, то переговоры строят на конкретных цифрах и фактах.

Иногда бывает полезным организовать утечку информации (принцип газетной «утки»).

Нельзя показывать свое волнение, если оппонент привел выдающегося специалиста. В этом случае необходимо организовать тайм-аут и найти еще более выдающегося специалиста.

Метод «найди своих среди чужих» - это стратегия обеспечения благосклонности членов команды оппонента.

Если у вас есть слабые места и их невозможно скрыть, то надо сказать об этом самим, но указать при этом на какую-нибудь компенсацию.

Если оппонент проявляет нетерпение и требует срочного решения вопроса, то надо подумать, зачем это ему нужно и что за этим кроется. Если возникли подозрения, то лучше умышленно отложить переговоры и проверить оппонента.

Если необходимо делать уступки, то посмотрите, с кем вы договариваетесь, т.е. главное ли это лицо. Кроме того надо добиваться соглашения по пунктам и нельзя показывать, что вы испугались нажима.

Никогда и ничего не отдавайте и, получив чего-либо взамен.

В завершении каждого цикла переговоров еще раз нужно уточнить конкретные пункты договоренности, а ультиматум выставляется только в конце переговоров. Синамати А.М. Тренинги по продажам: Зачем, кого, чему, когда и как? СПб: Речь, 2005.-59с.

2. Виды тренингов продаж

Наиболее интенсивно использование программ Mystery Shopping как инструмента измерения и улучшения качества в сфере торговли и услуг происходит в последние несколько лет. Прежде компании на рынке услуг решали проблему повышения качества сервиса, например, в розничной торговле, с помощью двух основных инструментов: опросы покупателей и тренинга.

При опросах, как правило, интервьюировались покупатели, сделавшие покупку (опрос в месте покупки), либо покупатели, участвующие в программе лояльности (опрос по почте или по телефону). При этом преимущественно измерялась удовлетворенность покупателей по ряду параметров. Собранная с помощью опросов и обработаннаяя информация помогала выявить недостатки в обслуживании, а также сопоставить качество сервиса в различных магазинах сети. Со временем ритейлеры отказались от большей части опросов в пользу Mystery Shopping, поскольку опрос, как инструмент маркетинговых исследований обладает рядом недостатков: необходимостью значительной выборки, высокой стоимостью и меньшей надежностью информации.

Подсчитано, что программа мониторинга удовлетворенности покупателей сервисом (опрос) стоит в 5-7 раз больше, нежели программа Mystery Shopping, направленная на получение аналогичной информации. Покупатели могут не помнить деталей поведения продавца, либо небрежно отнесется к участию в опросе, тогда как Таинственный Покупатель проходит специальную подготовку и получает деньги за точную фиксацию необходимых существенных параметров.

Большая точность информации, получаемой в рамках программы Mystery Shopping, и относительно невысокая цена обусловили переход практически всех розничных компаний в США и отчасти Западной Европе от системы опросов к Mystery Shopping.

Тренинг торгового персонала, безусловно, способен существенно повлиять на качество обслуживания в магазине. Однако система тренингов не дает гарантии, что персонал действительно будет использовать полученные знания и навыки при работе с покупателями. Необходимы регулярный контроль и четкая система использования результатов контроля, которые известны персоналу и влияют на размеры его вознаграждения.

2.2 Методика проведения тренинга

Методика Mystery Shopping также известна под названием Secret Shopper, Таинственный Покупатель, Таниственная Покупка. Mystery Shopping - эффективный инструмент оценки качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя. Прошедшие специальную подготовку Таинственные Покупатели посещают розничный магазин, отделение банка, ресторан и пр. как обычные покупатели. Они общаются с персоналом, отмечая дружелюбие, вежливость и компетентность персонала или их отсутствие. Обращают внимание на использование техник персональной продажи, на выполнение ряда конкретных стандартов работы, например, информирование покупателя продавцом о новых товарных поступлениях, о специальных акциях и т.д. Берут на заметку внешний вид персонала, чистоту в магазине, свежесть, температуру блюд (в ресторане), уровень музыкального фона в торговых залах и пр. При необходимости визит Таинственного покупателя может сопровождаться аудио- либо видеозаписью.

Собранную информацию Таинственный Покупатель заносит в оценочный формуляр, состоящий из ряда блоков по компонентам обслуживания. Стандартная оценка в рамках программы Mystery Shopping включает фиксацию выполнения стандартов сервиса, субъективную оценку обслуживания по ряду параметров и комментарии сотрудника в свободной форме относительно впечатлений от посещения предприятия. Кулибанова В.В. Сервисная деятельность. СПб.: Питер, 2001. -97с.

В целом, программа Mystery Shopping позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами и позволяет взглянуть на сервис Вашей компании глазами заинтересованного потребителя. Программа Mystery Shopping является здоровой формой контроля качества сервиса и позволяет (на регулярной основе) получить количественные и качественные результаты его измерения. А, как известно, то, что измеряется и контролируется - улучшается.

Как используется собранная информация?

Полученная информация учитывается при аттестации персонала и руководителей подразделений и влияет на распределение премий, надбавок, на продвижение сотрудников по служебной лестнице. Такая система оценки их труда стимулирует сотрудников предоставлять клиентам отличный сервис. Систематизированные данные позволяют выявить недостатки в обслуживании и принять соответствующие меры локального характера (повысить чистоту в ресторане, уменьшить музыкальный фон в магазине, провести повторные тренинги персонала для N-го подразделения компании). Оптимально решать вопросы: Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура: Пер. с англ. / Под науч. ред. О. И. Шкаратана; ГУ ВШЭ. М.: Практик, 2002. -128с.

мотивации персонала магазинов и руководителей магазинов

оценки эффективности тренингов персонала

выявления недостатков в работе магазина, требующих устранения (например, процедура оформления заказа, расположение товара и т.д.)

анализа конкурентной ситуации (Покупатели могут также оценивать предприятия конкурентов)

Мотивация персонала - наиболее важная функция Mystery Shopping. Информация о качестве обслуживания приводится к ряду индексов, на уровне:

всей розничной сети

магазина

отдельного сотрудника (одна из разновидностей программы Mystery Shopping).

Индексы Сервиса интегрируются в схемы мотивации сотрудников компании, от рядовых продавцов до руководителей подразделений, и формируют от 10 до 30 % заработной платы сотрудника на следующий период.

Для построения Индексов Сервиса используется определенная методика, основывающаяся на данных о вкладе каждого компонента обслуживания (встреча покупателя, выяснение потребностей, внешний вид продавца, др.) в общий уровень удовлетворенности покупателя.

Такая система мотивации персонала типична для розничных предприятий в странах Запада и применяется в отраслях сферы услуг, будучи наиболее эффективным способом мотивировации всего персонала не только на кратковременное увеличение продаж любой ценой, но и на укрепление долгосрочных позиций компании на рынке, ключевым элементом чего является лояльность покупателей.

Диагностика недостатков - информация по таким компонентам обслуживания как, например, "работа с возражениями покупателя" и по отдельным специфичным стандартам работы персонала, например, "информирование о специальных акциях магазина", позволяет направить в случае необходимости последующий тренинг персонала в нужное русло. Собранная диагностическая информация является крайне полезным базисом для бизнес-тренера при разработке программы тренинга, поскольку учитывает выявленные реальные недостатки в работе конкретного персонала.

Помимо конкретизации программы тренингов информация, собранная с помощью Mystery Shopping, используется руководством подразделения при коммуникациях с персоналом, например, в корпоративных газетах, почтовых рассылках. Выявленные недостатки могут и должны обсуждаться на собраниях коллектива, стимулируя осознание персоналом общих задач и помогая выработать конкретный план действий по их достижению.

Диагностическая информация по качеству обслуживания используется для отслеживания общих тенденций в уровне сервиса, предоставляемого предприятием и сопоставления их с общерыночными тенденциями, с действиями конкурентов, изменениями в предпочтениях покупателей, и т.д. Это существенно повышает эффективность принятия решений о размещении ресурсов предприятия. Ресурсы направляются в те сферы, где необходимо улучшение.

Программа Mystery Shopping дает руководству предприятия уверенность, что сотрудники компании стараются, прикладывая реальные усилия для обеспечения клиентам компании высокого качества обслуживания.

Этапы программы Mystery Shopping

Этап 1: Определение целей программы

Самый важный шаг в разработке программы Mystery Shopping - установление ее целей. Определяется, что будет оцениваться, и как будет использована полученная информация. Возможно, целью программы будет оценка техники продаж, используемой персоналом, либо выполнение сотрудниками стандартов обслуживания, например, скорость выполнения заказа в ресторане или информирование о фирменных блюдах. Целью программы может быть отслеживание динамики качества сервиса на вашем предприятии по отношению к конкурентам, и т.д.

Этап 2: Разработка критериев оценки

Критерии оценки согласовываются с целями программы, Выстраиваются критерии, баланс между объективными и субъективными критериями оценки, последовательно в соответствии с последовательностью действий Покупателя и продавцов при посещении магазина, и т.д.

Этап 3: Выборка

Это наиболее критический этап - определение числа Покупателей, выполняющих оценку. К расчету необходимого числа наблюдений (оценок) применимы все классические методы статистического расчета объема выборки, ибо недостаточное число наблюдений ведет к неправильным выводам о различиях в уровне сервиса между отделениями компании, что особенно катастрофично при использовании оценок Mystery Shopping в схемах мотивации руководителей подразделений. С другой стороны, неоправданно высокое число оценок без необходимости увеличивает стоимость программы

Этап 4: Подбор Покупателей

Наиболее важным аспектом - учет характеристик действительных покупателей при подборе сотрудников для выполнения оценки. Подбор использует демографические, поведенческие и психографические характеристики действительных покупателей. По опыту "Marketing Lab", эффективно рекрутирование Покупателей через Интернет

Этап 5: Тренинг Покупателей

Перед началом участия в программе, каждый Покупатель проходит тренинг и тестирование по данному проекту. Существует 2 вида тренинга Покупателей: общий и специфичный. Общий выполняется без привязки к предстоящей работе, как способ повысить квалификацию Покупателей, специфический же тренинг проводится перед каждым новым проектом

Этап 6: Процедуры оценки

Поведение покупателя до/во время/после посещения предприятия регулируется набором документов. Это, в первую очередь, Сценарий поведения, Легенда Покупателя, Маршрутные Карты, и др.

Этап 7: Контроль качества

Качество собираемой информации - условие успешности программы Mystery Shopping. Для контроля фактического выполнения визитов Покупателями используются различные методы: фиксация имен продавцов, чек. В целом, единственный способ добится качества выполнения программы Mystery Shopping - обратится к профессиональному провайдеру данных услуг

Этап 8: Анализ информации

Аналитический план разрабатывается заранее, и включает перечень и типологию выходной информации. Как правило, аналитические техники в Mystery Shopping несложны. Также важным аспектом здесь является скорость ввода и обработки информации, что предопределяет актуальность, "свежесть" полученной информации

Этап 9: Использование информации

После передачи Заказчику отчета по очередной волне программы Mystery Shopping, информация должны быть использована внутри организации Заказчика. Очень важно, чтобы заранее были определены виды решений, которые будут приняты на основе тех или иных результатов - то, что в маркетинговых исследованиях принято называть action standard. Также необходимо заранее определить адресатов информации - это могут быть отдел маркетинга (общие тенденции в сервисе), директор по персоналу, директора подразделений.

Этап 10: Мониторинг изменений

Условие успешности программы - постоянное повторение этапов 1 - 9. Программы Mystery Shopping эффективны лишь при регулярном выполнении. Наиболее обычная периодичность - от ежемесячной до ежеквартальной. Типичная динамика уровня сервиса на предприятии при выполнении программы Mystery Shopping отражена на следующей схеме:

Как видно из графика, уровень сервиса увеличивается уже после 2-й волны программы. Следует помнить, что, по опыту ряда агентств, специализирующихся на Mystery Shopping, уровень сервиса остается высоким лишь при дальнейшем выполнении программы. При ее прекращении уровень сервиса падает уже через 2-3 месяца, и через год или даже раньше возвращается на исходный уровень. Щербина В.В. Особенности менеджмента как направления управленческой деятельности //Социологические исследования. 2004. № 10

3. Роль использования тренингов продаж

Продавать - означает откликаться на чьи-либо потребности. «Продать - это не значит «всучить» холодильник эскимосу».

Активность способов продажи состоит в том, что они призваны повышать оборот. При этом спрашивается о том, что нужно предпринять, чтобы покупка состоялась. С другой стороны, при продаже должен присутствовать определенный выбор товаров и вспомогательных средств; емкое определение целевого рынка и сосредоточение усилий по привлечению потенциальных покупателей. В принципе выделяется пять крупных фаз продажи: Сервисная деятельность. / Под общ. ред. Романович В.К. - СПб.: Питер, 2005.-226с.

Установление контакта;

Определение потребности и желаний клиента;

Убеждение потребителя путем аргументирующих и опровержение возражений;

Заключение сделки или сама продажа;

Уход.

При этом необходимо помнить, что в конкретной ситуации участвуют две стороны - кто предлагает товар, и кто в нем испытывает потребность. Иногда считается, что процесс, доведенный до автоматизма, исключает всякую индивидуальную причастность. Однако это не так, сочетание этих двух сторон деятельности говорит о высшей категории продавца. Поведение потребителя может рассматриваться жестко только в том случае, когда стоит очередь.

На каждом предприятии складывается определенный состав, который иногда нельзя назвать командной, т.к. далеко не все удовлетворят нужным требованиям и, следовательно, руководитель должен использовать естественный процесс текучести кадров, чтобы создать по-настоящему передовую команду сбытовиков. Считается, что продавцы делятся на два типа: «орлы» и «вороны». «Орлы» - это продавцы, которые обладают потенциальной возможностью стать первоклассными продавцами или уже являются ими. «Вороны» - средние, не блещущие способностями и лишенные честолюбивых устремлений. Если в команде сбытовиков «орлов» мало, то не рекомендуется принимать на работу «ворон», чтобы полностью комплектовать команду. Аргументы: на обучение «ворон» требуются силы и средства, которые целесообразно затратить на «орлов», т.к. рынок сбыта во время обучения «ворон» останется не освоенным, не возделанным.

Качества «орлов»:

Добиваются показателей в продаже.

Из движения во всем отличается профессиональностью, в т.ч. и во время ознакомительной беседы в роли претендента на место продавца.

Они придерживаются высоких этических и моральных норм и требовательны к себе.

Признаки «орлов»:

Могут встретиться везде, но в одиночку, не группой.

Иногда бывает, что такие «орлы» в команде уже есть, но в силу малого поощрения или создавшейся обстановки они себя не проявляют.

В повседневной работе:

высокая самомотивация;

бойцы по натуре;

без колебания принимают вызов;

согласуют личные цели с целями фирмы.

Не каждый первоклассный продавец может полностью раскрывать свои способности прежде, чем взять на работу такого кандидата и проанализировать:

как на вашей фирме принято принимать клиентов и продавцов;

какой стиль вам свойственен;

совпадают ли эти факторы с восприятием кандидата;

какие специальные навыки и способности особо нужны вашей фирме;

насколько кандидат вписывается в вашу рабочую среду;

какой эталон поведения и привычки сотрудников приветствуются, а какие нет.

Многие руководители службы сбыта делают ошибки, принимая на работу первоклассных, но уже прославившихся специалистов в области продажи, если его способности недостаточно используются, то на этом месте не задержится и, следовательно, целесообразно взять в команду специалиста с достаточным потенциалом, про которого можно сказать, что скоро он вырастает в первоклассного продавца. Мамиконян Р.М., Курицина В.В. Разработка и внедрение комплексной системы управления качеством продукции и услуг в БОН / Минбыт. - М.: Просвещение, 2002. -53с.

Если продавцы придерживаются одной линии поведения и не способны что-либо изменить в себе, то в первый же момент могут подвести всю команду.

Продавать - не значит просто получать деньги за товар, это значит создать некую концепцию этапов продажи, каждый из которых определяется двумя словами: «продавать профессионально». Отсюда выводится шесть факторов успешной продажи:

Сближение - предполагает, что продавец не должен в упор наблюдать за покупателем, а осторожно, как бы углом зрения, выяснить, что хочет покупатель.

Опрос. По местам покупателя, можно определить, настроен ли он на беседу с вами. Продавец должен быть отличным психологом и уметь читать по глазам. Момент наблюдения за покупателем должен быть не замечен. Опрос не должен быть связан ни с товаром, ни с услугами. Нужно настроиться на клиента, показать его значимость и заставить его говорить самому. Продавец должен дать понять клиенту, что им он заинтересован, но при этом нужно руководствоваться чувством нравственности и профессиональностью энтузиазма. Чаще всего это осуществляется с «открытым сердцем» и, следовательно, продавец должен расположить к себе покупателя. Покупателю также не безразличен внешний вид продавца. Продавцу не стоит спешить с началом беседы, рекомендуется подождать, когда покупатель сам будет готов к разговору. Здесь продавец может принимать особые приемы и подходы к проблемам.

Демонстрация товаров заключается в перечне всех их преимуществ, которые дают этот товар.

Закрепление - ведется, исходя из обстановки, желает ли дальше говорить покупатель.

Ведение переговоров - здесь нужно решать, как я буду предлагать товар и что я надеюсь при этом получить.

Заключение сделки. Этап продажи завершается благодарностью и выяснением возможности дальнейших контактов.

Тренинги продаж представляют собой способ обучения менеджеров активным продажам товаров.

В России данный опыт применяется сравнительно не долго.

Основная группа факторов, определяющих спрос покупателей на средства производства, -- экономические факторы. Важным показателем экономической целесообразности приобретения того или иного вида оборудования является повышение прибыльности на единицу капиталовложений, достигаемое за счет экономии живого труда, материалов или энергии. Щербина В.В. Особенности менеджмента как направления управленческой деятельности //Социологические исследования. 2004. № 10

В ряде случаев применение дорогостоящего оборудования взамен дешевого является выгодным, так как повышение производительности труда или экономия сырья и материалов перекрывает повышение годовых расходов на амортизацию.

Второй показатель спроса -- это стоимость материалов, машин и оборудования, снижение которой позволяет компании-покупателю повысить прибыльность своих сбытовых операций или, наоборот, снизить цену продукции с целью расширения рыночной доли.

Экономические факторы определяют и спрос того или иного сегмента рынка на передовую технологию в виде более совершенных машин и оборудования. Общеизвестно, например, что трудосберегающая технология пользуется особым спросом у компаний развитых стран и значительно меньшим в развивающихся странах с дешевой рабочей силой.

Вторая группа факторов, определяющих спрос покупателей средств производства, -- организация поставок и характер их осуществления. Сюда относятся: степень потребности в ритмичных поставках в строгом соответствии с графиком поставок, стандартами качества; требования, предъявляемые к комплектности поставок; степень заинтересованности в низком уровне цены; степень заинтересованности в соответствии отношений с поставщиком общепринятым нормам.

Рассмотренные выше факторы мотивации спроса покупателей средств производства относятся к наиболее существенным, по не исчерпывают всего разнообразия форм и мотивов рыночного поведения потребителей этого типа товаров. Дополнительную роль играет целый ряд критериев, начиная с юридических и политических тенденций и кончая личностными мотивировками руководителей фирм-покупателей.

Выявление неудовлетворенных потребностей является заключительным этапом изучения спроса на рынке. После того как компания осуществила сегментацию рынка, определила характерные особенности спроса каждого из сегментов и предварительно установила возможности выбора между стратегией дифференцированного, недифференцированного или сфокусированного (на одном сегменте) подхода, ей требуется определить место предполагаемой к сбыту продукции на данном рынке. Основы технологии группового тренинга: Психотехники: Учебное пособие Изд. 3-е, перераб., доп. - 166 с. {Практическая психология} (Вачков И.В.)

В основе этого метода лежит изучение потребностей человека, выявление их и обучение продажам. То есть перед менеджером стоит задача не просто продать товар, а именно предложить покупателю полный комплекс услуг.

Поэтому сервисная деятельность играет здесь большую роль.

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг. Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Интересно заметить, что, как правило, покупатель услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. Неудовлетворенность услугой ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому производитель услуг должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих целевых клиентов. К сожалению, о качестве услуги труднее судить и еще труднее его определить. Основы маркетинга: Пер. с англ. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж. и д Вильямс. - М.: Экономика, 2003. -536с.

Очень часто восприятие услуги потребителем происходит через представление о приемлемых сроках ее исполнения. В данном случае для клиента временные рамки оказываются важнее цены и даже репутации производителя услуг. При этом восприятие сроков обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка роли фактора времени. Например, когда клиент входит в банк, очередь в 1-2 человека (никак не 5-6) ведет к лучшему восприятию качества услуги, чем при полном отсутствии очереди. С одной стороны, клиенты очень чувствительны к ситуациям, в которых им приходится подолгу ожидать исполнения услуги. Таким образом, у них складывается предвзятое отношение к ее качеству. С другой стороны, неоправданное в глазах клиента сокращение времени обслуживания может далеко не всегда восприниматься ими как благо. Плохо, когда продавец в магазине не торопится предложить свои услуги, но еще хуже воспринимается ситуация, когда продавец излишне напорист.

Справедливо и то, что покупатели услуг готовы согласиться на некоторые уступки в ситуациях пикового спроса, но только тогда, когда продавец в магазине занят обслуживанием других клиентов, а не болтает по телефону.

Следует также отметить, что фактор времени продавец услуги и ее потребитель воспринимают по-разному. Например, ремонтные мастерские рассчитывают сроки предоставления услуги с момента вызова мастера, а потребитель обычно с момента поломки. По-разному относятся они и к рабочему времени: для мастера это 8-часовой рабочий день при пятидневной рабочей неделе, а клиент хотел бы, чтобы его обслуживали круглосуточно и без выходных.

Учитывая, что воспринимаемое клиентом качество услуги всегда имеет важнейшее значение, руководителям сервисных фирм необходимо стремиться к введению количественных параметров (показателей), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на него.

Ясно, что в идеале клиенты будут удовлетворены, если они получат то, что им нужно, там, где нужно и так, как нужно. Прочтение этого же на языке, например, банковских менеджеров может быть следующим. Клиенты, направляясь в банк, ожидают, что их пребывание в очереди не просится более пяти минут, что операционист будет предупредителен, грамотен и точен в своей работе, а банковская техника не выйдет из строя в процессе обслуживания, который также займет до пяти минут. Но любой управляющий сервисным бизнесом хорошо представляет сложности перевода абстрактных рассуждений о качестве услуг на язык конкретных управленческих решений по уровню обслуживания клиентов. Синамати А.М. Тренинги по продажам: Зачем, кого, чему, когда и как? СПб: Речь, 2005.-33с.

Я считаю, что толк от тренингов есть, потому что сам факт обучения является стимулом для работников - они повышают свой профессиональный уровень, понимают, что компания вкладывает в них деньги; про уровень самих тренингов говорить сложно, их на самом деле очень много.

На счет того, что бы воспитать продавца "с нуля" - это вряд ли, продавцу в первую очередь надо столкнуться с покупателем, прочувствовать всю "прелесть" общения, а потом научиться - как это делать правильно.

Самый лучший тренинг в продажах это работа, постоянная работа, в команде с сильными ведущими. Мы каждый день что-нибудь продаем, и все люди, без исключения, продавцы. Тренинги нужны по психологии, по психоинжененерии, по работе в команде, по мотивации.

Я считаю, что они являются лишь дополнением и способом для корректировки своего мастерства

Тренинги разные бывают, главное точно знать какая цель стоит. И цели у тренингов разные бывают: и просто научить основам каким-то, и специальные умения или знания дать-привить, и на землю опустить, или наоборот крылья расправить. Если тренер и тренинг (а это синонимы) соответствует целям - толк будет. И не бывает тренингов с разными целями.

Что тренируют тренинги по продажам? Вы, предположим, классный специалист по продажам! И что? Будете получать знания по новым методам продаж? А какие знания вы получите при этом, как получше одурманить заказчика? А если вы новичок в этом деле, после тренинга кто Вам поможет, когда тренер уедет? Как съездишь на тренинг, аж весь горит желанием все продать и руки чешутся поторговать. Но добрался до дома, и все, порыв угас, и появились сомнения. Нет рядом «родителя» и у тебя ничего не выйдет.

Толк от тренингов есть! Зависит результат от бизнес-тренера, его профессионализма.

Научить продавать нельзя. Тренер дает лишь «инструмент»,со временем овладев которым и постоянно совершенствуясь Вы достигнете успеха. В человеке изначально должен быть заложен потенциал, но многие люди так могут и не воспользоваться им. Тренинг для этого и существует, чтобы помочь сориентироваться, увидеть новые возможности. А лентяю, которому удобнее винить в своих неудачах всех кроме себя ничего не поможет. Синамати А.М. Тренинги по продажам: Зачем, кого, чему, когда и как? СПб: Речь, 2005.-49с.

Самыми хорошими продавцами, на мой взгляд, являются именно те, кто продает эти самые тренинги продаж. Что поразительно, большинство из бизнес-тренеров не имеет никакого практического опыта продаж. Размышления о том, насколько тренинги продаж полезны - пустая трата времени. Развивать надо не абстрактные "продажи", а сопутствующие навыки, позволяющие вообще заниматься данным видом деятельности.

Хотя, в частности, как можно развить ту же креативность. Или смотря что под этим словом понимать...

Суть отступления такова:

- крепкого профессионала можно натаскать, отточив навыки. Мастерство, к сожалению, привить нельзя;

- продавца "от бога" на тренингах воспитать нельзя, его можно только таким образом случайно открыть.

И вот только для этого малого количества открытий тренинги продаж полезны. Естественно, если такой способ рентабелен для предприятия.

Заключение

Сервисная политика играет большую роль, когда товар технически сложен и требует большого объема послепродажного обслуживания. В последнее время роль сервиса сильно возросла и это является мощным маркетинговым фактором на конкурентном рынке. Крупные предприятия, как производители, так и посредники, создают сеть сервисных центров, размещенных как можно ближе к потребителям.

Предприятие-производитель организовывает сервисное обслуживание по двум вариантам:

а). Полное сервисное обслуживание путем создания собственных (фирменных) сервисных центров;

б). Производитель обязуется только поставлять запасные части независимой сервисной фирме.

С позиций маркетинга задача организации сервисного обслуживания состоит в повышении ценности товара. При этом полагается, что сервис входит как важный для покупателя атрибут товара, в том числе его неосязаемая, нематериальная составляющая (внимание, доброжелательность). Коммуникация в сфере сервисного обслуживания характеризуется индивидуализацией личного общения, большой гибкостью, прозрачностью производственного процесса (например, установка стиральной машины, электроплиты происходит на глазах у покупателя).

Ориентация на постоянно меняющиеся потребности потребителей, приводит и к необходимости интерактивных отношений между продавцом и покупателем и в этом случае неоценимая роль принадлежит сервису. Специалисты сервисных центров, периодически встречаясь с покупателями, хорошо знают свой товар и мнение потребителей о нем. Это может служить основой разработки принципов маркетинга взаимодействия. Гэлбрейт Д.К. Экономические теории и цели общества: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1979. -321с.

Список литературы

1. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования: Пер. с англ. М.: Academia, 1999. - 345 с.

2. Гэлбрейт Д.К. Экономические теории и цели общества: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1979. - 387 с.

3. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура: Пер. с англ. / Под науч. ред. О.И. Шкаратана; ГУ ВШЭ. М.: Практик, 2002. - 315 с.

4. Коробкова С.Н. и др. Сервисная деятельность.- Санкт-Петербург, 2004.- 160 c.

5. Кулибанова В.В. Сервисная деятельность. СПб.: Питер, 2001. - 240 с.

6. Мамиконян Р.М., Курицина В.В. Разработка и внедрение комплексной системы управления качеством продукции и услуг в БОН / Минбыт. - М.: Просвещение, 2002. - 298 с.

7. Основы маркетинга: Пер. с англ. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж. и Д. Вильямс. - М.: Экономика, 2003. - 944 с.

8. Основы технологии группового тренинга: Психотехники: Учебное пособие Изд. 3-е, перераб., доп. - 256 с. {Практическая психология} (Вачков И.В.)

9. Сервисная деятельность. / Под общ. ред. Романович В.К. - СПб.: Питер, 2005.-587с.

10. Синамати А.М. Тренинги по продажам: Зачем, кого, чему, когда и как? СПб: Речь, 2005.-80с.

11. Стаханов В.Н., Стаханов Д. В. Маркетинг в сфере услуг: Учеб. пособие. М.: Экспертное бюро, 2001. - 160 с.

12. Щербина В.В. Особенности менеджмента как направления управленческой деятельности //Социологические исследования. 2004. № 10.