Сучасні тенденції розвитку стратегічного маркетингу

В'ячеслав ЛЯШЕНКО, кандидат економічних наук, завідуючий сектором організаційних структур ринкової економіки Інституту економіки промисловості НАН України, м. Донецьк

Сергій ЛЯШЕНКО, бакалавр з економіки Донецького Національного технічного університету

СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ РОЗВИТКУ СТРАТЕГІЧНОГО МАРКЕТИНГУ

Застосування стратегічного підходу до маркетингової діяльності фірм - не просто данина управлінській моді, що своїм розголосом та багатообіцяючими результатами захоплює підприємців, а нагальна життєва потреба останніх, яку, до речі, вже по-справжньому відчувають національні виробники. Однак саме поняття «маркетингова стратегія» відлякує менеджерів своєю невизначеністю, багатоваріантністю, складністю і довготерміновістю розробки, відсутністю прямої залежності між наявністю стратегії та результатами діяльності. І це обумовлено не тільки суб'єктивними моментами, а й такими об'єктивними чинниками як, зокрема, неадекватна очікуванням ефективність операційно-матричної практики стратегічного аналізу та розробки стратегії на основі типових варіантів. Цю проблему висвітлено у роботах низки іноземних та вітчизняних авторів [1-5].

Метою статті є визначення сучасних тенденцій у формуванні маркетингових стратегій та їх ролі у процесі стратегічного планування виробництва фірми.

Зважаючи на велику кількість маркетингових стратегій зупинимося на більш детальних характеристиках деяких з них: маркетингова стратегія конкурентних переваг за М. Портером [5;6]; стратегія росту фірми за Ф. Котлером [2]; стратегія «Блакитних океанів».

М. Портер - дослідник конкуренції та конкурентних стратегій зі світовим ім'ям. Сутність маркетингової конкурентної стратегії він розкриває через поняття конкурентної переваги. М.Портер відкрив два джерела конкурентної переваги: 1) відмінність ринкової пропозиції фірми від конкурентів; 2) нижчі порівняно з конкурентами витрати. Відповідно до джерел конкурентної переваги виділяють два основні різновиди маркетингових конкурентних стратегій: стратегія диференціації; стратегія цінового лідерства.

Сутність стратегії диференціації - в створенні такої ринкової пропозиції, яка відрізнялася б від конкурентів. Джерелами диференціації за М. Портером [5], можуть бути: товарна, сервісна, іміджева диференціація або диференціація персоналу. Н.В. Куденко [1] пише, що нині вельми істотним джерелом диференціації є упаковка. На ринку України ми знаходимо чимало прикладів стратегії диференціації саме за упаковкою. Тому він виділяє диференціацію упаковки. Товарна диференціація означає створення позитивних відмінностей у товарі фірми порівняно з конкурентами. Основою товарної диференціації є товарні інновації. Товарна диференціація - перший і головний напрямок пошуку позитивних відмінностей. Але з розвитком ринку розбіжність у показниках товарної диференціації поступово зменшується, а тому відбувається пошук інших джерел диференціації, наприклад, диференціація упаковки - пошук відмінностей в упаковці товару. В Україні виробники різних товарів часто акцентують увагу споживача на упаковці.

Сервісна диференціація - напрямок, який вдало доповнює товарну диференціацію. Передбачає пошук і створення позитивних відмінностей у сервісному обслуговуванні споживачів фірми. Здійснюється за наступними напрямками: доставка товару до місця споживання; установка та монтаж товару; навчання споживача роботі з товаром; безкоштовні консультативні послуги, пов'язані з товаром; швидкісний та якісний ремонт.

Диференціація персоналу передбачає ввічливість, делікатність, увагу, відповідальність комунікабельність. Дуже важлива у сфері послуг.

Іміджева диференціація передбачає формування відмінного позитивного іміджу фірми як джерела її конкурентної переваги. Реалізується через такі засоби як символіка фірми, співпраця із засобами масової інформації, створення певної атмосфери, організація та проведення «подій».

Сутність стратегії цінового лідерства в досягненні найменших витрат по цільовій галузі, що є підставою для встановлення найнижчих цін. Найважливіше джерело цієї стратегії - економія на масштабах виробництва. Але не обов'язково мати велику частку ринку для реалізації стратегії цінового лідерства. На цей випадок М. Портер виділяє наступні джерела зниження витрат: спрощення товару - усунення надлишкових властивостей товару; використання дешевих матеріально-технічних ресурсів; інновація процесу виробництва (автоматизація, комп'ютерізація); застосування дешевих трудових ресурсів(особливо у трудомістких галузях). Наприклад, розміщення виробництва в країнах з низькооплачуваною працею.

У ході конструювання стратегії росту фірми Ф. Котлер виділяє три рівні аналізу при розробці маркетингової стратегії: «возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста)…возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста)…возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста)»[2, с. 53]. Дані про конкретні можливості зростання по кожному з цих шляхів дає таблиця 1.

Інтенсивний ріст виправдовує себе лише в тих випадках, коли фірма не повністю використовує можливості поточних товарів та ринків. Для виявлення можливостей інтенсивного росту Ф. Котлер рекомендує користуватися матрицею І. Ансоффа. Існує три основні різновиди інтенсивного росту: поглиблення на ринок - пошук фірмою шляхів збільшення збуту своїх товарів на існуючих ринках за допомогою більш агресивного маркетингу; розширення меж ринку - спроба фірми збільшити збут захоплюючи нові ринки вже існуючими товарами; розвиток товару - спроба фірмою збільшити збут за рахунок створення нових або удосконалення старих товарів для вже існуючих ринків.

Таблиця 1. Основні напрямки можливостей росту

Інтеграційний ріст на думку Ф.Котлера виправданий в тих випадках, коли у сфери діяльності міцні позиції і коли фірма може отримати додаткові вигоди за рахунок переміщення в рамках галузі назад, вперед або по горизонталі. Регрессивна інтеграція - спроба фірми отримати більш жорсткий контроль над своїми постачальниками. Наприклад, металургійний комбінат може придбати вугільну шахту. Прогресивна інтеграція - спроба фірми отримати більш жорсткий контроль над системою розподілу свого продукту. Горизонтальна інтеграція - спроба фірми отримати більш жорсткий контроль або отримати у власність своїх конкурентів.

Диверсифікований ріст виправдовується, на думку Ф. Котлера, в тих випадках, коли галузь не дає фірмі можливостей для подальшого зростання або коли можливості зростання за межами цієї галузі значно привабливішими. Диверсифікація водночас не означає, що фірмі необхідно хапатися за будь яку можливість. Компанія має виявити для себе напрямок, в якому вона знайде застосування для свого досвіду, зможе виправити свої недоліки.

Існує три різновиди диверсифікації: 1) концентрична диверсифікація - поповнення своєї номенклатури виробами, які з технічної точки зору схожі на існуючі товари фірми. Ці товари зазвичай спрямовані на нові класи споживачів. Наприклад, випуск виробниками безалкогольного пива; 2) горизонтальна диверсифікація - поповнення своєї номенклатури виробами, які з технічної точки зору не зв'язані з продукцією, яку підприємство випускає нині, але вони можуть зацікавити вже існуючих клієнтів. У випадку з виробниками пива це можуть бути супутні продукти: сухарики, чіпси; 3) конгломератна диверсифікація - поповнення своєї номенклатури виробами, які не мають жодного відношення ні до існуючих товарів, ні до технологій, ні до клієнтів. Освоєння нових сфер діяльності.

Аналіз сучасного маркетингу, який було проведено в роботах [13; 14], дозволяє виділити деякі тенденції його розвитку. Кожного року виходить з друку велика кількість робіт. Кожна з яких має новітні концепції та ідеї, дає раціональні рекомендації та новітні погляди, які в сукупності формують тенденції розвитку стратегічного маркетингу.

З кожним роком все більше уваги при розробці стратегії приділяється споживачам: "орієнтованість на споживачів - змішення центру уваги з частки ринку, прибутку, конкурентів на споживача як джерела конкурентної переваги, прибуткової діяльності, лідерства на ринку" [13, с. 33].

Все більш важливим фактором успішності маркетингової стратегії визнається комплексний підхід до її формування - інтегрованість маркетингу, фінансів, менеджменту персоналу, досліджень і розробок. А впровадження функціональних стратегій в загально корпоративну навпаки відходить на другий план. Т. Циганкова [13] називає це " міжфункціональна інтеграція стратегічного процесу".

Наступною тенденцією розвитку стратегічного маркетингу є його довготермінова орієнтованість - "збільшення часового горизонту стратегічного планування з орієнтацією на майбутні (ще не існуючі) ринки та тенденції розвитку галузей" [13]. Найбільш відомою тут є, наприклад, концепція Г.Хемела та К.Прахалада [7]. Більшість авторів підтримує інтелектуалізацію стратегічного процесу, яка означає відхід від операційно-матричного підходу та готових моделей стратегій й збільшення ролі знань в генеруванні стратегічних ідей. Тобто розробка стратегії повинна відбуватися не "за підручником" а на основі власної інновації. Такою є стратегія блакитних океанів. Вона спрямовує фірму на пошук інновацій, але сутність цієї інновації є здобутком лише цієї фірми.

Для сучасного стратегічного маркетингу також характерна демократизація розробки та реалізації стратегій, тобто залучення співробітників усіх рівнів до стратегічного процесу. Це збільшує зацікавленість працівників в результаті та сприяє підвишенню іноваційності в розробці стратегії бо працівники фірми дуже часто мають що запропонувати для підвищення ефективності діяльності. Це підтверджує й А. Кредисов: "посилюється увага до організаційної культури а також до різних форм демократизації, участі рядових робітників у прибутках та управлінні." [14]. Поряд з інтелектуалізацією стратегічного процесу йде й його комп'ютеризація, а саме перехід від традиційного використання комп'ютерів для обробки даних до побудови моделей майбутніх стратегій, використання комп'ютерних експертних систем на всіх стадіях формування маркетигової стратегії. Майбутнє стратегічного маркетингу також пов'язане з глобалізацією, з прискоренням процесу інтернаціоналізації виробництва, з переходом до інформаційного суспільства, в якому прибуток організації зростає не шляхом спеціалізації окремих функціональних навиків, як це було властиво індустріальному суспільству, а завдяки гнучкості і інтегрованості бізнес процесу.

Таким чином можна констатувати, що в теорії і практиці стратегічного маркетингу відбулися істотні зміни. Сучасна наука вивчає їх, а також пов'язані з ними тенденції, доповнюючи існуючі теорії та вдосконалюючи практику. В Україні на розвиток стратегічного маркетингу можуть впливати особливості перехідного періоду.

Новаторську, порівняно з операційно-матричною практикою розробки стратегій, концепцію розвитку бізнесу запропонували Г. Хемел та К.К. Прахалад. Вони стверджують, що перспективи фірми залежать від лідерства не на функціонуючих, а на майбутніх ринках, які ще не існують, але їх необхідно уявляти вже сьогодні і створювати навіть протягом п'яти, десяти і більше років. Концепцію було названо "інтелектуальним лідерством". При цьому в центрі уваги автори поставили споживача: маркетингові зусилля не повинні обмежуватися задоволенням існуючих запитів, а мають бути спрямовані на розробку і пропозицію такого продукту, про який споживач ще не знає. Інакше кажучи, варто задовольняти не просто примхи споживача, а формувати його потреби, створюючи для себе ринок.

Основними умовами досягнення інтелектуального лідерства автори вважають вміння використати "базові функціональності продукту", тобто потенційні можливості розвитку та нового використання продукту, а також "ключові компетенції" - знання і навички людей, які значно ширші за їхні посадові обов'язки. Відмовившись від традиційної термінології стратегічного планування, вони запровадили нові поняття "стратегічні наміри", що співзвучні цілям, та "стратегічна архітектура" - поява обрисів майбутньої галузі по мірі її створення.

Сильними моментами цієї концепції можна вважати твердження про те, що бізнес є динамічним рухом вперед; доведення того, що конкурентоспроможність створюється в масштабі всієї компанії, до того ж усім колективом і насамперед керівництвом, які одностайні щодо обраного шляху розвитку (це докорінно відрізняється від постулата М. Портера, що конкурентоспроможність фірми залежить від "вирішальної ланки" в ланцюгу створення споживчих цінностей). Недоліками цієї концепції є її виключна орієнтація на майбутнє (а як розвивати бізнес сьогодні?), категоричність щодо необхідності досягнення лідерства (а що ж робити послідовникам?) та обмеженість застосування стратегії високотехнологічними галузями і глобальним бізнесом.

Представники консалтингового бізнесу М. Тресі та Ф. Вірсен запропонували компаніям при розробці маркетингової стратегії ідентифікувати власні параметри, які є найбільш привабливими для існуючих споживачів, тобто визначити власну унікальну цінність та перетворити її на довгострокову стратегію. Для цього автори запропонували три напрями створення цінностей (нагадує типові стратегії М. Портера): вдосконалювати виробничі процеси, або продукцію, або систему обслуговування клієнтів. При цьому (як і у М. Портера) має бути обраний тільки один напрям створення цінності, інакше, на думку авторів, фірма заплутається в напрямах процесу удосконалення. Цій концепції властиві логічність, простота і доцільність в сучасних умовах концентрації, коли йдеться про проблеми створення цінності для споживача. Проте відверто даються взнаки і недоліки - необхідність "спеціалізації" при створенні бодай хоч одного виду цінностей, загроза можливості помилкового вибору напряму стратегії, а також неадекватність загального ставлення авторів до конкуренції як до боротьби, де лише переможець отримує все. Незважаючи на недостатню опрацьованість рекомендацій, М. Тресі та Ф. Вірсема стали авторами теорії цінності, яка, безумовно, вдосконалюватиметься в майбутньому.

Принципово новий підхід до створення стратегії запропонував А. Сливоцький [15]. Працюючи в консалтинговому бізнесі, автор помітив, що у ринкових лідерів, які мають велику частку ринку, прибутковість діяльності різко знижується, що призводить до зниження і акціонерної вартості. Натомість малі і середні фірми, що не входять у топ-рейтинги, стають більш прибутковими, ніж їхні великі конкуренти. Це і слугувало відправною точкою для переосмислення дієвості існуючих технологій створення стратегій. Автор дійшов висновку, що капітал залишає економічно застарілі ділові моделі і рухається до нових, які найкраще відповідають вимогам клієнтів та примножують капітал виробника. Він переконливо доводить, що фокусом сучасної моделі бізнесу стає споживач, який опосередковано керує зростанням капіталу компанії, а не рівнем виробничих технологій, як це було десятиріччя тому.

Згідно з концепцією А. Сливоцького, для побудови ділової моделі потрібно зробити правильний вибір у кількох вимірах. І якщо елементи ділової моделі відповідатимуть основним пріоритетам клієнтів, то така модель матиме успіх. Проектування бізнесу компанії включає чотири стратегічних елементи: вибір споживачів; забезпечення винагороди за власну діяльність; стратегічний контроль; вибір масштабу діяльності. При цьому важливим є постійне зіставлення елементів один з одним для забезпечення функціонування ділової моделі як єдиного цілого. Для формалізації і полегшення процесу розробки ділової моделі А. Сливоцький пропонує низку питань, які допоможуть менеджерам у відборі найважливіших елементів моделі.

Концепція квантово-економічного аналізу (КЕА) А. Шнейдера, Я. Кацмана та Г. Топчишвілі. КЕА обирає не тільки інший підхід до аналізу минулого, але й надає можливість по-новому оцінити стратегічну перспективу розвитку компанії. Більш детально її буде розглянуто у наступній главі [16]. Минуле в КЕА оцінюється не за даними бухгалтерської інформації, а з точки зору еволюції компанії з урахуванням продукції, що випускається, технології її виробництва та масштабів діяльності. Таким чином, автори обрали три виміри для оцінки перспективності стратегії (проекту): компанія (виділено три етапи її еволюції); товар як технічна система (чотири етапи розвитку); ринок (п'ять етапів розвитку). Етапи еволюції компанії розділено за доступом компанії до інвестицій: І етап - до 3 млн дол. США; II етап - 10-100 млн дол.; III етап - 100-200 млн дол.

Еволюція товару як технічної системи розбита на наступні 4 етапи:

І - поява принципово нової продукції. В неї ще нема кола покупців, та сама продукція ще не готова до реалізації. Наприклад перший автомобіль чи літак братів Райт.

ІІ - етап настає тоді, коли з'являється мінімальне функціональне ядро товару. На цьому етапі система росте пропорційно вкладеному в неї капіталу. Наприклад, це комп'ютери на початку 90-х років 20 ст.

ІІІ - етап на якому „потенційно можливі ресурси підвищення продуктивності вичерпані і за допомогою допоміжних пристроїв продукт доведено до максимуму можливої продуктивності і зручності” [16]. Тобто це товар, суттєве вдосконалення якого неможливе. Це і давно відомий кувшин і комп'ютерна „миша”.

IV - етап на якому товар змінює деякі свої характеристики з метою пристосування до визначенної ніші (наприклад, одноразовий посуд), моральні обмеження в суспільстві. На цьому етапі важлива роль випадає дизайнерам.

Еволюція ринку складається з 5 етапів: 0 - ринок ентузіастів, для яких спробувати щось нове - хобі. Наприклад, ринок перших автомобілів, або перших користувачів Інтернету; І - ринок на якому вже з'явилися перші звичайні покупці; ІІ - на ринок масово починають входити нові покупці (часто покидаючи попередній). Це стан автомобільного ринку 20-х років в США, або сучасний стан Інтернету; ІІІ - ринок на якому усі потенційні покупці вже користуються пропозицією даного ринку. Приріст числа покупців відбувається лише з приростом населення; IV - ринок на якому відбувається відтік споживачів в зв'язку з появою нового ринку. Пояснімо на прикладі: на цей етап перейшов ринок кінного транспорту після того, як ринок автомобілів перейшов на другий етап. Основна ідея КЕА полягяє в тому, що важливі не рівні еволюційного розвитку продукту, компанії і ринку самі по собі, а правильне поєднання цих рівнів.

Як можна побачити з матриці, яку наведено нижче, згідно з методологією КЕА успішними можуть бути лише 15 полей з 60 або 25%. Тобто ефективно діяти на ринках першого та другого єтапів можуть лише компанії першого та другого рівнів. Компанії третього рівня знадобиться створити дочірне підприємство першого або другого рівня. На ринку ж 4 і 5 етапів може діяти лише компанія 3 рівня, адже капіталів компаній 2 та 1 рівнів недостатньо (рис. 1). Метою КЕА за висловом авторів є те, що «відсікаючи проекти, приречені через неправильне еволюційне поєднання їх складових частин (а таких більшість), КЕА підвищує вірогідність успіху інвесторів, менеджерів і бізнесменів за рахунок того, що залишає їм нечисленні тунелі, а не суцільні тупики. Але оступитися можна і в тунелі» [16, с. 121].

Процес КЕА логічно поділяється на наступні етапи:

І (аналіз) - необхідно не тільки оцінити технічні переваги продукту, колектив і ресурси компанії, розмір ринку з його динамікою, а й визначити еволюційну стадію розвитку кожного з цих компонентів;

II (порівняння з еталоном) - можливе (визначене фірмою) поєднання еволюційних рівнів розвитку продукту, компанії і ринку порівнюється з розробленою матрицею дозволених поєднань;

III (отримання результату) - якщо отримана комбінація є дозволеною, то проект може стати успішним; в іншому випадку проект не має потенціалу успіху в силу еволюційної несумісності ключових компонентів.

Останнього часу в таких вітчизняних журналах як «Експерт» та «Компаньйон» почали з'являтися статті, присвячені стратегії «Блакитних океанів» (БО). Автором цієї стратегії є Чан Кім - професор стратегії і міжнародного менеджменту. Стратегія БО - новий підхід, який пояснює засоби створення нових індустрій, нових можливостей для розвитку та нових ринків. Основа цієї стратегії - теорія реконструкції. Її сутність в наступному: прямуючи шляхом конкурентної боротьби, ми аналізуємо середовище, конкурентів, позиціювання. Це структуралістський підхід. Реконструкція - це аналіз альтернативних індустрій, наприклад, чому люди йдуть в кіно, а не в цирк. На думку авторів стратегії БО «тільки таким шляхом можна змінити ринкову структуру і створити умови, в яких правила звичної конкурентної боротьби втрачають свою актуальність»[18].

Рис. 1. Стратегічна матриця КЕА.

Як і в КЕА в стратегії БО значна роль приділяється аналізу минулого. Ця стратегія і виникла як результат цього аналізу: «Аналізуючи дані, дослідники знайшли деяку послідовність стратегічного мислення, яке передувало створенню нового ринку або індустрії. Це і було названо стратегією блакитного океану»[17]. Схожі і приклади, які наводять автори обох концепцій: це діяльність Г.Форда по створенню ринку автомобілів. В КЕА це товар другого рівня на ринку другого етапу, а в стратегії БО - це - блакитний океан. Червоний океан - це звичайна арена конкурентної боротьби. Але Червоний океан виступає й джерелом ресурсів для створення блакитного. Для успіху стратегії необхідно: участь усіх співробітників в стратегічному процесі; розуміння причин вибору тих чи інших рішень; розуміння того, що очікується від співробітників.

В статті [17] наводиться наступний порівняльний аналіз стратегій блакитного та червоного океанів (рис 2).

Рис. 2. Порівняння стратегій червоного та блакитного океанів.

Стратегія БО володіє трьома важливими якостями: 1) фокусування - фірма має бути кращою хоча б в чомусь одному; 2) відмінність - компанія повинна запропонувати те, чого нема в її конкурентів; 3) фірма має мати девіз, який відображає її фокус та відмінність.

Стратегія блакитного океану - це постійний рух з червоних океанів до блакитних. Щоб ухилитися від конкурентної боротьби, необхідно мати фокус, мати відмінність від конкурентів та цікавий девіз. Поки вони унікальні нетреба шукати нових блакитних океанів, треба максимально використати існуючі можливості. Як тільки конкуренція в океані посилюється, пропозиція перевищує попит, необхідно починати пошук нового блакитного океану.

Як класичні так і сучасні маркетингові стратегії не є вичерпними. Вони носять лише рекомендаційний характер, а тому для успішного їх застосування необхідно не лише зробити аналіз середовища, конкурентів й обрати відповідно ним маркетингову стратегію, необхідно проаналізувати досвід попередників, які вже опинялися в схожих ситуаціях і використовувати для аналізу якомога різноманітніші методики, а не зосереджувати ся на одній.

Зробивши аналіз маркетингових стратегій на підприємствах можна зробити наступні висновки.

1. В результаті аналізу виявлено необхідність паралельного застосування як матричного аналізу, так і безпосередньо самих маркетингових стратегій. Матричний аналіз повинен використовуватися лише як складовий елемент маркетингового стратегічного аналізу, а не замінювати його. З іншого боку, в роботах деяких сучасних авторів спостерігається відхід від методики матричного обґрунтування стратегій та поділення маркетингового процесу на операції. Взагалі, будь який аналіз може бути зведено до матриці. Це спростить розуміння його результатів та прискорить стратегічний процес, але може призвести до втрати важливих даних.

2. В умовах українського ринку можливе використання як класичних маркетингових стратегій так і сучасних розробок. У випадку з класичними стратегіями можна навести наступні приклади: диференціювання за упаковкою (стратегії за М.Портером); інтеграційне зростання, наприклад, поєднання шахт, коксових заводів, металургійних підприємств у фінансово-промислові групи; диверсифікація продукції(стратегії за Ф.Котлером).

3. Більшість авторів при розробці стратегії приділяє велику увагу конкуренції. Це концепції стратегічних матриць, конкурентні стратегії М. Портера, стратегії Ф. Котлера. Але сучасні стратегії спрямовані на формування майбутніх ринків, на яких можна ухилитися від конкурентної боротьби. На думку цих авторів, коли компанія зосереджується на конкурентній боротьбі, вона втрачає можливості виходу на ці ринки, або блакитні океани. Основною умовою виходу на ці ринки є інновативність.

4. Ключовими тенденціями розвитку стратегічного маркетингу, в тому числі міжнародною, є: орієнтованість на споживачів, міжфункціональна інтеграція стратегічного процесу, довготермінова спрямованість, інтелектуалізація та демократизація процесу створення та реалізації стратегії, комп'ютерне моделювання стратегічних рішень. Маркетингова стратегія фірми стає результатом інтелектуального, творчого процесу, а не сукупності послідовно-паралельних дій, хоча знання технологій та інструментарію стратегічного процесу вважається необхідним. В цьому контексті практикам не слід очікувати появи вичерпної інструкції, і навіть доведені до рівня практичного використання моделі передбачають авторський (корпоративний) дизайн стратегії.

5. Щодо сучасних маркетингових стратегій, то слід виділити наступні: ділова модель А. Сливоцького; квантово-економічний аналіз (КЕА); стратегія блакитних океанів; концепція Прахалада-Хемела: В сучасних українських умовах з маркетингових стратегій ХХІ ст. можна застосовувати маркетингову стратегію блакитних океанів, концепції А. Сливоцького, Прахалада. Дуже перспективною є концепція квантово-економічного аналізу, яка дозволяє обрати найбільш перспективні проекти серед існуючих і виявляє проект із низькими шансами на успіх. Вибір між класичною стратегією та сучасною залежить й від типу індустрії: традиційне виробництво (сільське господарство, шахти, металургійні комбінати, виробники товарів для дому) надає перевагу класичним стратегіям, сфера послуг, високотехнологічне виробництво, продаж побутової техніки мають орієнтуватися на сучасні стратегії бо в цих галузях велика ймовірність появи нових ринків (концепція Прахалада-Хемела), велика ймовірність переходу вже існуючих товарів або ринків на новий етап або появи нового товару (концепція квантово-економічного аналізу), існує можливість за допомогою вдалої інновації увійти до блакитного океану та створити для себе вільний від конкуренції ринок (концепція блакитних океанів).

ЛІТЕРАТУРА:

1. Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми: Монографія.- К.: КНЕУ,2002.-245 с.

2. Котлер Ф. Основы маркетинга.-М.: Прогресс, 1990. - 734 с.

3. Мак-Дoнальд М. Стратегическое планирование маркетинга.- СПб.: ПИТЕР, 2000. - 276 с.

4. Гаркавенко С.С. Маркетинг. - К.:Лібра, 1998. - 382 с.

5. Портер М. Международная конкуренция.-М.: Междунар. Отношения, 1993. - 896 с.

6. Економіка виробничого підприємництва. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2001. - 405 с.

7. Рывкина О. Структура механизма управления реализацией стратегии предприятия // Экономика Крыма. - 2005. - №14. - С.64-68.

8. Муромцев С. Разработка маркетинговой стратегии промышленного предприятия // Маркетинг. - 2004. - №1. - С.105-109.

9. Коротков А. Стратегические матрицы как объект и инструмент классификации// Маркетинг. - 2004. - №4. - С.89-99.

10. Ковалев М. Моделирование рыночных ситуаций и стратегий // Маркетинг. - 2003. - №1. - С.75-78.

11.Акимова И. Промышленный маркетинг. - К.: «Знання», 2000. - 294 с.

12. Экономическая стратегия фирмы. - СПб.: Спец-лит, 2000. - 589 с.

13. Циганкова Т. Сучасні моделі та тенденції розвитку стратегічного маркетингу// Маркетинг в Україні. - 2004. - №2. - С.31-36.

14. Кредисов А. Маркетинг: основные концепции 2-й половины ХХ ст. и некоторые тенденции развития в начале ХХІ ст. // Экономика Украины. - 2005. - №11. - С.12-20.

15. Сливоцки А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли. - М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. - 448 с.

16. Шнейдер А. Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге / А.Шнейдер, Я.Кацман, Г.Топчишвили. - М.: ООО «Издательство ACT», 2002. - 232 с.

17. Шинкаренко И. От алого океана к голубому // Експерт. - 2006. - № 12 С. 23-29.

18.Чан Ким. Барьерные рифы синего океана // Компаньон.Стратегии.-2006.-№4 - С.6-12.