Сучасний стан розробки стратегій в Україні

План

1. Частина перша

2. Частина друга

3. Частина третя

Список літератури

Частина І

У 2006 р. журнал Fortune навів дані свого дослідження, які свідчили про те, що "менше 10% ефективно сформульованих стратегій ефективно реалізуються". Напевно цей показник анітрохи не кращий в Україні, -- принаймні, наш загальний економічний стан нині дає підстави так думати. В серії з трьох статей на цю тему, ми дамо свою версію причин неефективної розробки та реалізації стратегій та можливих шляхах підвищення цієї ефективності з огляду на наші українські реалії. Частина перша стосується існуючих бар'єрів та можливих підходів по їх подоланню.

Чи дійсно наші організації мають ефективно сформульовані стратегії?

На початку поставимо це запитання. Адже безглуздо говорити про ефективну реалізацію стратегій без початого її формулювання -- як не на папері, то хоча б у голові. Тобто ясного, чіткого та повністю усвідомленого розуміння «куди йти та чому саме туди».

Ми ніде не знайшли визначення «ефективно сформульованих» стратегій, тому будемо виходити, головним чином, зі своєї практики. Насмілимось стверджувати, що сьогоднішній рівень бізнес-культури в Україні ще досить низький і що в багатьох випадках ми не маємо навіть ефективного формулювання -- в будь-якому вигляді. Тобто, у нас є великі сумніви, що більшість організацій у великому та середньому бізнесі (малий не зачіпаємо) мають чітко сформульовані стратегії, -- зафіксовані на папері, зрозумілі більшості менеджерів та хоч якимось чином доведені до операційних планів у всій своїй цілісності та повноті. Та власне й Україна, як держава, до цього часу не має своєї довгострокової стратегії розвитку, цей факт про щось говорить. Але, знову ж таки, ніяких місцевих досліджень на предмет наявності стратегій ми не знайшли, тому наперед просимо вибачення у читача за значну долю припущень у логіці нашого викладу.

Навпаки, виходячи зі свого досвіду розробки стратегій в промисловому середовищі, ми майже впевнені, що сотні українських організацій як великого, так і середнього бізнесу ще тільки приступають до формалізації стратегій, довгострокових планів, бізнес-процесів тощо. Власне, це може мати і свої переваги -- з огляду на втрату гнучкості та недостатній реакції, які властиві надто формалізованим та великим західним компаніям. Але наше питання полягає в тому, чи вміють навіть невеликі і не надто формалізовані компанії змінювати свою стратегію відповідно до змін у зовнішньому середовищі -- швидко та ефективно. «Змінювати» -- означає впливати на те, що вже існує, отже можна ставити також питання про наявність або формулювання початкових стратегій в організаціях та їх якість.

Так чи інакше, ми приходимо до необхідності оцінки того, наскільки ефективно організації, які вже зрозуміли потребу в свідомому формулюванні стратегії, розробляють, впроваджують та своєчасно змінюють свої стратегії в нинішньому бурхливому середовищі. Точніше, повертаючись до початкового припущення щодо низького рівня цієї ефективності, нас буде цікавити також чому в ряді випадків цей процес є малоефективним.

Що заважає -- про обмеження та бар'єри. Розробка стратегії відбувається в рамках еволюції організації через усвідомлення та закріплення елементів «де ми є та куди ж ми йдемо». На практиці цей процес часто співпадає з (або спричинюється) бажанням власників та топ-менеджерів бізнесу підвищити безпеку свого бізнесу через введення єдиних «правил гри» -- актуальними стають питання щодо формалізації бізнес-процесів, процедур, порядку вироблення рішень тощо. Це саме стосується і стратегій, які могли б гарантувати подальший успіх та зростання бізнесу.

Як правило, результатом розробки стратегії мають бути чітко сформульовані положення про цільові сегменти, унікальну пропозицію цінності, цілі бізнесу, конкурентні стратегії, стратегії росту, елементи маркетинг-мікс, цілі з продажу тощо.

Без вдавання в деталі цих положень, скажемо, що в процесі розробки цих стратегічних елементів виникає багато бар'єрів. Окремі з них добре відомі більшості фахівців, інші -- менше. Так чи інакше, -- їх багато і цей факт неможливо ігнорувати.

Почнемо з категорії Довгострокових викликів, що стоять перед топ-менеджерами, які приступають до розробки Стратегії:

· взаєморозуміння -- між топ-менеджерами та акціонерами -- часто є головною запорукою успіху. Ідеальний стан -- повний баланс відносин всіх стейкхолдерів бізнесу -- на практиці трапляється дуже рідко. Те, що ми маємо в реаліях -- це часті конфлікти між самими акціонерами (якщо їх декілька), конфлікти між акціонерами та топами, конфлікти між топами та персоналом. За великим рахунком, ми в бізнесі такі ж, як і наші політики, як і все наше суспільство. Тому не варто ідеалізувати підхід за балансом сил, -- мовляв, «поки немає цього, не треба починати ніяку стратегію». Ні, -- скоріше навпаки, -- враховуючи весь цей клубок конфліктів, потрібно відповідно виставляти пріоритети, планувати організаційні зміни, працювати з акціонерами і не думати при цьому, що за 6 місяців та навіть рік вдасться щось суттєво змінити. Що стосується процесу формулювання стратегій, необхідно просто акцентувати на тісному залученні акціонерів: якщо не в постійний процес розробки, то, принаймні, в ключові моменти -- як затвердження місії, візії, ключових висновків по аналізу, затвердження стратегічної концепції розвитку тощо.

· Знання та компетенції, які необхідні для ефективної розробки стратегії, як правило, відсутні в організації. Навіть у великих організаціях важко знайти достатню кількість менеджерів, які добре знають інструментарій по формулюванню стратегій, сучасні концепції та мають в цій справі достатній досвід. Цей виклик є довгостроковим, оскільки він зв'язаний із формуванням певної системи знань та культури на корпоративному рівні.

Короткострокові виклики -- є такими, які потрібно приймати та долати протягом терміну розробки та впровадження Стратегії:

· Вузьке коло розробників -- стосується залучення менеджерів різного рівня та профілів до процесу розробки. Очевидно, що стратегія на етапі розробки та, особливо, в реалізації, буде значною мірою залежати від того, наскільки вона підтримується всією командою ключових менеджерів. У тому числі, менеджерів середньої ланки, які, власне, і є відповідальними за операційну роботу. В реаліях зробити це дуже важко -- як через брак вже зазначених знань, навиків та компетенцій відповідних менеджерів, так і через їхнє 150% завантаження в операційних процесах. Однак робити це необхідно, якщо топи хочуть, щоб їхня стратегія не залишилася на папері.

· Доповнюючи вищесказане, логічно продовжити, що коли планують одні, а впроваджувати доводиться іншим, то шансів на успіх через таке відокремлення зовсім небагато. Цей виклик є складним та серйозним, особливо в умовах значних змін в організації. Менеджери стають перед проблемами організації командної роботи, широких комунікацій, у той же час застосовуючи правила жорсткої дисципліни. Власне, все це необхідно та можливо здійснити силами згуртованої команди.

· формалізація: коли організація перетинає певну межу свого росту, формалізація необхідна -- всі хочуть чітких «правил гри». З іншого боку, її надмір в стратегічному плануванні може бути дуже шкідливим, про що Генрі Мінцберг багато пише у своїй праці [1]. З огляду знову ж таки на наш досвід та реалії, організації дійсно страждають від надміру документів, які народжуються в процесі розробки (особливо на початковому етапі), а також при налагоджуванні інструментів контролю. У той же час, сам процес розробки стратегії в ряді випадків взагалі не формалізований.

· якість консалтингу є визначальною для подолання багатьох викликів, але, особливо для запобігання методологічних помилок, -- про це далі. Серед тих, із ким довелось зіткнутись на практиці в бізнесі в Україні можна виділити хіба що Strategic Consulting Group (SCG), яка є на голову вищою від інших аналогічних компаній, що пропонують послуги в розробці стратегій. Про якість та, власне, відповідальність консультантів за культуру бізнес-середовища, за результати проектів можна окремо написати багато і ми вважаємо, що це питання (відповідальності та формування сучасних підходів) потрібно постійно розглядати як в спільноті бізнес-шкіл, так і консалтинговому середовищі. Але для топ-менеджерів якість консалтингу є короткостроковим викликом, оскільки вибір все ж є і згідно вибраним критеріям на ринку можна підібрати досить кваліфікованих фахівців.

Окремо розглянемо методологічні помилки -- тобто ті речі, яких, на відміну від викликів, можна було б уникнути від самого початку:

· необмежені часові рамки -- до кінця ситуація нам не зрозуміла, але таких фактів багато -- часто і топ-менеджери (навіть із бізнес-освітою) і їх консультанти не розглядають формулювання стратегії як проект, що має певні часові рамки. Тобто, попри добре розуміння багатьох обмежень, розуміння складності процесу на противагу гострій нестачі знань та ресурсу в своїй команді, попри усвідомлення того, що час летить, а «стратегія потрібна на вчора» … -- топ-менеджери все одно йдуть на те, що … не фіксують терміни розробки стратегії. В результаті -- процес розробки стратегії завмирає після 3-4 місяців декількох стратегічних сесій або тягнеться більше року, так нічим конкретним і не закінчуючись. Часові рамки розробки стратегії повинні бути обмеженими -- це аксіома для будь-якої розробки, в іншому випадку втрачається її актуальність.

· планування «зверху-вниз» -- яке властиве багатьом корпораціям є класичним прикладом не тільки відомої школи стратегічного планування, але часто й відображенням певного управлінського менталітету. Але в даному випадку ми говоримо радше про помилковість. Тобто -- нерозуміння топами того, що використовуючи тільки такий підхід вони залишають самі себе багатьох здорових ідей, які генеруються «знизу», і, таким чином, значно обмежують варіанти стратегій, не кажучи вже про низьку ефективність впровадження. Сучасний підхід базується на обох комбінаціях «зверху-вниз», «знизу-вверх» та багатьох ітераціях цього процесу. Головна проблема полягає саме в тому, як організувати такий процес.

· оцифровування стратегій наряду з жорстким програмуванням фінансових результатів, на нашу думку, є скоріше наслідком багатьох факторів, але перш за все -- впливу фактору «необмеженого часу». Це призводить до того, що коли наступає час подавати та затверджувати бюджети наступного року -- «цифрувати» немає чого, тобто стратегія ще не готова і відповідні операційні плани не розроблені. Але акціонери вимагають конкретики, тому бюджет -- ця священна корова планування -- має бути зроблений. Так само мають бути амбіційні цифри по росту -- ясні та обов'язково втішні -- показники по плану продажів, які базуються на точному (!) прогнозі ринку, прибутку і т.п. За багаточисельними поправками, багатогодинними нарадами, на яких розгоряються запеклі битви та на які витрачається маса зусиль, часу та ресурсів організації, питання розробки, чи то пак «доробки» стратегії, стає малоактуальним та знову відкладається на декілька місяців.

· методи та інструменти -- надзвичайно важливі речі для розробки стратегій. Багато організацій практикують до цього часу неактуальні вже на сьогодні концепції, методи, підходи та інструменти. Наприклад, класична піраміда стратегічного планування вважається сьогодні застарілою багатьма експертами. Середовище настільки непередбачуване, а ризики невірних прогнозів настільки високі, що фактором успіху стає внесення своєчасних та швидких змін у стратегіях. Тому класична піраміда планування зі своїми річними циклами, намаганням все спрогнозувати та спланувати, в умовах, які дедалі більше не прогнозовані, є звичайною методологічною помилкою -- тобто, невірним підходом. Багато світових гуру говорять сьогодні про гнучкі підходи, які виходять за рамки річних планів, жорстких прогнозів та сценаріїв, але натомість дозволяють швидко реагувати на нові зміни та можливості бізнесу, швидше генерувати нові ідеї та залучати менеджерів знизу. Те саме стосується й інструментів. Менеджери «зациклюються» на використанні якихось одного-двох інструментів, забуваючи чи не знаючи, що по-перше -- їх існує десятки, як для аналізу ситуацій, так і формулювання стратегій, і по-друге, -- що кожен із них має свої обмеження і краще всього адаптований під конкретну ситуацію. Тобто жоден із них не може бути панацеєю і тому краще всього використовувати певну комбінацію, адаптовану до того ж під технологічну зрілість компанії. Знову підкреслимо важливу роль консультантів у пропонуванні методик та інструментів, які, свідомо чи несвідомо, можуть заводити організації в глухий кут.

І, нарешті, останній із перерахованих чинників -- постійні зміни в середовищі -- є «неодмінним злом». Зміни спричинюють як постійний перегляд перших результатів (аналізи, висновки …), так і відволікання та переключення менеджерів на гасіння чергових пожеж, які виникають із причин непередбачених змін. Досить тільки поглянути на невизначеність, протиріччя, сумніви та непевність сотень світових експертів щодо майбутнього світової економіки і бажання щось «точно» спрогнозувати (і відповідно запланувати) на 10 років наперед різко зменшується. Так чи інакше, постійні зміни в процесі розробки стратегії можуть спричинити його низьку керованість та чергове затягування.

Які висновки можна зробити при розгляді цих чинників та їх непростої взаємодії? Якщо вдуматись, то напрошується наступне:

· ні в якому разі на початку не потрібно спрощувати сам процес розробки стратегії. Тобто, закрити очі на існування цілого ряду цих впливових чинників. Скоріше навпаки -- спочатку потрібно повністю усвідомити всю складність процесу, а також ймовірні наслідки поспішних та поверхових підходів. Всі вищевказані чинники є важливими і їх неврахування або недооцінка робить процес малоефективним або взагалі може привести до простої втрати часу та розчарування. Особливо, коли ми маємо справу зі складними ситуаціями в середньому або великому бізнесі. Інша справа, що потрібно розставляти акценти та пріоритети з урахування важливості тих чи інших чинників в конкретній ситуації -- вищезапропонований шлях розкладання по категоріях є одним із можливих варіантів, але в конкретній ситуації підходи та критерії можуть бути іншими.

· Якщо ми розуміємо, що справа ця складна, але необхідна, то без серйозної підтримки збоку не обійтись. Ми вже зазначили, наскільки важливу роль може відігравати професійний консалтинг. Вдумаємось, чому компанії зі світовими іменами, які вважаються до того ж зразками сучасної бізнес-культури, працюють із консультантами постійно. А наші керівники, часто-густо покладаються тільки на власні сили. На нашу думку, це не тільки питання бюджету. Це, перш за все, певний рівень підготовки та досвіду в складних питаннях щодо змін та перетворень на підприємствах. З іншого боку, не варто надто покладись на консультантів, адже жити з цією стратегією потрібно буде нам самим. Отже, правильний розподіл ролей, функцій та задач при розробці стратегії є важливим фактором успіху.

· При виставленні пріоритетів -- дотримуючись логіки Е. Голдратта [3] та логіки звичайних багатофакторних аналізів -- очевидно варто виділити ті чинники, які наразі є найбільшими обмеженнями та можуть спричинити спрацювання найбільших ризиків у процесі розробки.

· І, зрештою, якщо ми все ж розуміємо важливість швидкості та ефективності розробки 1-го варіанту стратегії, або ж наступної ітерації по її зміні відповідно до змін у середовищі, то чи не варто розглядати розробку стратегії як ПРОЕКТ -- зі всіма відповідними атрибутами?

Які ж підходи використовують менеджери на практиці?

Наша відповідь проста -- для подолання вказаних бар'єрів в розробці стратегій, українські топ-менеджери, як правило, використовують ситуативні підходи, відштовхуючись від свого власного досвіду, амбіцій, інтуїції та ситуативних короткострокових чинників. «Українські» -- беремо умовно, оскільки багато іноземних директорів українських філіалів глобальних компаній так само керуються короткостроковими пріоритетами, -- більшість «експатів» має в середньому 3 роки, щоб показати клас та переступити на чергову кар'єрну сходинку. Але, на відміну від українських, вони можуть керуватись корпоративними стандартами та стратегіями, які в ряді випадків працюють і в нас.

Цей підхід у різних варіаціях підходить під категорію підходів «як вийде… але зверху». Адже навіть коли звучать інші декларації про командні підходи чи ще щось, ви і під мікроскопом не помітите бодай якісь системні та аргументовані підходи щодо розробки стратегії. Менеджери більше всього вірять у своє провидіння, прагнуть демонструвати оточенню свої лідерські якості, часто плутаючи при цьому лідерство з авторитарністю. Однак навряд чи такий підхід здатен подолати сукупність всіх труднощів, які їх чекають на важкій стезі розробки нової та по-справжньому ефективної стратегії.

Інший підхід у розробці політик та стратегій, помічений на практиці -- організація community (свого роду менеджерських спільнот) -- практикується деякими західними великими компаніями для організації командної роботи, залучення «знизу» та генерації нових ідей. Безперечно, такий підхід здатен подолати багато бар'єрів і навіть в межах різних країн. Він збагачує менеджерів новим досвідом та дозволяє швидко розповсюджувати нові передові знання та методи роботи. Однак, коли всі тільки те й роблять, що «генерують та обмінюються», це приводить до суттєвого перекосу в розподіленні необхідних функцій та ролей в розробці і, як наслідок, процес може затихати після декількох місяців бурних дискусій, так ні до чого конкретного й не дійшовши.

Можливі й інші підходи. Але, на нашу думку, і, власне повертаючись до початкового питання про причини невдач багатьох організацій у формулюванні та впровадженні стратегій, однією з головних причин низької ефективності по створенню та змінам в стратегіях є ігнорування менеджерами саме проектного підходу.

Переваги проектного підходу. Сучасний проектний підхід базується на тих речах, про які ми вже багато сказали і які просто необхідно враховувати, щоб ефективно управляти всіма процесами розробки стратегії:

1. Непевність ринкового середовища та постійно зростаючі відповідні ризики.

2. Унікальність конкретного ринкового середовища, -- необхідність обережного та адаптованого перенесення чужого досвіду та корпоративних стандартів з інших країн.

3. Врахування всіх внутрішніх обмежень.

4. Врахування очікувань від замовника проекту (як правило -- акціонери та топ-менеджмент); відповідно -- чітка фіксація термінів та очікуваних результатів на початку проекту.

5. Необхідність створення ефективної команди від самого початку.

6. Розуміння, формулювання, виставлення пріоритетів інших важливих проектів по розвитку організації, які, як наслідок, неодмінно випливають із головної Стратегії

Вдумаємось, -- якщо проектний підхід добре підходить під специфіку будь-якої розробки чогось унікального, то чому він ігнорується для розробки стратегії -- по визначенню унікальної як такої і, крім того, як ми вже побачили вище -- дуже складного процесу з багатьма обмеженнями та невідомими?

Проектний підхід, як ніякий інший, працює з сукупністю суперважливих понять для ефективної розробки -- таких, як невизначеність середовища, цілі, ефективна команда, розподілення ролей та функцій, управління часом та бюджетом…

Рисунок 1 - Стратегічна піраміда в проектному підході

Інша перевага проектного підходу в його неперевершеній здатності працювати зі всім життєвим циклом продукту -- від розробки до впровадження (мал. 1).

Тобто, мова не йде про просто «інтелектуальне вправляння» (згідно Г. Мінцберга) в тому, щоб зрозуміти куди та як краще рухатись. А також про те, щоб довести це «вправляння» до абсолютно конкретних, аргументованих та цілісних портфелів програм та проектів, із відповідним ресурсом, керівниками тощо… та управляти всім цим комплексом.

Іншими словами, без проектного підходу стратегія більшості організацій так і залишається на папері або, в кращому випадку, відсоток її реалізації не перевищуватиме ті ж 10%.

Особливо це важливо для великих холдингових структур, де некероване «нагромадження планів» із часом призводить просто до деградації, замість очікуваного росту та розвитку.

Інститут проектного управління (PMI) наводить переконливі приклади використання проектного підходу в стратегіях: це й покращення загальних фінансових показників, більш короткий час виводу на ринок нових продуктів, але головне -- це підвищення загального рівня досягнення цілей та проектів компанії, відсоток реалізації яких покращується від 40% до 80% [5].

У широких масштабах в Україні подібний підхід було запроваджено в 2001-2005 роках Асоціацією регіонального розвитку з допомогою USAID на рівні територіального розвитку [6].

Сформовані стратегічні плани розвитку територій конвертувались потім в конкретні програми та проекти, які мали виконуватись на рівні місцевої влади, організацій та громад.

Визначальним фактором ефективності регіональних стратегій був рівень взаємодії з місцевою владою. І в ряді випадків -- Івано-Франківськ, Кам'янець-Подільский, Славутич та інші -- сьогодні можна дивитись на конкретні, дійсно «проривні» (особливо по відношенню до інших регіонів) результати діяльності. Цікаво, що проектний підхід в області регіонального розвитку став звичайною практикою -- більшість і провладних структур, і громадських організацій, і спеціалізованих консалтингових фірм тощо -- намагаються працювати за правилами подання проектів, які визначаються міжнародними правилами. Чого не скажеш про ситуацію в бізнесі.

Резюмуючи все вищесказане…

Якщо ми хочемо розробити ефективну стратегію, то використовуємо проектний підхід -- зі всіма його головними атрибутами.

Якщо не знаємо чи не вміємо: а) вчимося, б) шукаємо відповідних консультантів, які закладають подібний підхід в основу своїх методик. Далі працюємо з ключовими факторами успіху:

· Формуємо адекватну команду -- як в розумінні компетенцій і навичок щодо розробки стратегії, так і враховуючи важливі аспекти майбутнього впровадження. Якщо компетенцій не вистачає -- запрошуємо консалтинг, не забуваючи при цьому зберігати власне лідерство та правильно розподіляти ролі -- функції в об'єднаній команді.

· Чітко визначаємо інші елементи формату проекту -- цілі, очікувані результати, пріоритети, терміни, обмеження, ризики. Налагоджуємо дисципліну та докладаємо максимум зусиль, щоб вкластися в графік, -- ідеально досягнути перших суттєвих результатів за 4-6 місяців. Інакше запал команди падає, а рутина починає робити своє -- стратегія відкладається в чорний ящик, а проривні ідеї десь губляться.

· У виборі методик та інструментів розробки працюємо з кращими та сучасними методиками. Гірше всього -- це займатись «винаходом велосипеду», коли поруч є люди, які «вже собаку з'їли» в питаннях стратегічного консалтингу. Автор вже посилався на SCG, мабуть, є й інші команди -- але важливо вже на початку зрозуміти їх спеціалізацію та досвід.

· Визначаючи обмеження, працюємо зі всіма чинниками, але коректно виставляємо пріоритети відповідно до результатів аналізу.

Разом із тим, не забуваємо про обмеження -- проектний підхід, як і кожна методика, має свої власні обмеження. Головними є необхідність відповідної культури та зрілості організації, додаткові документи та додаткова формалізація, які неодмінно супроводжують проект.

Окремо можна говорити про вартість консалтингу та вартість організації проектного офісу у випадку великих організацій. Навряд чи все це потрібно малому чи навіть середньому бізнесу, які тільки визначають свій стратегічний довгостроковий шлях у бізнесі.

З іншого боку, використання навіть деяких методів проектного управління допомагає -- PMI вказує на можливість часткового застосування окремих інструментів у відповідності до технологічної зрілості організації.

Більш детально ми розкриємо окремі тези та аспекти цієї теми в наступній статті. Власне, висловлюючи сподівання щодо коректності та практичності вищевказаного проектного підходу на українських теренах, автор також хотів би продовжити головну тему -- «головних бар'єрів та обмежень, та як їх долати» в українських реаліях. Очевидно, крім зазначених вище є й інші відповіді. При написанні статті автор виходив переважно зі свого багаторічного досвіду розробки та впровадження стратегій в різних сегментах промислового бізнесу. Тому зворотній зв'язок та продовження цієї дискусії є для мене важливим для покращення розуміння цієї теми та для спільного прогресу в області стратегічного маркетингу.

Частина ІІ

Проектний підхід в загальному контексті стратегічного планування. Як резюме попередньої статті, ми вказали, що проектний підхід має ряд переваг по відношенню до інших підходів, оскільки за своїм визначенням та призначенням він працює з ситуаціями невизначеності та обмежень, які надто поширені сьогодні на ринках та у галузях, з якими організації якось повинні справлятись.

Також, від самого початку цей підхід форматує такі важливі речі як цілі, кінцеві результати, команда та розподіл в ній ролей, план-графік, критерії успіху, обумовлює такі речі як управління змінами і т.д.

В загальному контексті бар'єрів та цілей, які стоять в стратегічному плануванні проектний підхід грає роль однієї з головних або, на нашу думку, навіть головної методики, яка забезпечує високу ефективність розробки та впровадження в досить складних зовнішніх та внутрішніх умовах:

· Не визначені ринкові умови, які постійно змінюються.

· Складність встановлення балансу між інтересами зацікавлених сторін.

· Складність формування ефективної команди, яка здатна впоратись з очікуваннями щодо розробки стратегії -- особливо в наших українських реаліях, характерним для яких є нестача кваліфікованих кадрів та загальний низький рівень бізнес-культури…

Є ще одна важлива річ, яка стосується стратегій. Ще на початку 90-их років Генрі Мінцберг (1) говорив, що не зважаючи на сотні томів, які були написані 10-ма школами на протязі 30 років, «ніхто так і не дав чіткого опису самому процесу формулювання стратегій». Тобто, -- відповіді на питання -- а як саме відбувається процес формулювання стратегії -- немає або ж ці відповіді надто поверхневі.

Г. Мінцберг застерігає від багатьох вад, якими грішить процес формалізованого стратегічного планування -- шкідливість надмірної формалізації, розрив між декількома категоріями планування (фінансове, стратегічне, операційне), розрив між плануванням та реалізацією тощо.

Він говорить, що стратегічне мислення і стратегічне планування -- це різні речі і в цьому полягає причина багатьох фактів низького рівня та ефективності вихідних стратегій організацій.

Ситуація не надто змінилась відтоді і, тим більше, -- в Україні. Застарілість багатьох підходів та інструментів, незрілість та непрофесійність команд, неврахування сучасних тенденцій та цілого комплексу чинників, значне переважання операційного та фінансового планувань, і можливо, найперше -- відсутність стратегічного мислення -- ці вади традиційні на протязі багатьох років і вони притаманні всім ланкам українського менеджменту.

Отже, нижче ми хочемо показати, яким саме чином та за допомогою яких інструментів проектний підхід дозволяє вирішувати чи, принаймі, значно покращувати стан речей в цьому надзвичайно складному процесі.

Проектний підхід краще враховує холістичне мислення. Холістичне мислення (від англ. -- holistic) -- це «вміння мислити масштабно, щоб бачити проблему цілісно в контексті її оточення і пов'язувати багато дрібних деталей» (2).

Фаза формулювання стратегії, навіть без фази реалізації, сама по собі є дуже складним процесом з великою кількістю перешкод (див. попередню статтю). Звичайно, встановлення пріоритетів, правильне виставлення акцентів, та інша «оптимізація» -- важливі.

Однак як зв'язати між собою велику кількість факторів в динаміці? Можна допустити існування певних аналітичних та комп'ютеризованих моделей, але хто з вас бачив їх на практиці при розробці стратегій?

Тобто, ми говоримо про ситуації, коли аналітика -- детальне розкладення як ситуації, так і запланованих кроків по вирішенню проблем, жорстка та формалізована логіка (моделі планування тощо) сьогодні працюють все менше. Альтернативою їм стають синтез, інтуїція та холістичне мислення.

В умовах постійних та непередбачуваних змін вони стають основою прийняття рішень і є ефективнішими за попередні підходи.

Ми вважаємо, що проектний підхід дозволяє не тільки добре адаптуватись до конкретних ситуацій, а й враховує складність та багатофакторність впливу на ситуації розвитку, можливість різних сценаріїв і, таким чином, стимулює холістичне мислення та гнучкість в підходах щодо вироблення стратегії.

Завдяки чому це відбувається? Ряд рис, які є притаманними та органічними для проектного підходу демонструють ці переваги:

- початкові формулювання в різних вимірах, де-факто повне визначення контексту -- речі, які традиційно описуються в Статуті проекту, -- як визначення меж (границь) проекту, урахування всіх обмежень, припущень, критеріїв успіху і т.д. По відношенню до вимог замовника та в прив'язці до конкретних очікуваних результатів -- все це спонукає до необхідності мислити масштабно і в той же час замислюватись (принаймні) про взаємодію різних елементів в конкретному середовищі;

- ініціація проекту -- як перший етап та при правильному виконанні, -- вирішує не тільки багато задач по формуванню команди, але й в ряді випадків дозволяє збалансувати аналітику з синтезом, логіку з інтуїцією, згенерувати багато необхідних та важливих ідей, кращого сценарію або різних сценаріїв, які потім кладуться в основу проекту;

- управління портфелем проектів та програм, які витікають в результаті перетворення стратегії в тактику -- так само спонукає до холістичного мислення, необхідності бачити все «поле битви» масштабно і відповідно розставляти пріоритети;

- управління змінами -- є традиційною дисципліною проектного управління, яке також спонукає до зваженого сприйняття постійних змін, але разом з тим акцентує на прийнятті швидких рішень, -- це надає гнучкості та оперативності на відміну від інших методів жорсткого планування.

Ця аргументація, можливо, не є вичерпною, однак, маємо надію, що й ці наведені характеристики дають уявлення про потенційні можливості проектного підходу у вирішенні традиційних проблем стратегічного планування.

Необхідність холістичного мислення і більш ефективного використання відповідних методик та інструментів сьогодні очевидна. Пітер Фіск (2) добре це формулює, говорячи, що «більша частина бізнес-стратегій сьогодні не відповідає стану ринку. Вони формуються поза контекстом, всередині компаній та без врахування зовнішніх умов». Такий стан речей необхідно змінювати.

Проектний підхід vs Процес формулювання Стратегії. Отже, при використанні проектного підходу, ми намагатимемось «відформатувати» технологічний процес Розробки стратегії методами Проектного управління. Для чого?

По-перше, для того, щоб швидше долати традиційні бар'єри і по-друге, для того, щоб придати процесам формулювання та реалізації більш гнучкий, холістичний та повний характер.

Для цього спробуємо визначити специфіку такого «форматування» -- які мають бути технологічні етапи, процеси та цілі розробки стратегії та використання яких методів проектного управління є при цьому найбільш доцільним.

Почнемо з класичних речей. Як відомо, проектний підхід допомагає збалансувати:

Терміни -- в час Х організація повинна отримати те, що вона розуміє під Стратегією.

Бюджет розробки -- як правило це ресурси. Як свої -- виражені в витратах часу, так і сторонні -- виражені в фінансових витратах.

Наповнення проекту -- якість наповнення залежить від чітко визначених на початку Технічного завдання та Цілей проекту.

Етапами Проекту є Ініціація, Планування, Виконання, Завершення. Нам потрібно зрозуміти, що є змістом -- завданнями стосовно розробки стратегії на кожному етапі.

Виходячи зі всього контексту проекту, ми вважаємо, проект по формулюванню стратегії варто поетапно розділити на відповідність таким завданням та критеріям якості (табл. 1).

Таблиця 1 - Завдання та критерії якості

І Н І Ц І А Ц І Я	- визначення контексту в цілому - починаючи з детального аналізу обмежень, ресурсів та ризиків проекту розробки стратегії; - визначення складу команди проету та рівня її підготовки; - проведення ввідного тренінгу: культура проекту+розуміння теми «стратегія»; - пезентаія та обговорення результатів попередніх аналізів щодо ситуації на ринку та виконання попередніх стратегічних планів; - формування колективних висновків щодо основних ринкових можливостей та загроз, викликів та завдань, які стоять перед організацією на довгостроковий період;	- Проведення у визначений час; - Адекватний вибір методів колективного обговорення; - Виведені та враховані уроки попередніх проектів; - Вся команда добре знає та усвідомлює значення та цілі проекту; - На виході є конкретні документи: мін. - Статут.
П Л А Н У В А Н Н Я	- детальне планування робіт та складання бюджету проекту; - остаточне формування команди; розподіл ролей та функцій всередині команди, включно з зовнішнім ресурсом (консультанти); - вибір та узгодження необхідних інструментів та методик розробки стратегій та ведення проекту відповідно до технологічної зрілості організації.	- Є чітко визначені терміни закінчення - поетапно та всього проекту; - Сформульовані мінімальні вимоги до результатів; - Сплановані всі елементи управління: зміни, вартість, ризики; - Кожний учасник усвідомлює свою роль та задачі в проекті, разом - оптимальне розподілення.
В И К О Н А Н Н Я	- забезпечити належний контроль виконання робіт, внесення необхідних змін та корекцій; - передбачити можливий новий виток та часткову зміну формату проекту, якщо команда в процесі навчання-пізнання та тестування перших гіпотез, виходить на нове розуміння ситуації.	- Є належний контроль «мультизадачності»; - Система мотивації працює; - Невідворотні «переделкины» та «ще краще» контролюються; - Задіюються заплановані буфери та резерви проекту.
З А В Е Р Ш Е Н Н Я	- презентація та затвердження отриманих результатів; - передача іншим командам, які включаються на етапі впровадження; - у випадку великих організацій та амбіційних стратегій - створення офісу управління внутрішніми проблемами.	- Всі необхідні вихідні документи, включно з перліком пріоритетних проектів та їх керівниками; - Зрозумілий наступний порядок дій.

Традиційними «технологічними» завданнями (процесами) по формуванню Ринкової Стратегії на етапі Виконання є наступні:

Далі можна продовжувати за іншими та функціональними стратегіями і аж до детального прописання бізнес-процесів та формування окремих проектів розвитку щодо досягнення стратегічних цілей. Однак ми вважаємо, що тема детального планування «внизу» та за окремими напрямками є вже наступним етапом планування Стратегії або взагалі наступним проектом, -- більш технологічним та програмованим, який відповідає на питання «яким чином», в той час, як головна частина стосується запитань «де, що, куди»: «де ми зараз», « що відбувається» та «куди нам йти». Більше того, виходячи з розподілу компетенцій та відповідного розподілу функцій, ми припускаємо, що роль консультантів на цьому етапі стає менш вагомою, а склад команди може частково мінятися, оскільки мова вже йде про детальні бізнес-процеси та конкретні проекти, в які повинні залучатись їх власники.

Модель OPMM (3) -- Organisation Process Management Maturity -- див. мал. 2, базується саме на чіткому розділенні Стратегії, тобто зрозумілих стратегічних цілей та напрямків від портфелю проектів, який спрямований на їх виконання.

Таким чином, на виході процесу розробки ринкової Стратегії мають бути чіткі формулювання та визначення:

1. Стратегічна концепція компанії (Strategic Intent) -- Місія, Візія, Цінності.

2. Цільові ринки, Унікальна пропозиція цінності та позиціонування компанії на ринку.

3. Цілісна бізнес-модель -- включно з визначенням ключових компетенцій, конфігурацій та зв'язків по створенню цінності, політики партнерських стосунків, моделі прибутку.

4. Перелік та шляхи досягнення (стратегії створення) вагомих конкурентних переваг.

5. Стратегії росту.

6. Пропонування програм маркетинг-мікс за вибраними цільовими сегментами та бізнес-напрямками.

7. Визначення ключових моментів в реалізації стратегії та дорожного шляху -- milestones and roadmap в часовій послідовності.

Пропонування портфелю проектів щодо реалізації дорожного шляху, як першого кроку реалізації roadmap.

Чітко сформульовані, ці елементи є базовим блоком Стратегії, який необхідно далі комунікувати, обговорювати та затверджувати, а потім і деталізувати на рівні проектів для всієї організації. Ще раз, -- ми не хочемо абстрагуватись від подальшої розробки стратегії в операційні плани і зовсім не ігноруємо її необхідність. Скоріше навпаки, -- усвідомлюючи величезні витрати та ризики при реалізації будь-якої амбітної стратегії, ми хочемо сказати, що ця перша частина є визначальною. Тому її потрібно зробити ретельно та якісно. Це є фундамент.

Рисунок 2 - Стратегічна піраміда в проектному підході

Повторимось, -- на практиці якісним формулюванням стратегій можуть похвалитись зовсім небагато організацій. Більшість компаній тратять багато енергії, часу та грошей на бюджетування та детальне операційне планування -- тобто на те, що є відповіддю на питання «яким чином». Але не маючи чіткої відповіді на запитання «куди ми йдемо, які наші цілі та як ми їх досягаємо», така робота представляє малу цінність в бізнесі та є, в тому числі, наслідком відсутності блоку Стратегії.

В контексті використання методів та інструментів Проектного підходу мал. 3 схематично ілюструє зв'язок окремих етапів проекту з головними результатами та процесами розробки.

Таблиця 2 - Зв'язок окремих етапів проекту з головними результатами та процесами розробки

Формат завдань проекту	Очікування Цілі проекту Команда	Ресурси Ризики Обмеження	Контроль Прогнози Зміни Корегування	Аналіз Передача Визначення наступних проектів
Документи проекту	Статут проекту Детальне ТЗ	План робіт Бюджет	Звіти про хід змін в проекті	Звіт про виконання
Методи роботи команди	Наради-презентації Мозкові штурми Співбесіди Початковий тренінг Індивід. збір та аналіз інформації	Планування робіт Матриця відповідальності Тренінги по напрямкам	Аудит Мозковий штурм Стратегічні сесії Формулювання стратегії Тренінги, контроль	Презентації Затвердження Аналіз роботи Формування вихідних документів
Результати	Команда, відібрані ідеї Весь контекст - очікування, обмеження…	Цілі проекту Контрольні точки та показники	1) Вихідний блок документів - Аналізи ринку, Цілі - Стратегії, Напрямки розвитку, Дорожня карті, КПЕ 2) Програми та Портфель проектів 3) Пріорітетні проекти

Отже, якщо коротко резюмувати можливі 3 головні результати проекту розробки Стратегії, то вони зводяться до наступного:

Стратегія, як формулювання -- готовий для подальшого використання блок документів: отриманий, прокомунікований та затверджений блок документів, які формулюють довгострокову Стратегію -- зміст див. вище.

Стратегія, як підхід до реалізації -- через конкретні програми, портфелі та проекти:

- визначені головні напрямки розвитку оформлені в програми та пріоритетні проекти розвитку організації;

- сформована та навчена команда головного проекту з реалізації, визначено які ресурси будуть задіяні та як будуть управлятись наступні проекти. Створений офіс управління стратегічними проектами.

Вплив окремих методів Проектного управління на рівень ефективності при формулюванні та реалізації Стратегії. Для розуміння цього впливу, спочатку звернемось до практики.

Насправді, все більше організацій розуміють роль та важливість методів Проектного управління в різних проектах, -- в тому числі і при розробці-реалізації стратегій.

Однак, ми вважаємо що повнота та глибина цього використання є вкрай недостатньою, а в ряді випадків таке використання є надто формальним, майже вихолощеним.

Якщо звернутись до аналогій, то це -- як використовувати потужну систему CRM просто як клієнтську базу для чергової компанії прямого маркетингу. Або, скажімо, -- використовувати сучасний комп'ютер, як аналог друкарської машинки + калькулятор.

Те саме й з проектним управлінням -- більшість керівників, навіть з бізнес-освітою, використовують ці методи в контексті питань розробки стратегій надто спрощено та формально.

Рамки статті не дозволяють значно розкрити всі деталі і нижче ми покажемо тільки чотири окремих елементи, які мають дійсно значний вплив в контексті подолання традиційних перешкод та вирішення специфічних завдань щодо розробки -- реалізації Стратегій.

Технологія Ініціації. Правильно проведена Ініціація є надзвичайно важливим етапом Проекту, який допомагає критично осмислити ситуацію та підійти до формулювання специфічних цілей-завдань.

Часто важливість цього етапу проектної діяльності недооцінюється -- команди поспішають перейти до планування та виконання.

Водночас, при цьому можуть забувати про такі важливі речі як критичний розгляд ситуації, генерацію всіх можливих ідей, розгляд альтернатив, висвітлення всіх інших важливих аспектів всього ринкового та внутрішнього контексту в якому перебуває організація.

Також Ініціація є надто важливою річчю для формування справжньої команди, щоб її ігнорувати.

Саме під час процесів Ініціації -- презентацій, обговорення, дискусій, тренінгів -- швидко виявляється «хто є хто» в команді, хто яку користь може принести, які компетенції необхідні та взаємодоповнюючі, яка в кого мотивація і т.д.

Наприклад, чітке усвідомлення такого обмеження як нестача професійних кадрів або специфічних знань, людей зі стратегічним мисленням тощо в процесі вироблення стратегії дозволяє переглянути склад команди, змістити традиційний фокус з перших замів (директорів) на нижчий рівень, наприклад в маркетинговий відділ або в технічний департамент, або ж спробувати включити людей зі сторони (консалтинг) і т.д.

Правильно проходячи шлях Ініціації, лідер команди може забезпечити собі справжню, ефективну та віддану команду на весь період існування проекту. Або навпаки, -- при невдалій чи поспішній Ініціації, лідер отримує «команду», як джерело постійної головної болі та нову воронку поглинання ресурсів, часу та власної енергії.

Табл. 1 наведена вище наочно показує, що кількість завдань для керівника проекту та його команди не менша, а, насправді, -- ще більша в порівнянні з іншими етапами.

Коротко зупинимось на деяких важливих практичних моментах, які стосуються конкретних заходів щодо проведення Ініціації. Роль початкового тренінгу (1-2 дні).

Оскільки команда формується з керівників та спеціалістів різних підрозділів, необхідно зробити декілька важливих речей, які, власне, і проходять під час тренінгу.

По-перше, необхідно «вирівняти» розуміння тематики -- як самого процесу розробки Стратегій, так і використовуваних методів проектного управління.

Потрібно, щоб люди заговорили на одній мові, залишаючи при цьому більш вузьку та глибоку термінологію спеціалістам.

По-друге, такий тренінг мотивує та зближує команду, ставить перед ними виклики, але які надихають та налаштовують команду на виконання спільної місії -- це роль командоутворення.

Також, окремі елементи цього тренінгу повинні зачіпати тему розвитку проектної культури. Особливо важливо це для компаній, в яких бізнес є частково або повністю проектним.

ь Уроки попередніх проектів та стратегічних планів. Спільне обговорення цих речей на етапі ініціації з метою зробити конкретні висновки (уроки) дає багато для команди. Навіщо знову повторювати ті самі помилки, яких ми вже допускались в декількох минулих планах? Чому не врахувати в цьому проекті кращий досвід проекту Х, який тільки що закінчився? Яким чином застрахуватись від неточних аналізів та помилкових припущень, які були минулого разу…

Ці та подібні інші питання є основою не тільки для здійснення спільних важливих висновків, а також допомагають сформувати команду, виявити ініціаторів змін, людей з аналітичним чи стратегічним мисленням тощо…

ь Максимальна генерація нових та свіжих ідей. Це одне з головних завдань Ініціації як в рамках визначення всього контексту ситуації (врахування всіх аспектів), так і в рамках колективного усвідомлення стратегічних викликів компанії.

Як правило, мозкові штурми, відкриті дискусії є хорошим методом для виконання такого завдання. Знову ж таки, в них, як правило, добре проявляються ролі різних членів команди -- «генератори», «критики», «аналітики», «експерти» і т.п. які надалі необхідно буде спрямувати в необхідне русло.

ь Правильне позиціонування експертів.

В проекті розробки Стратегії до таких відносяться керівники та ведучі спеціалісти департаментів з продажу та маркетингу, проектного офісу (якщо існує), і, звичайно, вище керівництво з бізнес-освітою.

Ці люди, як правило, фахово і набагато глибше володіють специфічними питаннями розробки Стратегій, розуміння ринкових тенденцій, використання інструментів стратегічного планування та-чи проектного управління.

Щоб не поглиблювати бар'єри між ними та іншими залученими керівниками, важливо зразу відвести їм властиві їм ролі аналітиків, комунікаторів, каталізаторів і, зрештою, планувальників (Г. Мінцберг).

Залишаючи при цьому велике поле для залучення інших керівників в питаннях генерації нових ідей за всіма напрямками, критичного розгляду наданих аналізів та оцінки ситуації, пошуку нових шляхів розвитку, зокрема в інноваційних речах (продукти, партнери, персонал) тощо.

Підсумовуючи, зазначимо -- правильно проведена Ініціація допомагає:

- повно та глибоко визначити контекст проекту у всіх його аспектах;

- сформувати справжню та дієздатну команду, включно з правильним розподілом ролей-функцій;

- усвідомлено та відповідально підійти до написання проектних документів (як мінімум, -- Статут, бюджет, план-графік);

- визначити та уточнити цілі проекту;

- визначити підходи щодо питань розробки стратегії -- ітерації та комбінації «Зверху вниз» та «Знизу вверх», необхідність залучення консультантів, межі проекту тощо.

Визначення програм, портфелю та проектів. Із точки зору проектного управління, стратегія у всій своїй повноті, безперечно, є комплексом програм та проектів.

Тому управляти цим комплексом в лінійному стилі як єдиним планом дій -- значить, приректи себе на провал з самого початку. Стратегічні проекти залежать один від одного та від виконання тактичних проектів.

Прийняття рішень стосовно проектів, які запізнюються, повинно базуватись на цілісній картині реалізації всього портфелю проектів, на вартості для всього портфелю дня запізнення чи випередження по окремо взятому проекту.

Як вказано на мал. 1, на виході процесу формулювання Стратегії з'являються програми та портфель стратегічних проектів зі зрозумілими пріоритетами. Декілька коментарів з цього приводу:

1) Пріоритети проектів визначаються пріоритетом стратегічних цілей.

2) Для великих підприємств може створюватись Рада зі стратегічного управління (інші назви -- Координаційна рада, Інвестиційний комітет…), яка відповідає за реалізацію стратегії.

3) Так само, -- в разі великої кількості проектів стратегічного розвитку, є сенс створити Стратегічний проектний офіс (або -- Центр Управління Проектами), який здійснює інформаційно-аналітичну підтримку процесу прийняття рішень щодо портфеля проектів компанії та підпорядковується раді по стратегічному управлінню.

Наш досвід показує, що найкращий результат застосування в Україні дає розподілена модель управління портфелем стратегічних проектів, яка дозволяє:

- Стратегічне планування зверху-вниз.

- Тактичне планування знизу-вверх.

- Затвердження портфеля зверху-вниз.

- Множинні портфелі -- для кожної стратегічної бізнес-одиниці.

Відбір проектів в портфель відбувається при формулюванні та розробці стратегії, а також щоразу, коли відбуваються стратегічні зміни під час реалізації стратегії.

Коротко зупинимося на цьому ключовому процесі. Отже, що включає в себе відбір проектів в стратегічний портфель?

1. Визначення оптимального та прийнятного числа проектів в портфелі. Більшість компаній намагаються зробити більше, ніж потрібно -- в результаті:

- Проекти затягуються.

- Зайві витрати наростають.

- Нові можливості втрачаються.

- Ресурси розпорошуються між багатьма проектами.

Насправді, практика багатьох організацій переконує в наступному -- можна заробляти більше грошей, реалізуючи менше проектів; іншими словами -- зробити більше з меншим числом людей, завдяки тому, що реалізується менше проектів.

2. Забезпечення відповідності проектів стратегічним планам:

- Стратегічний план визначає параметри для відбору проектів.

- Визначає області потреб та можливостей.

- Визначає рамки ресурсів, бюджету і т.д.

- Визначає цілі та ініціативи.

Таким чином, організація адекватної системи управління стратегічним портфелем проектів дає компанії ряд суттєвих переваг:

- Виконання потенційних проектів щодо їх цінності та переваг у відповідності з актуальними стратегічними цілями.

- Визначення оптимального або прийнятного числа проектів в портфелі.

- Забезпечення відповідності проектів стратегічним планам.

- Забезпечення збалансованості різних типів проектів за цілями та перевагами.

- Забезпечення збалансованості можливостей, переваг та ризиків.

Технологічна зрілість компанії. Тема «зрілості» -- як менеджерів, так і організацій є популярною як в менеджменті, так і проектному управлінні. Звичайно, на папері можна спроектувати все що завгодно, але чи поїде «віз на якому стоїть ракетний двигун»?

На мал. 6 зображено портфель проектів однієї з великих українських компаній. Зрозуміло, що ефективне управління таким портфелем базується на наявності достатньої кількості кваліфікованих менеджерів та на певній організаційній культурі. Що ж робити підприємствам малого та середнього бізнесу, які тільки починають процеси розробки Стратегій -- взагалі не займатись стратегічним розвитком?

Очевидно, має бути певна етапність професійного зростання (зрілості) і власне вже згадувана вище модель ОРММ визначає таку етапність. Мал. 5 спрощено відображає переходи від стану «Гасіння пожеж» до «Високоефективної організації, орієнтованої на стратегію».

Рисунок 3 - Визначення технологічної зрілості за моделлю OPPM (ПМ -- Проектний менеджмент)

Ясно, що в невеличких організаціях, які тільки намагаються систематизувати процеси розробки стратегій немає потреби говорити про управління програмами та проектами. В той же час, для багатотисячних корпорацій, які вкладають в розробку стратегій чималі кошти, це питання є актуальним.

З нашого досвіду в Україні є багато організацій середнього бізнесу, які вже досягли значних успіхів в створенні високої культури проектного управління. Для них використання цих методів в контексті створення ефективних Стратегій не буде проблемою. Навпаки, великим корпораціям, багатотисячним заводам, яких ще чимало в Україні, перш ніж планувати амбітні Стратегії варто серйозно підійти до оцінки своєї зрілості, і, відповідно, до питань управління стратегічними проектами.