Контроллинг маркетинга

Министерство образования и науки Украины

Донбасская государственная машиностроительная академия

Реферат

По дисциплине «Контроллинг объектов хозяйствования»

на тему:

«Контроллинг маркетинга»

Выполнила:

Ст-ка гр. Ф05-2

Косяченко В.А.

Проверила:

Михайличенко Н.Н.

Краматорск, 2008

План

1. Задачи контроллинга

2. Основные инструменты контроллинга

3. Контроллинг расходов на маркетинг и продвижение

1. Задачи контроллинга

На современном этапе развития рыночной экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителей организаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей клиентов. А основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.

Контроллер в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия: идет речь об изменении сбытовой политики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг и т. д.

Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе под названием маркетинг-микс:

Политика в отношении продукта;

Сбытовая политика;

Ценовая политика;

Коммуникационная политика.

Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, то те области маркетинговой активности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности планирования, учета, а соответственно и контроля маркетинговых мероприятий, то традиционный контроллинг теряет свою актуальность.

Следует особо подчеркнуть, что сами маркетинговые мероприятия предприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В концепцию контроллинга маркетинга входит планирование, учет и контроль результатов маркетингового мероприятия, но не путь и методы его реализации.

Для контроллинга маркетинговые мероприятия представляю собой «черный ящик», на входе и выходе которого - количественные параметры, получаемые из системы финансового и управленческого учета. Чаще всего такими параметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат.

В теории и на практике различают задачи стратегического и оперативного контроллинга маркетинга.

Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривающие:

Анализ стратегического портфолио (матрица «продукт-рынок»);

Методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;

Координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение ряда задач.

Формирование и контроль ценовой политики:

Планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта;

Планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов.

Формирование контроль сбытовой политики:

Анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;

Подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи;

Анализ и оценка выгодности клиентов и продуктов относительно получения маржинальной прибыли;

Анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;

Экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга.

Формирование и контроль коммуникационной политики:

Анализ динамики собственных коммуникационных издержек;

Анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т. п.)

Сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;

Проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты;

Проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.

Как уже отмечалось выше, контроллинг осуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессе взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу достаточно важным представляется разграничение их сфер компетентности, характеризуемое таблицей.

Таблица 1.1

2. Основные инструменты контроллинга

GAP-анализ

GAP-анализ (анализ стратегических «люков») относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». Предполагается, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». В случае выявления «люков» службы маркетинга и контроллинга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки».

К основному недостатку метода GAP-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

Портфолио-анализ

Термин портфолио, возникший в области финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка - доля рынка, привлекательность рынка - конкурентные преимущества, рынок - жизненный цикл продукта и т.д.

На основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегия их реализации.

Рассмотренные в данном разделе инструменты используются в сфере стратегического маркетинга и контроллинга.

Ниже представлены основные инструменты контроллинга в области оперативного маркетинга.

Расчет маржинальной прибыли.

В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности службы маркетинга. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинговой деятельности.

Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.

С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов.

Анализ должен указать на «носителя убытка». Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого «носителя убытков» или коррекции с целью улучшения ситуации для контролируемого объекта.

Возможно исчисление величины маржинальной прибыли по различным уровням: продукт - группа продуктов - продуктовый сегмент рынка - предприятие в целом.

Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа.

Сравнительные расчеты

При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий могут использоваться следующие относительные показатели:

Оборот/расходы на рекламу;

Оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;

Оборот/издержки продаж;

Оборот/торговая площадь и т.п.

Полученные показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспективном и прогностическом аспектах, а также при сравнительном анализе конкурентов.

Основной недостаток предлагаемых показателей состоит в том, что они требуют дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи.

3. Контроллинг расходов на маркетинг и продвижение

Принимая решение о капиталовложениях производственного характера, компании, как правило, готовят бизнес-план либо составляют прогнозные расчеты. В первую очередь оценивается доход на вложенный капитал с учетом всего срока экономической жизни инвестиций (ROI - Return on Investments). При оценке рентабельности инвестиций предполагается, что убытки в начале периода должны быть компенсированы в будущем. Однако к расходам на маркетинг в рамках традиционных систем учета финансисты подходят с точностью «до наоборот». Как правило, их признают в качестве краткосрочных и списывают на расходы текущего периода. Такой подход не позволяет оценить, насколько эффективны и целесообразны были понесенные расходы.

Маркетинговые расходы недооцениваются

Традиционная система бухгалтерского учета вызывает в последние годы все большую критику. Одной из причин этого является то, что она практически не учитывает нематериальную составляющую бизнеса. В то же время в финансовом сообществе распространена концепция, согласно которой стоимость компании определяется путем дисконтирования будущих денежных потоков. По сути, будущий денежный поток характеризует оценку полезности рыночного предложения предприятия потенциальными потребителями. Поэтому стоимость организации, рассчитанная по методу дисконтирования, отражает стоимость присущих ей нематериальных активов. Например, таких, как внутренне созданная деловая репутация (разница между потенциальной стоимостью бизнеса и балансовой) .

Методология традиционного учета не позволяет рассматривать расходы на маркетинг и продвижение как актив. Однако со стратегической точки зрения они обладают одним из главных критериев актива - потенциальной способностью приносить доход в будущем. Конечно, существует проблема надежного измерения стоимости такого актива. Но все же представляется, что для целей стратегического управленческого учета ею можно пренебречь.

Инвестиции в маркетинг и продвижение можно анализировать аналогично вложениям в материальные активы компании. Одним из основных инструментов контроллинга в этом случае является расчет рентабельности инвестиций. Данный показатель определяется как отношение эффекта от инвестиций к их величине. С определением величины инвестиций задача решается более или менее просто: она представляет собой всю сумму осуществленных расходов. А вот как быть с определением самого эффекта?

Особенности расчета рентабельности

При расчете рентабельности инвестиций в числителе формулы используется показатель прибыли. Для измерения прибыли от мероприятий в сфере маркетинга придется прибегнуть к определенным допущениям.

Прежде всего, необходимо выработать стандартные процедуры измерения и интерпретации показателей. Исследуя маркетинговые активы, следует определить их свойства и описать их с помощью измеримых параметров. Это даст возможность оценить, что происходило либо что будет происходить с этим активом. К подобным свойствам, например, можно отнести:

осведомленность потребителей о торговой марке или продукте;

знание потребителями особенностей продукта;

склонность делать покупки у данной компании и т. п.

Определение указанных свойств подразумевает три этапа. Первый - постановка конкретных рыночных задач для продуктов, групп потребителей, каналов сбыта. Второй этап - разработка качественных и количественных маркетинговых целей, а также выбор способов их достижения. Третий - увязка целей и мероприятий с системой стратегического управленческого учета и контроллинга.

Изменение данных свойств будет оказывать влияние на прибыльность продукта. Получив четкие критерии, можно будет определить приростную выручку, затраты и прибыль. Рассчитанную прибыль и рекомендуется рассматривать как величину эффекта от инвестиций, необходимую для расчета ROI .

Нередко оказывается трудным определить, в чем будет заключаться полезность актива для бизнеса. В этом случае следует задаться вопросом: а существует ли актив вообще или же имели место неэффективные расходы, а по сути, убытки? Так, несложно определить потенциальный эффект от тщательно спланированной акции по продвижению. Совсем иной представляется ситуация при «автоматическом» расходовании бюджета - просто потому что такая практика всегда существовала в компании. В таком случае руководству стоит задуматься о целесообразности разработки более эффективных маркетинговых программ.

Как измерить ценность клиента

Чтобы проиллюстрировать возможности применения описанного инструмента на практике, приведу пример. В рамках одного из консультационных проектов нам нужно было разработать алгоритм оценки эффективности расходов компании на привлечение новых подписчиков и рост тиража журнала (см. таблицу).

В данном случае рентабельность инвестиций следует оценивать как отношение эффекта от привлечения новых подписчиков к стоимости их привлечения. Цена привлечения одного подписчика может быть рассчитана как отношение всех затрат на данную маркетинговую программу к ожидаемому количеству новых клиентов. Стоимость программы определялась бюджетом расходов на привлечение подписчиков. Однако возникли трудности с оценкой размера эффекта.

Ценность подписчика для компании было решено измерить на основе прогноза величины прибыли, которую он способен принести. При этом жизненный цикл подписчика был определен в пять лет. Дальнейшее прогнозирование было признано нецелесообразным в силу высокого уровня неопределенности.

Показатель прибыльности подписчика мы рассчитали следующим образом. Сначала определили прогнозный доход на одного подписчика в год. Затем, исходя из сложившейся структуры выручки (себестоимость составляла 73% от ее величины), рассчитали прибыль. Прибыли, относящиеся к периоду со второго по пятый год, продисконтировали по средневзвешенным затратам на капитал (WACC - Weighted A verage C ost of C apital) и просуммировали. При этом в расчетах была учтена недисконтированная стоимость денежных потоков первого года, который был принят в качестве базисного. На основе получившихся показателей была рассчитана рентабельность инвестиций.

Таким образом, была решена задача стратегического характера, были сделаны чрезвычайно важные оценки. При этом использовались традиционные инструменты финансового менеджмента: построение финансовой модели, дисконтирование, расчет рентабельности капитала. Немаловажной оказалась и правильная постановка задачи.

Возможные ошибки

В заключение хотелось бы предостеречь от ошибок, которые специалисты компаний нередко допускают при использовании показателя рентабельности инвестиций. Одной из них является отнесение к инвестициям всей совокупности затрат на маркетинг. Важно различать затраты, которыми компания рискует, то есть собственно инвестиции, и текущие затраты на поддержание сбыта.

Другая распространенная ошибка: полученный показатель рентабельности инвестиций не сопоставляется со стоимостью задействованного капитала. Создание стоимости предполагает, что генерируемая доходность на инвестиции будет больше, чем стоимость инвестированных ресурсов. Таким образом, просто положительного значения коэффициента ROI недостаточно. Например, если ROI составляет 10 процентов годовых, а инвестированные ресурсы обходятся в 12 процентов, то мы оказываемся в проигрыше.

При внедрении описанного инструмента следует помнить и о том, что все управленческие решения основываются на прогнозах будущего, которое неопределенно. Такие прогнозы неизбежно ошибочны. В то же время иного, более оптимального, способа обоснования стратегических решений пока не существует.

Список использованной литературы

1. Контроллинг в бизнесе. А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г.Примак, С.Г. Фалько, 2002 г.

2. http://www.troek.net

3. http://business.referama.ru/txt.php?str=9&srch=&ch=11698

4. http://referat.a.org.ua/?id=226729