Підходи до формування стратегії конкурентоспроможності підприємства

ПІДХОДИ ДО ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

ПАВЛО ІЛЬЧУК,

старший викладач кафедри фінансів Національного університету «Львівська політехніка»

Показано місце стратегії конкурентоспроможності у системі стратегій підприємства. Наведено визначення поняття «стратегія конкурентоспроможності» та проаналізовано окремі підходи до формування такої стратегії, зокрема, М. Портера, Х. Вільдермана, М. Трейсі і Ф. Вірсеми, Г. Крофа і М. Кусумано, Р. Фатхутдінова. Констатовано відсутність єдиного досконалого і загальновизнаного методу формування стратегії. При виборі певного підходу чи методу рекомендовано керуватися особливостями конкретної ринкової ситуації та наявністю інформації.

Стратегії діяльності застосовуються практично всіма ефективно функціонуючими компаніями в країнах із розвинутою ринковою економікою та поступово стають невід'ємним елементом систем планування діяльності і вітчизняних підприємств. Вони набирають щоразу важливішого значення у зв'язку з технологічними, економічними, конкурентними і соціально-культурними змінами, характерними для останніх десятиліть.

Серед таких змін можна виділити:

- ускладнення процесу формування стратегій із збільшенням масштабів господарських завдань, посиленням науково-технічного прогресу;

- посилення обмеженості ресурсів, що вимагає їх оптимізації при плануванні;

- підвищення вимог до достовірності стратегій внаслідок зростання невизначеності та ризику при їх реалізації;

- збільшення динамічності середовища і, відповідно, необхідність чіткого і детального стратегічного планування в часі;

- необхідність забезпечення гнучкості стратегій у зв'язку зі швидкими змінами зовнішнього середовища;

- зростання значення стратегії для організацій, оскільки масштаби їх діяльності постійно збільшуються, і координувати діяльність різних підсистем стає неможливим.

В Україні стратегічне управління і планування використовується відносно недавно. Протягом існування централізовано-планової економіки в колишньому СРСР підприємства практично були позбавлені самостійності у плануванні своєї діяльності. Функціонувала система п'ятирічних, річних та оперативно-виробничих планів. У ринкових же умовах, коли роль державного, галузевого і регіонального планування мінімізована, склалась така система планування: стратегічне, тактичне, поточне і оперативне.

Завданням статті є аналіз сутності поняття «стратегія конкурентоспроможності», її ролі у системі стратегій підприємства та систематизація підходів до її формування. Серед сучасних вітчизняних праць, присвячених питанням конкурентоспроможності підприємств, варто виділити роботи Р. Фатхутдінова [1], Д. Максим'юка [2], І. Піддубного [3], МЛортера [4], О. Кузьміна [5], у яких висвітлено окремі методики управління конкурентоспроможністю різних об'єктів. Актуальним, на нашу думку, залишається вивчення та узагальнення різних підходів до формування стратегій конкурентоспроможності у системі ринкової економіки.

Типові підходи до визначення поняття «стратегія» (від грец. «strategia» - мистецтво ведення війни), які наводяться в літературі, такі: вміння керувати або планувати; засіб досягнення основної мети; визначення напряму, масштабів діяльності організації в довгостроковій перспективі та ресурсів, які відповідають умовам зовнішнього середовища.

Багато авторів визначальним для формування стратегії вважають зовнішнє оточення. Так, стратегію визначають як раціональне прийняття рішень, у результаті яких ресурси компанії протиставляються можливостям, запропонованим умовами конкуренції. З іншого боку, частина авторів основою формування стратегії вважають не оточення, а ресурси компанії. Тоді стратегія - це узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей, шляхом координації та розподілу ресурсів компанії.

У сучасній теорії менеджменту виділяють кілька типів стратегій (рис. 1).

Рисунок 1 - Система стратегій на підприємстві

Корпоративна стратегія формується тоді, коли компанія є диверсифікованою, тобто діє на різних ринках. Бізнес-стратегія чи конкурентна визначає, як кожен підрозділ компанії досягає конкурентної переваги на певному ринку. До основних функціональних стратегій відносять стратегії маркетингу, організації виробництва, фінансів, управління персоналом, розвитку тощо. На нашу думку, стратегія конкурентоспроможності належить до бізнес-стратегій, для її реалізації формуються і відповідні функціональні стратегії.

Існують різні підходи до визначення поняття «стратегія конкурентоспроможності підприємства». Під ним, зокрема, розуміють:

- «перелік правил, якими керується виробник при плануванні й формуванні системи виробництва і реалізації товару» [6];

- «план управління процесом просування товару, який спрямований на зміцнення й розширення наявних і захоплення нових ринкових товарних позицій, якісне задоволення потреб споживачів і досягнення поставлених виробничо-збутових цілей виробника» [7];

- «комплексний план дій і заходів, що спрямовуються на забезпечення конкурентоздатності продукції з метою захоплення нових ринкових ніш і позицій, усунення діючих на ринку конкурентів, задоволення потреб покупців і досягнення місії й цілей організації» [8];

- «сукупність інструментів, які розробляються на основі творчого науково обґрунтованого підходу з метою утворення й формування умов та оточення, котрі сприятимуть зміцненню ринкових позицій виробника, а відповідно, й підвищенню рівня його конкурентоспроможності, і забезпечать досягнення довгострокових глобальних цілей підприємства» [9];

- «виробничо-економічний механізм, складові частини якого повинні сприяти виробництву якісної конкурентоспроможної продукції, яка була б здатна задовольнити первинні та вторинні потреби покупців і забезпечити умови і шляхи виходу на внутрішні й зовнішні ринки збуту» [10];

- «основу безперервного процесу розвитку товару, що формується із цілеспрямованого комплексу дій, які спрямовані на забезпечення й підвищення його конкурентних переваг, властивостей і характеристик з метою виходу на внутрішні й зовнішні ринки та створення умов для подальшого просування виробника на цих ринках» [11];

- «сукупність базових принципів діяльності суб'єкта господарювання, що поєднують у собі набір певних конкретних дій та інструментів, які спроможні сприяти розвитку виробництва конкурентоспроможної продукції, котра здатна стати підґрунтям для створення реальних перспектив і переваг щодо виходу на державні, міжнародні та глобальні ринки» [11].

Бачимо, що, незважаючи на певні розбіжності, всі концепції об'єднує одна спільна мета - оптимізація діяльності підприємств стосовно інших на ринку. Та на даний час досягти цього стає усе важче, оскільки конкуренція на ринках продовжує посилюватись.

У країнах з розвинутою ринковою економікою системи стратегічного управління використовуються вже протягом тривалого часу. Так, у США вони почали входити в практику з кінця 1960-х рр. , коли їх головним об'єктом була диверсифікація діяльності організацій. З 1970-х рр. спрямованість стратегічного управління змінилась, і в 1980-ті рр. воно стало орієнтуватись на оцінку доцільності розвитку окремих сфер господарської діяльності. Головним у сучасних умовах стала не стільки діяльність компанії в цілому, скільки її функціонування на конкретних сегментах ринку, що називаються стратегічними центрами господарювання (СЦГ). Зараз великі американські компанії мають у середньому 30-50 СЦГ, що можуть створюватись на різних рівнях управління та, проте, мають однаковий статус у системі управління. В розробці стратегій американські компанії перейшли від методів екстраполяції до моделювання. Моделі стратегічного управління (фінансові, управління збутом, виробничі, розподілу капіталовкладень) використовуються вже більш ніж на 20% великих підприємств. Звичайно моделі створюються для кожного виробничого відділу чи СЦГ, а потім об'єднуються в єдину модель корпорації. Моделі використовуються для оцінки стратегічного розвитку протягом 5-10 років.

В Японії система стратегічного управління виникла набагато раніше, ніж в американських чи європейських компаніях, і застосовується набагато ширше. Особливої уваги в системі стратегічного управління надається розробці цілей, котрі потім складають основу довгострокового планування. Важливу роль у стратегічному управлінні відіграють взаємовідносини материнської компанії з її філіями та дочірніми компаніями, особливо це стосується визначення цілей розвитку. Новим у плануванні в японських компаніях є перехід від кількісних показників плану до стратегічно якісного плану, від управління «знизу-вверх» до системи «зверху-вниз». Однією з найважливіших сфер стратегічного планування є стратегії, спрямовані на розробку нових видів продукції.

Щодо практики використання стратегічного управління на вітчизняних підприємствах, то, як уже зазначалось, воно перебуває ще на етапі зародження. Так, у праці [12] показано, що із 460 керівників великих підприємств, котрі визнають необхідність використання стратегічного планування, лише 23 відзначили, що знайомі з його особливостями та самі використовують, 96 - підтвердили намір його використання з допомогою зовнішніх консультантів, решта ж - 341 керівник, - вважаючи стратегію ефективною і необхідною, не збираються її розробляти ні самостійно, ні з допомогою консультантів.

У праці [5] виділяють такі чотири основні типи стратегій конкурентної боротьби, кожен із яких орієнтований на різні умови економічного середовища і різні наявні ресурси:

Віолентна («силова») стратегія характерна для фірм, які діють у сфері масового, стандартного виробництва товарів. Конкурентною перевагою цих під-приємств є те, що таке масове виробництво можна налагодити ефективніше і з меншими витратами, ніж виготовлення невеликих партій товарів, котрі відрізняються один від одного. Крім того, віоленти використовують переваги, які створюються широкомасштабними науковими дослідженнями, розвинутою збутовою мережею та крупними рекламними кампаніями. Віоленти намагаються домінувати на широкому ринку, витісняючи з нього конкурентів за рахунок середнього рівня якості й доступності виробів.

Патієнтна (нішова) стратегія є типовою для фірм, які здійснюють вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення особливої продукції для певного вузького кола споживачів. Ринкова сила компаній-патієнтів полягає в тому, що їх вироби стають незамінними для відповідної групи клієнтів.

Суть стратегії полягає не тільки в спеціалізації, а й у зосередженні зусиль на випуску продукції, яка користується обмеженим попитом. Такі фірми намагаються ухилитися від прямої конкуренції з провідними корпораціями тому, що боротьба з лідерами у виробництві стандартної продукції практично безрезультатна. Та з урахуванням спеціальних запитів споживача величезний розмір фірми з переваги перетворюється в недолік, перевагу матимуть малі й середні фірми.

Комутантна (пристосовницька) стратегія переважає під час діяльності в місцевих (локальних) масштабах. Менші підприємства краще пристосовані до задоволення невеликих за обсягом (а іноді короткочасних) потреб конкретного клієнта.

Лише комутанти готові використати кожну можливість для бізнесу, в той час як інші фірми суворо дотримуються свого виробничого профілю. Підвищена гнучкість стає джерелом сили комутантів у конкурентній боротьбі.

Компанії-комутанти з'являються там, де: інші підприємства неефективні; практично немає місця для інших конкурентів; інші фірми не забезпечують достатньо індивідуалізованого підходу до клієнта.

Експлерентна (піонерська) стратегія пов'язана зі створенням нових або радикальним перетворенням старих сегментів ринку. Це не просто вдосконалення товарів і послуг, а ризикований пошук революційних рішень. Прикладом є першопрохідці випуску персональних комп'ютерів («Еппл», «Зеніт», «Осборн» тощо), біотехнології («Джінетек»).

Головний чинник сили експлерентів пов'язаний із випередженням у впровадженні принципових нововведень. Така компанія намагається створити новий ринок і одержати вигоди з одноосібної присутності на ньому, хоча, як свідчать дослідження, лише 15 % із нових компаній-експлерентів - успішні.

У чистому вигляді піонерську стратегію використовують рідко через її короткочасну природу. До того моменту, коли вдається досягти вирішальних успіхів, така фірма більше схожа на групу ентузіастів нового напрямку, ніж на комерційне підприємство. А після того, як експлерент подолав труднощі, він переходить до іншого типу стратегії.

Портер [4] пропонує застосовувати такі три основні стратегії підприємства (табл. 1).

Таблиця 1 - Особливості стратегій підприємства, запропонованих М. Портером

Для визначення взаємозв'язку умов конкуренції, чинників конкурентоспроможності та стратегій конкурентоспроможності підприємства німецький економіст Х. Вільдеман запропонував тест-таблицю (рис. 2) [5].

Рисунок 2 - Тест-таблиця Х. Вільдемана Умовні позначення: ++ - фактор має велике значення для даного типу стратегії, + - середнє значення, 0 - невелике значення.

В роботах М. Трейсі й Ф. Вірсема [13] представлено такі три ціннісні дисципліни, або стратегії - виробничу досконалість, лідерство за товаром і близькість до споживача (табл. 2).

Таблиця 2 - Стратегії підприємства (ціннісні дисципліни) за М. Трейсі й Ф. Вірсема

Істотно відмінним від попередніх є підхід до формування стратегій підприємства Г. Крофа і М. Кусумано [14]. Автори пропонують три основні стратегії: збільшення обсягів виробництва (так звана стратегія «scaling»), копіювання («duplication») і дроблення («granulation»). На відміну від Портера, Трейсі та Вірсема, автори вважають, що не існує якоїсь однієї оптимальної стратегії, а може бути задіяно кілька стратегій одночасно.

Стратегія збільшення обсягів виробництва робить акцент на конкретному товарі, технології чи сегменті ринку. Компанія удосконалює розробку товарів, розширяє виробництво і підсилює інтенсивність маркетингу, щоб залучити нові групи покупців зі схожими потребами. Вона повинна збільшити можливості виробництва і розширити корпоративну інфраструктуру.

Стратегія копіювання також ґрунтується на чітких цілях стосовно товару, технології й сегмента ринку. Але її метою є географічне розширення діяльності, втілення досвіду на нових ринках.

Стратегію дроблення застосовують, коли існують певні обмеження для використання стратегій збільшення обсягів виробництва і копіювання (з'являється багато схожих виробів конкурентів за нижчими цінами, відсутні нові закордонні ринки для зростання). Стратегія дроблення передбачає визначення окремих ніш для бізнесу й активний їх розвиток.

Найпростіша з цих стратегій - це збільшення обсягів виробництва: компанія просто посилює свою активність. Складнішою стратегією є копіювання, при якій компанії необхідно використати свої навички і досвід на нових ринках. Найрадикальнішою є стратегія дроблення, коли компанія збирає значний обсяг інформації про конкурентів, продукцію й можливості ринку. Та вона також сприяє тому, що дочірні підрозділи займаються окремими специфічними технологіями, товарами, ринками.

Великі компанії, підрозділи яких знаходяться на різних стадіях зростання, можуть застосовувати всі три стратегії одночасно. Однак для більшості компаній, які перебувають на початковому етапі зростання, найкращим способом буде послідовне їх використання або деяке накладання.

Залежно від особливостей конкуренції на ринках покупців і продавців Р. Фатхутдінов виділяє такі види стратегій виробника (рис. 3, табл. 3) [1]:

Рисунок 3 - Стратегії підприємства залежно від інтенсивності конкуренції

Таблиця 3 - Особливості й умови застосування стратегій виробників залежно від сили конкуренції на ринках продавців і покупців

Порівняння різних стратегій показує, що із збільшенням конкуренції посилюється інноваційна активність організації. Та потрібно також враховувати, що, крім сили конкуренції, на вибір стратегії впливають й інші чинники - позиція виробника на ринку, його місія, етап життєвого циклу тощо.

Аналіз описаних вище методик формування стратегій підприємства не дозволив виділити оптимальної з них. Тому при виборі певного підходу чи методу доцільно керуватися особливостями конкретної ринкової ситуації, що склалася, та наявністю інформації.

ВИСНОВОК

У статті розкрито сутність поняття «стратегія конкурентоспроможності», виділено її місце у системі стратегій підприємства, проаналізовано окремі підходи до формування такої стратегії. Констатовано відсутність єдиного досконалого методу формування стратегії. У подальших дослідженнях доцільно сформувати конкретні рекомендації щодо умов застосування описаних методик і підходів відповідно до різних ринкових ситуацій.

ЛІТЕРАТУРА

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. 2-е изд. - СПб: Изд-во «Питер», 2002. - 448 с.

Максим'юк Д. А. Управління конкурентоспроможністю: Підручник. - X: Основа, 2004.

3. Піддубний І. О. , Піддубна А. І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Навч. посібник. - X. : ІНЖЕК, 2004.

4. Портер М. Конкуренция: Уч. пос. - Москва: Изд-во «Вильямс», 2001.

5. Кузьмін О. Є. , Горбаль НІ. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Підручник. - Львів: Компакт-ЛВ, 2005.

Киндрат А. Г. , Волощак Р. П. Управление конкурентоспособностью. - М: Экономика, 2002.

Репин О. О, Репин Л. З. , Шухевич О. В. Конкурентоспособность: основные аспекти. - М: Экономика, 2003.

Кузьмук П. П. Конкурентоспособность предприятий: теория и практика. - М. : ПКИ, 2000.

9. Колот Р. А. , Хрущ П. З. , Хойер Дж. В. Стратегии розвития конкурентоспособности. - М: ПКИ, 2000.

10. Матрехин К. К. , Грачев В. И. Конкурентменеджмент. - М. : ПКИ, 1995.

11. Матрехин К. К. , Грачев В. И. Управление международной конкурентоспособностью. - М. : Зкономика, 2003.

12. Сухорська-Кравець У. Р. Маркетингові стратегії підприємства: Автореф. дис. канд. екон. наук: 08. 06. 01 / НУ'Львівськаполітехніка». - Львів, 2004.

13. Treacy M. , Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. Reading, Mass. Addison Wesley, 1195, p. 31.

14. G. von Krogh, M. A. Cusumano. Three strategies for quick growth management. Sloan Management Review. Winter 2001, Vol. 42, №2.