Маркетинговое исследование в сфере ресторанных услуг

Как и рассматривалось выше, система целей ресторана включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это декларирует миссию организации в обществе. Принципы следующие: рост фирмы благодаря взаимной выгоде для ресторана и потребителей; получение прибыли благодаря взаимной выгоде ресторана и потребителей.

Целью данной организации является обслуживание клиентов ресторана, а так же получение прибыли.

Основная задача ресторана - качественное приготовление пищи, согласно калькуляциям, нормам закладок и соблюдение норм и правил приготовления блюд.

Местонахождение ресторана «Рrimavera»: Республика Хакасия, г. Абакан, ул. Торговая 18.

Производственная и организационная структуры. Основными внутренними подразделениями, обеспечивающими непосредственное выполнение задач ресторана являются:

· администрация ресторана

· поварской состав

· бармены

· официанты

· посудомойки

· грузчик

Используемые ресурсы:

1. Трудовые. Общее количество 28 человек. Из них: 3 человека - управленцев (образование высшее); 25 человек обслуживающий персонал (среднее, средне-специальное) - Приложение 2.

2. Финансовые. Капитал ООО ТД «Конли».

3. Информационные:

· Конституция РФ

· Трудовой кодекс РФ

· Налоговый кодекс РФ

· Гражданский кодекс РФ

· Федеральный Закон о пенсионном обеспечении РФ

· Федеральный Закон о бухгалтерском учете

· Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы

· Постановления Госстандарта РФ

· Требования к обеспечению качества и безопасности пищевых продуктов

4. Материалы и сырье: мясо, рыба, птица, субпродукты, жиры животные, масло растительное, маргарины, мука, сахар, овощи, фрукты, бобовые, крупы, зелень, молоко, сметана, сливки, специи, соленья, копчености, сухофрукты и т.д.

5. Оборудование: холодильники, жарочные шкафы, духовые шкафы, тестомесы, производственная мясорубка, протирочная машинка, плиты, стационарные сковороды, раздача и т.д.

6. Временные ресурсы - с 13.00 до 01.00. Время одного производственного цикла зависит от сложности выполняемых работ, от размера поставленных задач.

Рис. 6. Процессы рестораны

Вход - все вышеперечисленные ресурсы. Основной процесс - приготовление пищи. Выход - обслуживание клиентов. Посетители - потенциальные клиенты ресторанных услуг.

Система управления. Администрация ресторана: директор, менеджер, главный бухгалтер.

Характеристика предоставляемых услуг. Основными задачами является обслуживание клиентов ресторана, приготовление пищи соответствующей нормам и стандартам, предоставление музыкального сервиса. В ресторане имеется утвержденный Госстандартом РХ, ассортиментный перечень выпускаемой продукции, в который входят:

· Первые блюда

· Вторые блюда

· Холодные закуски

· Десертные блюда

· Хлебобулочные изделия

· Кондитерские изделия

· Спиртосодержащие изделия

В основной перечень предоставляемых услуг входят:

· Приготовление пищи

· Изготовление хлебобулочных изделий

· Изготовление кондитерских изделий

· Изготовление полуфабрикатов

· Обслуживание банкетов, фуршетов и т.д.

· Аренда ресторанных залов

2.3 Разработка миссии ресторана «Рrimavera»

Любая организация имеет свое предназначение, т.е. - Миссию. Предприятие ресторанных услуг «Рrimavera» стремится предлагать такую услугу, которая была бы доступна всем слоям населения и удовлетворяла бы все запросы и была высококачественной.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Самым существенным решением при дальнейшем планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях. Экономически предприятие ресторанных услуг является обособленным звеном сферы услуг, обладающим определенной оперативно-хозяйственной самостоятельностью и осуществляющим свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета. Экономическая система предприятия включает экономические отношения ресторана с государством, вышестоящей организацией, поставщиками и потребителями, финансовыми организациями, т.е. элементами, связанными с общими целями организации.

Миссия ресторана детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии ресторана «Рrimavera» содержит следующее:

· задача ресторана с точки зрения его основных рынков и основных технологий;

· внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы данного предприятия;

· культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри ресторана?

Многие руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль ресторана представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять потребность в сфере ресторанных услуг, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

Как и любое предприятие, организация состоит из внутренних элементов. К одному из главных элементов внутренней среды организации относится миссия организации, которая непосредственно взаимодействует с такими элементами, как: цели, деловая стратегия, люди, структура, ресурсы, технологии. Все эти элементы тесно взаимосвязаны и если произойдет изменение одного из этих, то это повлечет и изменение других.

Для достижения своей миссии предприятие сферы ресторанных услуг ресторан «Рrimavera» должно ставит определенные цели, которые бы регулировали его деятельность. Эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.

Цели ресторана «Рrimavera»: увеличение объемов сбыта продукции и услуг, совершенствование качества предоставления ресторанных услуг, повышение квалификации персонала (как управленческого, так и исполнительного), улучшение условий труда персонала.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии ресторана и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели ресторана «Рrimavera» обладают следующим рядом характеристик: конкретные и измеримые цели, ориентация целей во времени, достижимые цели услуг, количество продаваемых блюд, сервис, частота продаж и т. д.).

Как и любое предприятие, ресторан разрабатывает собственную программу достижения долговременных целей - деловою стратегию предприятия, используя следующие составляющие: люди; ресурсы - это то, что необходимо для предоставления услуги ресторана: продукты, сопровождающие материалы, оборудование, финансы, человеческие ресурсы, энергия, информация и др.; технология - это процесс преобразования ресурсов в конечную услугу.

Разработка миссии - задача высшего управленческого звена, однако маркетинг оказывает непосредственное влияние на этот процесс. Маркетинг устанавливает своеобразный мост между возможностями фирмы и потребностями рынка. Миссия ресторана «Рrimavera» заключается в обеспечении населения высоким по качеству ресторанным обслуживанием. Потребитель может выбрать из имеющегося в наличии ассортимента блюд нужных ему. Качество ресторанных услуг гарантируется руководством данного предприятия, производителем, и, кроме этого, специальными службами Республики. Имидж ресторана в глазах клиентов основывается на полноте ассортимента, когда клиент в любое время может найти в данной фирме все, что ему необходимо, услугу высокого качества и по доступной цене. Для формирования данного имиджа необходимо поддерживать строгий контроль над качеством предоставляемых пищевых товаров, развивать ассортимент блюд, имеющихся в наличии и совершенствовать систему обслуживания клиента.

К стратегическим целям развития ресторана «Рrimavera» относится расширение сферы деятельности, увеличение рыночной доли, выявление наиболее перспективных целевых групп. Для достижения цели руководство ресторана проводит маркетинговые исследования рынка ресторанных услуг. Результаты одного из исследований и представлены в курсовой работе.

2.4 Разработка стратегических ориентиров ресторана «Рrimavera»

Для реализации целей маркетинга ресторана формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегией. Стратегия маркетинга - принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается на основе целей, прогноза перспектив развития рынк, анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей ресторана. Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. Эта стратегия должна быть максимально ясной. Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Дэвида (рисунок 7), Джона Л. Томпсона (рисунок 8).



Рис. 7. Модель стратегического управления Fred R. David. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986, p. 19.

Рис. 8. Модель стратегического управления John L. Thompson. Strategic Management: Awareness and Change. Chapman & Hall, 1994, p. 33.

Несмотря на отличия, общего в них много. Прежде всего, сразу можно отметить, что в каждой модели выделяется следующие стадии процесса стратегического управления: стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией, реализация стратегии; стадия стратегического контроля и регулирования.

На стадии стратегического планирования определяются стратегии ресторана путем установления его миссии, анализа стратегических позиций, исследования факторов, действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. На стадии стратегической организации выполняется приведение ресурсов и внутрифирменных связей, целей, задач и областей ответственности персонала в полное соответствие со стратегией. Здесь же проводятся организационные изменения внутри ресторана и вырабатывается политика каждого из его структурных подразделений. Исходным пунктом процесса стратегического управления в ресторане «Рrimavera» можно считать зарождение и формулирование бизнес-идеи. Бизнес-идея - «фундамент» любой производственно-коммерческой деятельности. На её основе вырабатываются целевые установки ресторана, результаты, которые он хотел бы получить от деятельности. На основе стратегий ресторана руководством разрабатывается система целей, которые требуется достичь по истечении определенного периода времени, которые заведомо будут хорошо сочетаются с целевыми установками. После разработки системы целей, на основании поставленных целей разрабатываются программы, проекты и вся система организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности ресторана. В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения (рис.9).



Рис. 9. Модель стратегического управления Ефремов В.С.Стратегия бизнеса. Концепции планирования/Уч. пособие. - М.:Финпресс,1998. с. 12.

Ресторан «Рrimavera» имеет вполне определенные стратегии в области маркетинга, организации производства, финансов, инвестиций, персонала и т.п. Это так называемые функциональные стратегии.

На корпоративном уровне данная фирма представляется как многопродуктовая организация. На отдельно взятом рынке ресторанных услуг конкурируют несколько ресторанов. Поэтому корпоративные стратегии отличает их нацеленность на глобальные конкурентные преимущества, которые проявляются в: более низких издержках; отличительном качестве.

Более низкие издержки отражают способность ресторана осуществлять свою деятельность с меньшими по сравнению со средними на рынке затратами. Продавая товар и услугу по той же цене, что и в среднем на рынке, фирма в этом случае получает большую прибыль. Критериями конкурентного преимущества в этом случае выступают такие показатели как прибыль на капитальные вложения (ROI), прибыль на активы (ROA).

Достижение отличительного качества - это способность обеспечить посетителя уникальной и большей ценностью в виде нового качества услуги, особых потребительских свойств.

Отличительное качество услуг позволяет ресторану диктовать высокие цены, что опять-таки дает большую прибыль. Фирма получает конкурентное преимущество одновременно на основе отличительного качества и низких издержек.

Добиться этого результата трудно потому, что отличительное качество, нацеленное на получение очень высоких потребительских свойств товара, как правило, связано с повышенными издержками и влечет за собой определенное удорожание продуктов питания. Однако, если оно достигается на основе применения новой технологии производства, то такое комбинированное конкурентное преимущество может быть достигнуто.

На бизнес-уровне определяется подход ресторана к достижению, удержанию и капитализации конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса, которая представляется стратегически важной с корпоративных позиций.

Назначение функциональных стратегий - обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Их главным отличием от корпоративных и бизнес-стратегий является внутрифирменная направленность. Стратегия маркетинга, стратегия внутриресторанного менеджмента, финансовая стратегия, организационная стратегия, производственная стратегия и т.д. - все они имеют центростремительное действие по отношению к самому ресторану «Рrimavera».

Одна же из задач формирования оптимального ассортимента ресторана - определение набора товарных групп, наиболее предпочтительных для успешной работы на рынке ресторанных услуг. Этот выбор предопределяется ассортиментной стратегией предприятия и принципами ассортиментной политики. Ими являются: принцип гибкости, принцип синергизм.

Если же рассматривать Типичный жизненный цикл ресторанной услуги, то данной услуге подходят как этап роста - период быстрого восприятия товара рынком, быстрого роста продаж и прибылей, так и этап зрелости - замедление продаж связано с уже восприятием ранее той или иной услуги потенциальным потребителем. Прибыли снижаются или повышаются - в связи с затратами на защиту от конкурентов.

В соответствии с изложенным выше можно предложить следующую стратегию развития ресторана «Рrimavera». Ресторану нужно идти «от продукта», то есть выбирать определенный вид услуг и на основе имеющейся у него информации о клиентах и определять, кто нуждается в них. И здесь первейшая задача маркетинговой службы - выявление целевых рынков для своих услуг. Необходимо углубление ассортимента по существующим позициям, а также введение новых позиций, спрос на которые подтвержден заявками посетителей, а также выявление целевых рынков для ресторанных услуг. Реализация таких стратегических задач позволит наиболее полно реализовать миссию ресторана «Рrimavera».

2.5 Анализ и оценка внешней среды деятельности предприятия

Внешняя среда ресторана состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг.

Внешняя среда организации делится на две основные группы: среда прямого воздействия (Деловая среда); среда косвенного воздействия (Фоновая среда). Следствия воздействия внешней среды: изменение организационной структуры: пересмотр стратегии, изменение целей. Важнейшая характеристика - степень изменчивости внешней среды. Она зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития НТП, политической системы.

Считается, что процессы, происходящие в организации, определяются в первую очередь внешней средой, а во вторую - внутренней. Внешняя среда устанавливает правила игры, а внутренняя среда определяет успех или неудачу.

Анализ состояния отрасли ресторанных услуг показывает, что предоставление их в г.Абакане развито достаточно широко. Овладев рынком Хакасии, ресторан подтвердил своё стремление быть лидеров в сфере предоставления ресторанных услуг.

При подготовке плана продвижения предприятия на рынке предусматриваются те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели. Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная «Анализ STEP - факторов». STEP - факторы внешнего окружения ресторана «Рrimavera» представлены на рисунке 11.

структура конкуренции	технологический фактор	договорные обязательства
рынок	РЕСТОРАН	цены
социальный фактор	технологический фактор	политический фактор

Рис.11. Внешнее окружение предприятия

На прибыльность ресторана в данном периоде времени влияют следующие факторы (рисунок 12):

	потенциальные конкуренты
поставщики зависимость от поставщиков	прибыльность ресторана «Рrimavera»	покупатели зависимость от покупателей
заменители		конкуренты

Рис.12. Силы, влияющие на прибыльность ресторана

Специалисты ресторана учитывают и анализируют состояние и давление внешних факторов на предприятие, и, кроме того, прогнозируют их при выборе стратегии. При выборе стратегии рассматривается как воздействие этой стратегии на окружающую среду, так и действие на фирму со стороны внешней окружающей среды.

К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня, в том числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной платой. Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение к самим себе и взаимоотношения друг с другом. На особенности социального уклада влияют, казалось бы, на первый взгляд не имеющие существенного воздействия на экономику ресторана факторы:

· стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;

· субкультура в рамках единой культуры;

· временные изменения вторичных жизненных ценностей;

· отношение людей к употреблению ресторанных услуг

Технологические факторы. Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу ресторана, являются техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и предприятия, и требуют учета.

Экономические факторы. Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а также:

· обменный курс национальной валюты,

· уровень оплаты по закладным,

· уровень инфляции,

· экономический цикл.

Какой фактор важнее для ресторана - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем предприятия. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый экономический цикл - период подъема или спада в экономике. Немногие ресторанные учреждения могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Повышение процентных ставок может повысить уровень стоимости услуг, что может значительно снизить прибыль ресторана.

Политические фактор. На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на предприятие и ограничивают свободу их действий в рамках общества.

Макросреда фирмы включает также такие факторы как демографическая среда, правовая среда, природная среда.

Демографическая cреда. Наиболее существенные демографические тенденции:

· снижение рождаемости;

· старение населения;

· перемены в семье;

· миграция населения.

Природная cреда. Изменения в окружающей среде сказываются и на услугах, которые рестораны производят и предлагают рынку:

· дефицит некоторых видов услуг и товаров;

· вздорожание энергии;

· рост загрязнения окружающей cреды;

· решительное вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.

Правовая среда. На все мероприятия ресторана (в особенности в области маркетинга) в возрастающей мере влияет правовое окружение:

· законодательство по регулированию предпринимательской деятельности;

· повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;

· рост числа групп по защите интересов общественности.

Учитывая важность учета СТЭП-факторов для планирования деятельности, необходим не только их анализ, но и целенаправленный прогноз. В основе большинства прогнозов лежат методы прогнозирования: изучение мнений, подсчет, экстраполяция статистических тенденций, поиск зависимости между двумя или более статистическими переменными.

Внешнее окружение компании делится на две группы факторов: внешняя среда и конкурентное окружение. Одни факторы влияют на другие и наоборот. Без определенных средств и методов структурирования существует опасность, что анализ станет беспорядочным, а важные факторы будут проигнорированы.

Не менее важное значение имеет анализ и прогноз конкурентного окружения, которые включают изучение всех составляющих конкурентного окружения. Этот анализ отвечает на вопрос: «Чего мы не знаем из того, что должны знать?». Какие из СТЭП-факторов в настоящее время являются наиболее важными для данного рынка? Как они воздействуют на уровень спроса? Каковы тенденции возможного изменения степени важности отдельных СТЭП-факторов? На какие сегменты может быть поделен рынок? Каковы тенденции изменения сегментации в будущем? Как выглядит кривая жизненного цикла товара? Какой дополнительный анализ рынка нужно провести?

Данные вопросы необходимо учитывать для успешного ведения бизнеса.

2.6 Определение стратегии предприятия

Особенностью современных условий планирования ресторана является поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью выживания в неблагоприятных внешних условиях.

Матрицу рыночного поля ресторана «Рrimavera» можно определить по учениям М. Портера (рис.13), где показано, что к успеху в условиях жесткой конкурентной борьбы могут привести следование одной из рыночных стратегий функционирования: стратегия лидерства в снижении издержек; стратегия дифференциации; стратегия фокусирования.

	Угрозы появления новых участников рынка
Угрозы со стороны поставщиков	Угрозы со стороны имеющихся реальных конкурентов		Угрозы со стороны потребителей
	Угрозы появления субститутов-услуг-заменителей

Рис. 13. Матрица рыночного поля ресторана «Рrimavera»

Выбор конкурентной стратегии формируется под влиянием рыночного поля в ресторане «Рrimavera» следующим образом (рисунок 14).

	Угрозы со стороны вновь пришедших в отрасль: легкость проникновения в отрасль для крупных инвесторов с огромными финансовыми возможностями
Власть поставщиков: могут повысить цены, так как ресторан не желает терять старые связи	Конкуренция на рынке ресторанных услуг незначительная	Власть потребителей: спрос велик, власть потребителей не сильна Продолжение рис.14
	Угроза со стороны товаров-заменителей незначительна, так как товар представленный на рынке, лучше

Рис. 14.Матрица рыночного поля ресторана «Рrimavera»

Цель анализа - эффективно использовать ресурсы, оптимизировать действия фирмы по использованию внешних факторов. Время от времени руководство ресторана проводит оценки маркетинговой эффективности в целом, переоценивая свой подход к рынку, пользуясь ревизией маркетинга-- беспристрастное, регулярное исследование маркетинговой среды ресторанного бизнеса, задач, стратегий, оперативной деятельности с целью выявления проблем, возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности. Оценка сильных и слабых сторон фирмы при SWOT-анализе изображена на рисунке 15.

Мощь	Возможности
· Значительные доли на рынке по нескольким видам услуг · Хороший имидж ресторана · Устойчиво поддерживается, обеспечивается ключевая компетентность в бесперебойной работе · Компетентность и активность персонала выше, чем у конкурентов · Соотношение цены и качества · Хорошее оформление зала	· Рестораном используются новейшие технологии и методики продажи услуги · Развитие рынка услуг · Ресторан вынужден увеличивать инвестиции в свое развитие · Оживление отдельных секторов экономики повышает потребность в средствах автоматизации
Слабость	Угрозы
· Недостаточное умение задействовать человеческий потенциал · Неприемлемые сроки вывода на рынок новых услуг · Большая доля накладных расходов в структуре себестоимости продукции, снижающая резерв поддержания конкурентных цен · Плохая способность эффективно осуществлять поиск и обработку поступающей информации	· Усиление конкуренции со стороны ресторанов, реализующих схожую услугу · Усиленное давление проверяющих служб

Рис.15. SWOT-анализ ресторана «Рrimavera»

Результаты анализа ССВУ ресторана представлены на рис. 16.

Сильные стороны	Слабые стороны
· малое количество конкурентов по некоторым видам услуг · широкий спектр предлагаемого ассортимента услуг · широкое применение всех видов услуг · высокое качество услуги · ценовые преимущества за счет эффекта масштабов предоставляемых разнообразных видов услуг · хорошая репутация · компетентное руководство · квалифицированные кадры · налаженные связи	· наличие кредиторской и дебиторской задолженности
Возможности	Угрозы
· расширение сферы реализации: появление новых клиентов, получение кредитов, расширение производственных возможностей · возвращение бывших клиентов: за счет улучшения ассортимента услуг и повышения качества пред-я их	· падение спроса на товар (сезонность) · повышение цен на услуги · текучесть квалифицированных кадров

Рис. 16. Результаты анализа ресторана «Рrimavera»

Цель бизнеса ресторана «Рrimavera» - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе без серьезных рисков и конечная цель - максимально полное удовлетворение потребностей посетителей. Миссия компании - стремление к комплексному решению проблемы бизнеса через реализацию товаров пищевой промышленности конкретным потребителям.

Позиционирование услуг в сфере ресторанных услуг на рынке означает предложение самих услуг и имиджа ресторана, которые позволят целевому сегменту рынка: четко понять содержание предложения и репутацию предприятия и понять его отличие от конкурентов. Позиционирование определяет характер восприятия предприятия целевыми клиентами.

Но для определения положения услуг на рынке необходимо понимание того, как клиенты определяют для себя ценность, на чем основывается их выбор с учетом предложения конкурентов. Маркетинговое позиционирование предполагает построение карты позиционирования - графической модели, в которой указываются наиболее значимые для потребителя критерии оценки и выбора услуги. Проведем анализ стратегий роста ресторана. Для этого рекомендуется воспользоваться матрицей «товар - рынок» (рисунок 17). Модель предназначена для разработки стратегий в зависимости от обновления рынка. В рамках данной модели предприятие может оценить свои возможности, услуги ресторанного плана и направления деятельности.

РЫНОК	ТОВАР (услуга)
	старый	новый
	старый	Глубокое проникновение на рынок	Разработка услуги
	новый	Развитие рынка	Диверсификация

Рис.17. Матрица «товар-рынок»

Модель позволяет предприятию выработать основные стратегические рекомендации. Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.

Если говорить о доли на рынке, то используются три основные стратегии: атакующая, оборонительная и стратегия отступления. Характерной для ресторана «Рrimavera» является стратегия диверсификации - одна из стратегий развития фирмы путем расширения деятельности за рамки существующих услуг и рынков. Она направлена на противодействие росту рисков, непредсказуемости рыночной ситуации и в значительной степени гарантирует «непотопляемость» данного ресторанного предприятия.

2.7 Проведение маркетингового исследования и анализ полученных данных

Ресторан «Рrimavera» является предприятием сферы ресторанных услуг, одним из лидеров продаж услуг на территории республики г.Абакана. Несмотря на активную деятельность, существует определённая конкуренция на данном рынке. По этой причине автором было проведено маркетинговое исследование, целью которого было решение проблемы, с которой вероятно может столкнуться предприятие - увеличение рыночной доли, совершенствование маркетинговой деятельности ресторана в целом.

Выбран тип исследования - описательный. Автором было решено использовать один из известных методов проведения маркетингового исследования - опрос посетителей, ориентированный на массовых респондентов различной квалификации и компетенции. Исследование протекало в одном направлении - определение отношения клиентов к продаваемым ресторанным услугам рестораном «Рrimavera».

Были определены задачи исследования:

· определить востребованность в услугах ресторана,

· выяснить причины предпочтения пользования услугами ресторана,

· выявить предпочтение при выборе предприятий ресторанных услуг,

· получить оценку работы предприятия,

· узнать мнение потребителей об удобстве месторасположения ресторана,

· выяснить, какую оценку качества работы заслуживает данное предприятие,

· выявить намерение клиентов оставаться постоянными пользователями услуг ресторана,

· определить мнение об ассортименте предлагаемых услуг,

· проанализировать цены на услуги ресторанного предприятия,

· определить демографический профиль посетителей, с использованием таких параметров, как возраст, пол, образование, доход.

Инструмент реализации опроса в данной работе - анкета (Приложение 3).

С помощью анкеты, разработанной автором, была получена первичная информация, необходимая для определения недостатков в организации предоставления услуг рестораном, охвата исследуемой проблемы. Тип вопросов - закрытый. Варианты вопросов, используемых при проведении исследования - дихотомические и многовариантные.

Сбор информации заключался в опросе респондентов различной квалификации и компетенции. Количество опрашиваемых - 50 человек (Приложение 4) к курсовой работе. Первичные данные были собраны в течение нескольких дней. Подход к сбору данных - самостоятельный. Были получены ответы респондентов практически на все вопросы анкет.

Анализ анкет показал, что основной части респондентов (27 человек) хорошо знаком ресторан «Рrimavera», 16 человек отметили, что не знают, 7 - затруднились ответить (рис. 18).



Рис.18. Степень известности ресторана

На вопрос о частоте посещений предприятий (рис. 19) ресторанного типа респонденты дали ответ следующий:

57% респондентов ответили, что посещают подобные заведения 1-2 раза в год, 27 % - 1 раз в 2-3 месяца, 12% - 1-2 раза в месяц, 4% респондентов отметили разные причины.

Рис.19. Частота посещений ресторанов

На 3 вопрос анкеты данного исследования, где нужно было ответить, услугами каких ресторанов дополнительно пользовались респонденты, были получены следующие результаты: большинство опрашиваемых предпочитают такие заведения, как «Сибирь», «Хакасия». Это вполне объяснимо - данные рестораны работают на рынке ресторанных услуг республики не первый год, у них выработаны свои стратегические ориентиры, создан свой банк клиентов. Услугами ресторана «Рrimavera» пользуются 10 из 50 опрошенных респондентов, что отрадно - сравнительно это немалая часть посетителей, меньшая часть клиентов посещали ресторан «Ариран» (2 человека) и недавно открывшийся «Сербский дворик» (1 человек). Даные приведены на рисунке 20.

Варианты ответов	Всего опрошенных, чел.
«Рrimavera»	10
Сербский дворик	1
Ариран	2
Сибирь	13
Хакасия	13
Парк-Отель	7
Никогда не пользовался	4
Всего:	50

Рис. 20. Предпочтение при выборе ресторанов

На вопрос, указанный в п. 4 анкеты, где выяснялось, что же повлияло на выбор ресторана, респонденты показали, что основные причины выбора - лучшие условия обслуживания, а также реклама предприятия (рисунок 21).

Варианты ответов	Всего опрошенных, чел.
более доброжелательное отношение к посетителям	8
более удобное расположение	5
профессионализм и компетентность	10
цены	15
ассортимент блюд	5
неудовлетворенность контакта с другими ресторанами	7
без особых причин	0
Всего:	50

Рис. 21. Причины предпочтения при выборе ресторана

Ответы на п. 5 вопросника показали, что цены в ресторане достаточно приемлемые для посетителей, что отметили 20 человек опрашиваемых. О высоте цен заявили 15 человек, 15 остальных отметили и то, что цены низкие (рис. 22).

Рис. 22. Высота цен в ресторане

Ассортимент ресторана достаточно широк, что видно из ответов на вопрос № 6 анкеты. Большая часть (30 человек) отметила, что ассортимент широкий, средний ассортимент отметили меньшая часть респондентов, и только малая доля (5 человек) «досталась» узкому ассортименту (рис.23).

Рис. 23. Оценка широты ассортимента продукции ресторана

Оценка дизайна залов ресторана достаточно положительна. Оценка шла по 10-бальной системе. Оценку «5» и «6» поставила большая часть опрашиваемых; самая меньшая отдала предпочтенье низким баллам (рис. 24). Отрадно, но и высокий балл «10» и «9» поставила немалая часть респондентов.

Рис. 24. Оценка дизайна залов

Расположение ресторана, что видно на рис. № 25. Это связано с отличной транспортной развязкой в районе расположения предприятия.

Варианты ответов	Всего опрошенных, чел.
Да	40
Нет	9
Затрудняюсь ответить	1
Всего:	50

Рис. 25. Удобство расположения ресторана

Ответы на вопрос № 9 вопросника о намерении клиентов и в дальнейшем пользоваться услугами данного предприятия обнадёживают - большинство респондентов ответили «да» (рисунок 26).

Варианты ответов	Всего опрошенных, чел.
Да	38
Нет	9
Затрудняюсь ответить	3
Всего:	50

Рис. 26. Намерения оставаться клиентом ресторана

Последними вопросами анкеты были вопросы классификационного характера, куда относились вопросы о возрасте, поле, уровне дохода. Подведя итоги исследования, удалось выяснить, что клиентами являются как мужчины, так и женщины, возрастной ценз различен: большинство респондентов - от 25 до 55 лет, т.е. работающее население. В отношении дохода клиентов можно сказать, что они достаточно платежеспособны.

Таким образом, исследование позволило проследить поведение клиентов и оценить деятельность предприятия ресторанного бизнеса «Рrimavera». Большинство клиентов знают о ресторане, и посещают его, в основном, 1-2 раза в год. Степень приверженности клиентов к конкретному данному предприятию усилена. Основные факторы выбора ресторана - профессионализм и цены на услуги. Прослеживается положительная динамика в оценке клиентами уровня обслуживания в ресторане. Цены респонденты считают приемлемыми. Давая оценку месторасположению ресторана «Рrimavera», большинство респондентов отметили удобство расположения - это объясняется наличием отличной транспортной развязки в данном районе города Абакана. А о своих намерениях оставаться и впредь клиентами ресторана, заявили большинство опрошенных. Это отрадно.

Таким образом, реализация целей и задач, поставленных в плане маркетингового исследования, подтвердила основную гипотезу: ресторан «Рrimavera» имеет сильные конкурентные позиции, однако положение её нельзя считать достаточно устойчивым, прежде всего по причине активного наступления конкурентов. На выбор стратегии данного предприятия влияет как общее состояние конъюнктуры рынка в сфере ресторации, степень сбалансированности спроса и предложения, тенденции их развития, уровень насыщенности рынка Хакасии услугами ресторанного плана, ценовая политика, ассортиментная структура предприятия, средняя норма прибыли по отдельным услугам, темп роста реализации услуг, а также отношение к посетителям ресторана.

3. Проектная часть. Разработка плана маркетинга

3.1 Разработка комплекса маркетинга на предприятии

Комплекс маркетинга услуга ресторана «Рrimavera» включает в себя четыре составляющих: товарная политика, ценовая политика, политика формирования сбытовой сети и коммуникационную политику.

Товарная политика

При анализе концепции маркетинга значительная роль принадлежит ресторанной услуге - ведь именно она должна удовлетворять потребности личности и общества совокупностью своих качеств. Товар автоматически включает все основные элементы, необходимые для материального удовлетворения нужд потребителя. Маджаро С, Международный маркетинг, -Москва, -1977, стр.42-44 Товарная политика обуславливает определенный курс действий товаропроизводителя или торгового посредника на основе четко сформулированной программы поведения на рынке. В.П.Федко, Маркетинг: 100 экзаменационных ответов, -Москва-Ростов-на-Дону, 2004г, -стр.117

В ресторане «Рrimavera» товарная политика предполагает меры по повышению конкурентоспособности продукции данного предприятия, позиционированию услуг, созданию новых блюд, разработке торговой марки и упаковки, оптимизации товарного ассортимента ресторана. Товарная политика ресторана должна предполагать:

· систематическое исследование оценок услуг, исследование реакций потребителей на маркетинговые исследования на этапах продвижения товаров и услуг

· разработку систем управления качеством услуги

· контроль качества услуги и товаров

· сертификацию качества товара

· активизацию усилий сотрудников в обеспечении качества товара и услуги

· организацию специальных подразделений, ведающих вопросами планирования и контроля качества услуг на предприятии

Анализируя позиции конкурентов, ресторан должен поставить вопрос о собственном позиционировании, т.е. обеспечение своим услугам четко отличного от других, желательного места на рынке.

Цель позиционирования - помочь посетителям выделить данную услугу из широкого круга аналогичных по какому-либо признаку и отдать предпочтение при покупке именно ему.

Одно из важных составляющих товарной политики - инновационная политика - совокупность управленческих методов, обеспечивающих ускорение процессов интеграции всех типов нововведений. Она включает в себя процессы поиска идеи и создания нового товара. Основная ее цель - сократить сроки разработки и внедрения новой продукции и увеличить рентабельность производства и сбыта. Эту политику необходимо применять в работе ресторана.

Одна же из задач формирования оптимального ассортимента ресторана-определение набора товарных групп, наиболее предпочтительных для успешной работы на рынке. Этот выбор предопределяется ассортиментной стратегией ресторанного предприятия и принципами ассортиментной политики. Ими являются: принцип гибкости, принцип синергизма.

Ценовая политика

Достижение долгосрочной прибыли предполагает осуществление ценовой политики. Начала маркетинга, Ч.1,2, Новосибирск, -1990г.

В условиях превышения предложения над спросом, характерных для многих рынков, ценовое воздействие на конкурентоспособность и возможности упрочения положения фирмы оказывается ограниченным и затрудненным. На формирование цены оказывает влияние множество факторов: спрос, цены конкурентов, уровень спроса, уровень доходов, стадия ЖЦТ и т.д. - это внешние факторы. К внутренним относятся: маркетинговые и ценовые цели и стратегии фирмы, ее издержки производства и обращения и др.

Ресторану «Рrimavera» необходимо применить следующую схему построения ценообразования:

· фирма определяет цель своего маркетинга (выживаемость, максимизация прибыли, завоевание лидерства)

· фирма выводит для себя кривую спроса, которая говорит о вероятных количествах товара, которые удастся продать на рынке

· фирма рассчитывает, как меняется сумма ее издержек при различных уровнях производства

· фирма изучает цены конкурентов

· фирма выбирает для себя предпочтительный метод ценообразования

· фирма устанавливает окончательную цену на товар

Но фирма не всегда в состоянии проработать варианты своих действий непосредственно в момент изменения цен. Единственный способ сократить срок ответной реакции со своей стороны - предвидеть возможные ценовые маневры. На что и должно обращать внимание руководство ресторана «Рrimavera».

Сбытовая политика

Определение оптимального места продажи товара и доставка его наилучшим образом - важный инструмент маркетинга. Товародвижение - перемещение товаров в экономическом и физическом пространстве, т.е. процесс движения товара от производителя к потребителю. Политика организации товаров товародвижения занимает существенное место в системе комплекса маркетинга. Результативность оптимального построения каналов товародвижения считается более эффективными, чем, например ценовая политика.

Каналы товародвижения. Каналы характеризуются числом уровней канала:

· канал прямого маркетинга (канал нулевого уровня)

· канал косвенного маркетинга (одноуровневый, двухуровневый, трехуровневый)

Классификация типов КТД:

· прямой канал товародвижения

· непрямой

· сочетание прямых и косвенных каналов товародвижения

Мероприятия по стимулированию сбыта ресторана «Рrimavera» содействуют расширению продажи пищевых товаров и услуг сервиса.

Необходимая задача руководства в плане стимулирования - побудить к повторным покупкам услуг ресторана.

Коммуникационная политика

Ныне понятие «коммуникационная политика» уже не отражает всех мер воздействия предприятий на покупателя. На рынок. Поэтому в современных условиях наиболее адекватным является термин «система коммуникационных коммуникаций». Мани И.Б.Система маркетинговых коммуникаций. Маркетинг, Москва, -1993 Отдельные исследователи считают, что коммуникация - это сознательный обмен информацией посредством символов и образов. Крылов И.В, Маркетинговые коммуникации как социальный институт, Москва, -1998, -стр. 108

Отдельные отечественные исследователи вполне обоснованно относят развитие теории коммуникации к главным достижениям американской социологии в области развития так называемых теорий среднего уровня. Парсонсон Т, Теория среднего уровня, социальная терминология

Целью коммуникационной политики, в первую очередь, является продвижение товара на рынок. Основными ее элементами являются: реклама, связи с общественностью, средства стимулирования сбыта, персональные продажи.

Реклама. Реклама, размещаемая рестораном, должна реально влиять на увеличение прибыли родной фирмы. Это - платная форма представления идей, товаров. Ее виды: фирменная реклама (реклама достоинств фирмы); товарная реклама (информирует о достоинствах товара).

Каналы распространения: прямые личные каналы; безличные средства массовой рекламы.

Немаловажную роль играет правильное планирование рекламной кампании, с целью повышения информированности посетителя о той или иной услуге ресторана, их характеристиках. Для этого необходимо:

· определить объект рекламы

· выбрать субъект рекламы

· установить адресат рекламы

· определить мотив рекламы

· выбрать вид СМИ

· составить рекламное сообщение

· установить график рекламных выступлений

· составить смету расходов на рекламные мероприятия

· определить ее эффективность

Связи с общественностью. Они подразумевают установление доброжелательных отношений с широкой общественностью, т.е. это - проведение конференций, семинаров, благотворительная деятельность, презентации, участие в выставках и ярмарках. Хотя ярмарка ярмарке рознь, и трудно прогнозировать результат, однако качества товара, удачно подобранный ассортимент, конкурентоспособные цены и (важно!) бойкий, умеющий расположить к себе людей стендист-продавец станут фундаментом успешного участия.

Также немаловажную роль в политике коммуникации играют персональные продажи - работа лично с каждым отдельным посетителем (а это важно в сфере ресторанного бизнеса!), распространение рекламных материалов, демонстрация услуг в реальных условиях использования.

3.2 Составление сметы затрат и планируемых финансовых результатов

Конечный финансовый результат (прибыль или убыток) слагается из финансового результата от реализации услуг ресторана «Рrimavera».

Анализ соотношения между затратами на маркетинг предприятием и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

Руководством ресторана анализ маркетинговых затрат осуществляется в 3 этапа:

· изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими затратами;

· пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, рекламу, планирование и контроль, т. е. связываются текущие затраты с конкретной маркетинговой деятельностью;

· разбивка функциональных расходов по отдельным товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям, рыночным сегментам и т. д.

Проектная часть данной работы плана является одной из основных, так как позволяет спрогнозировать финансовые последствия от внесения изменений в процесс реализации услуг. Это позволяет также определить финансовые ресурсы, необходимые для исполнения плана маркетинга и оценить эффективность их использования.

Проанализируем планируемые финансовые результаты для ресторана «Рrimavera» при продаже ресторанных услуг на 2009год, что показано в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Финансовые результаты деятельности ресторана «Рrimavera» на 2009год

	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Выручка	1739814	4277432	19329514	13058834
Прочий доход	59285	62830	72385	320000
Итого доход	1799099	4340262	19401899	13378834
Затраты:
Амортизационные отчисления по основным средствам	470639	529062
Фонд оплаты труда	42850	86869	329400	283800
Износ МБП	54118
Материальные затраты (закуп продуктов)	1494813	3493887	14719789	11523972
Отчисления во внебюджетные фонды	726736	14736
Сумма единого налога на вмененный доход		28800	253102	191860
Аренда помещений	18000	25000	130000	150000
Охрана	13200	17000	384000	210000
Электросвязь	3000	3500	23000	150000
Электросети	2000	3600	27600	18000
Водоканал	1250	2500	12000	6000
Санита	1300	2700	9000	6600
Списание	10325	27300	896825	114691
Теплосети	1900	3200	15000	18000
Итого расходов	1736023	3979109	18614716	13092923
Прибыль	63076	361153	787182	285910

Важную роль в организации кругооборота фондов ресторана играет собственный оборотный капитал ТД «Конли», который обеспечивает имущественную и оперативную самостоятельность, определяет финансовую устойчивость предприятия.

Одним из источников формирования и в дальнейшем пополнения оборотных средств является прибыль.

Анализируя деятельность ресторана, можно проследить увеличение прибыли. Это, прежде всего, объясняется увеличением объемов сбыта услуг. Кроме прибыли как собственного источника пополнения оборотных средств на предприятии имеются средства, приравненные к собственным. Это устойчивые пассивы, которые не принадлежат предприятию, но постоянно находятся в обороте и используются на вполне законных основаниях. Минимальная постоянная величина устойчивых пассивов всегда находится в распоряжении предприятия, оно ими пользуется, не изыскивая специально дополнительные источники для финансирования хозяйственной деятельности и формирования собственных оборотных средств. В деятельности ТД «Конли» к основной доле устойчивых пассивов относятся: минимальная переходящая задолженность по оплате труда; задолженность поставщикам по неотфактурованным поставкам и акцептованным расчетным документам, срок оплаты которых не наступил.

В обороте ресторана кроме собственных финансовых ресурсов, находятся заемные средства, основу которых составляют краткосрочные кредиты банков. Привлечение заемных средств покрывает временную дополнительную потребность ресторанного предприятия, что обусловлено как объективными причинами, связанными с работой предприятия, так и возникшими в условиях перехода к рынку нарушениями стоимостного механизма обращения капитала.

Наличие у ресторана собственного оборотного капитала, его состав и структура, скорость оборота и эффективность использования оборотного капитала во многом предопределяют финансовое состояние предприятия и устойчивость его положения на ресторанном рынке.

Все перечисленные факторы влияют на использование оборотного капитала вне зависимости от интересов предприятия. В отличие от других отраслей экономики в составе и структуре оборотных средств в сфере услуг наибольший удельный вес занимают товарные запасы. Это вызвано следующими причинами, связанными с особенностью торгового обслуживания: равномерностью процессов обращения; сезонностью производства и потребления; непредвиденными колебаниями спроса и ритма производства; необходимостью образования страховых резервов, а также другими причинами.

Товарные запасы представляются в абсолютных и относительных измерениях. Абсолютная величина товарных запасов может быть выражена в натуральных или в стоимостных единицах. Абсолютная величина товарных запасов непостоянна. Она все время изменяется в зависимости от поступления и продажи услуг. Поэтому при анализе и планировании важное значение имеет соизмерение товарных запасов с товарооборотом.

Эффективное использование оборотного капитала играет большую роль в обеспечении нормализации работы ресторана, повышении уровня рентабельности производства и зависит от множества факторов. В современных условиях огромное негативное влияние на эффективность использования оборотных средств и замедление их оборачиваемости оказывают факторы кризисного состояния экономики: снижение объемов производства и потребительского спроса; высокие темпы инфляции; разрыв хозяйственных связей; нарушение договорной и платежно-расчетной дисциплины; высокий уровень налогового бремени; снижение доступа к кредитам вследствие высоких банковских процентов.