Построение стратегии диверсификации на примере ООО "Миармлес"

39

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Стратегическое управление и типы стратегий

1.2 Стратегия диверсификации предприятия как основное направление стратегического развития

Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Миармлес»

2.1 Характеристика ООО «Миармлес»

2.2 Анализ финансового положения, внутренней и внешней среды ООО «Миармлес»

Глава 3. Построение стратегии диверсификации ООО «Миармлес»

3.1 Анализ действующей стратегии ООО «Миармлес»

3.2 Оценка эффективности стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы. Адаптация предприятий и организаций к новому этапу экономического развития - многофакторный процесс, требующий использования рыночных методов организации производства и существенных финансовых затрат. Если на первом этапе рыночных реформ основным направлением было изменение среды функционирования предприятий, то в настоящий момент в центре внимания находятся вопросы реформирования самих предприятий. Одним из наиболее эффективных вариантов их решения является диверсификация деятельности предприятия.

Диверсификация производства позволяет повысить эффективность деятельности предприятий, как в текущий момент времени, так и на длительную перспективу, уменьшить количество и величину предпринимательских рисков, расширить сферы деятельности (в том числе с использованием эффекта синергии), повысить гибкость и скорость реагирования предприятия на изменение рыночной конъюнктуры.

Различные исследования деятельности российских предприятий показывают, что отсутствует комплексное понимание сути диверсификации деятельности предприятий, существующие методы разработки и обоснования проектов диверсификации не обеспечивают получение достаточно точной информации для принятия эффективных долгосрочных решений, что обусловливает необходимость их совершенствования.

Практика показывает что, несмотря на ряд интересных исследований, в настоящий момент отсутствует реально используемые на практике отечественные методики оценки эффективности проектов диверсификации, а адаптированные зарубежные аналоги не всегда соответствуют особенностям хозяйственной деятельности российских предприятий. Существующие в настоящее время подходы к формированию стратегии диверсификации, оценке эффективности ее проектов, привлечению инвестиций, организационный механизм стимулирования инвестиционной активности не заинтересовывают предприятие в осуществлении диверсификации, в повышении объема накоплений, роста вложений в реальные производственные активы со стороны финансовых структур. Решению вышеперечисленных проблем и посвящена данная работа.

Вопросы, связанные с исследованием диверсификации производства, рассматривались в работах отечественных и зарубежных ученых: Р. Акоффа, И. Ансоффа, Г. Бирмана, М. Бромвича, П. Хавранека, Т. Коно, М.И. Римера, Г. Немченко, В.Л. Тамбовцева, Б.Я. Татарских, С.Н. Шумилина и др. В их работах исследуется методологические проблемы формирования стратегии диверсификации, раскрываются особенности развития диверсификационных процессов в экономике.

Цель и задачи исследования. Целью курсового проекта является разработка на основе критического анализа результатов научных исследований и практики хозяйствования предприятий теоретических положений и практических рекомендаций по формированию стратегии диверсификации.

В соответствии с поставленной целью проекта решаются следующие взаимосвязанные задачи:

- на основе рассмотрения имеющихся в отечественной и зарубежной литературе и практике хозяйствования подходов, определить экономическую сущность процесса диверсификации предприятия;

- рассмотреть возможности совершенствования процесса выработки стратегий предприятий при обосновании проектов диверсификации;

- предложить новые теоретические и практические подходы к формированию стратегии диверсификации предприятия.

Предмет исследования. Предметом исследования выступают экономические отношения, связанные с функционированием диверсифицированных предприятий.

Объект исследования. Объект исследования курсового проекта ООО «Миармлес».

Методологической основой исследования являются существующие методы определения диверсификации, разделения видов диверсификации, определения мотивов и целей диверсификации предприятия, оценки степени диверсифицированности предприятия, а также модель зависимости рентабельности предприятия от уровня его диверсифицированности. Так же был использован метод определения эффективности деятельности предприятия путем расчета рентабельности.

Глава 1. Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Стратегическое управление и типы стратегий

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos -- «искусство полководца». Другими словами, стратегия -- это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых -- находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Размещение ресурсов -- это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования [8, c. 82] .

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям. Даже такие великие компании современности, как General Motors, IBM, PanAm вынуждены вести борьбу за выживание из-за неспособности руководства приспосабливаться к происходящим изменениям; эти компании опережены конкурентами, сумевшими в большей степени адаптироваться к переменам в окружающей среде.

Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов [3. c. 91].

Стратегическое управление -- это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации. Напоминаем, что стратегия -- это «искусство полководца» (менеджера).

Когда мы раскрыли основные понятия «стратегия», «стратегия организации», можно перейти к рассмотрению самой идеи стратегического управления. По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса, рассматриваемые далее.

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).

Здесь речь прежде всего идет о постановке целей, исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации в достижении своих целей (подробно эта проблема будет рассмотрена в главе 3 на примере конкретного предприятия). Таким образом создается некий идеал организации, к которому следует стремиться (модель идеальной ситуации).

2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).

Оценивая потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, финансового, кадрового, и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах. Результат подобной диагностики -- модель реальной ситуации.

3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?

Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены потенциальные ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения.

Существует значительное количество вариантов достижения целей; задача стратегического управления -- выбор оптимального варианта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки. Первый путь подразумевает быстрые и радикальные изменения в организации на первоначальном этапе стратегического управления, а затем постепенное доведение «деталей» до желаемого состояния. Второй путь предполагает чередование радикальных перемен с периодом осмысливания достигнутого как стартовой площадкой для следующего рывка к намеченной цели. Третий путь -- это постепенные, острожные действия, связанные с незначительными организационными переменами, которые с накоплением достаточного опыта в конце планового периода должны привести к существенным изменениям [9. c.137].

Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

- обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

- гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

- возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

- создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых тоже представляет собой процесс. Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих пяти задач:

1) развитием стратегического видения и определением миссии организации;

2) постановкой стратегических целей и задач для их достижения;

3) планированием стратегии;

4) реализацией стратегии;

5) оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или методы его реализации.

Эти задачи логически вытекают одна из другой и в определенной степени отражают последовательность шагов в стратегическом менеджменте

Сам процесс стратегического планирования мало чем отличается от технологии принятия решений. Миссию и цели можно считать импульсом принятия решения о направлении развития фирмы. В процессе выбора стратегии необходимо постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий, на основе установленных ограничений и критериев как результатов анализа организационной среды. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Диагностический этап процесса разработки стратегии состоит из анализа факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут оказать влияние на способность организации в достижении своих целей.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого организация оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности; определяет, какие изменения представляют угрозу для организации; определяет, какие изменения предоставляют возможности для развития организации. Другими словами, анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей [19. c. 43].

Анализ внутренней среды -- это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Таким образом определяется, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты направления развития организации. Выбор должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации. Эффективность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы. Должны быть определены в количественных и качественных показателях возможные результаты при реализации каждой из возможных стратегических альтернатив. При их сопоставлении следует определять достоинства и недостатки каждой из них, возможные общие последствия и вероятность их осуществления.

Обобщенно, цель данного этапа -- это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации [9. c.263].

Планирование корпоративной стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает выживание и развитие организации.

Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

1.2 Стратегия диверсификации предприятия как основное направление стратегического развития

Общепринято считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое, и в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации.

Бизнес-словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции [14. c. 83].

В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что "корпоративная стратегия и общий план действий для многопрофильной компании являются одновременно и заветным желанием, и пасынком в практике современного менеджмента". Мода на диверсификацию привела к тому, что при неопределенной стратегии большинство компаний ликвидировали гораздо больше новых направлений, чем сохранили. Когда же компании осознавали допущенные просчеты в диверсификации, они инициировали крупномасштабные программы реструктуризации, и встали перед проблемой: как избежать повторения ошибок.

Журнал Harvard Business Review в 1987 году провел комплексное исследование истории диверсификации на опыте 33 компаний США с 1950 по 1986 год, педантично отслеживая каждое слияние, организацию любого нового предприятия или нового бизнеса.

В результате исследования были выделены условия, при которых диверсификация приводила к росту стоимости акций компании. А неудачи ряда компаний можно объяснить недооценкой этих условий или даже полным их пренебрежением.

Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Они выбирают отрасль, которая "хорошо подходит" для их бизнеса, но сталкиваются с невыгодностью структуры отрасли. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям. Так, нефтяные компании пытались внедрить диверсификацию, связанную с покупкой химических предприятий, однако недостатки структуры в химической отрасли превзошли преимущества от вертикальной интеграции и удачных технологических решений [12. c. 93].

Они не должны приводить к капитализации всех будущих доходов, не должны пожирать всю ожидаемую прибыль. Например, компания Philip Morris приобрела Seven-Up за сумму, в 4 раза превышающую балансовую стоимость приобретаемой компании, однако в ходе конкуренции на рынке безалкогольных напитков, имевшем большой опыт хитроумной маркетинговой войны, не сумела более чем в четыре раза получить прибыль на инвестируемый капитал и была вынуждена продать Seven-Up более успешным конкурентам и уйти с этого рынка.

Любое новое подразделение должно получать конкурентные преимущества за счет своих связей с корпорацией, либо наоборот.

Примером как успешной диверсификации, так и некоторых ошибочных решений, связанных с освоением нового бизнеса, служит компания Marriott. Компания Marriott начинала с ресторанного бизнеса в Вашингтоне. Поскольку посетители обычно заказывали какие-то закуски в дорогу по пути в аэропорт, в Marriott было принято решение заняться общественным питанием в самолетах. После этого компания принялась обслуживать учреждения. Затем база клиентов Marriott была расширена за счет сети семейных ресторанов и участия в гостиничном бизнесе. Потом были открыты рестораны, закусочные бары и магазины в аэропортах, а также рестораны с изысканной кухней. Гостиничный бизнес Marriott был дополнен круизными судами, тематическими парками аттракционов, крупными туристическими агентствами, недорогими мотелями и центрами для пенсионеров. Диверсификация в Marriott основывалась на большом опыте в сфере общественного питания и высоком качестве обслуживания клиентов. Кухни предприятия Marriott готовят пищу в соответствии с 6 тысячами стандартизированных рецептов по технологическим картам, все услуги, предоставляемые в гостиницах, также стандартизированы и тщательно задокументированы в виде хорошо разработанных инструкций. Компания разделила большое количество видов деятельности по всем подразделениям. Система поставок и распределения в сфере питания состоит из девяти региональных центров по снабжению. В результате Marriott получает прибыль в этой сфере на 50% выше, чем любая другая компания, занятая в гостиничном бизнесе. В Marriott полностью интегрировано подразделение по операциям с недвижимостью, которое приобретает земли под застройку, проектирует и строит новые региональные предприятия [15. c. 83].

Стратегию диверсификации в Marriott составляет баланс между поглощенными и новыми предприятиями. Новые бизнесы и небольшие приобретения используются для первоначального внедрения в новую сферу в зависимости от уровня благоприятных возможностей для разделения видов деятельности. Marriott постоянно расширяет географию своей деятельности, приобретая перспективные компании и избавляясь от подразделений с неудовлетворительными результатами работы. Так Marriott отказалась от 36% как поглощенных, так и новых подразделений. Компания потерпела неудачи в диверсификации за счет дорогих ресторанов, круизных судов, тематических парков и крупных турагентств. В ресторанах с изысканной кухней было невозможно использовать стандартное меню, а в проведении круизов и организации аттракционов большее внимание уделяется развлечению клиентов, чем хорошо отлаженной схеме Marriott - дисциплинированному персоналу недорогих гостиниц и ресторанов.

В сфере немассового отдыха компания не имела патентованных знаний и опыта, чтобы разделить деятельность, за счет которой можно было увеличить свою ценность.

То есть диверсификация в Marriott прошла успешно в тех областях качества сервиса, знанием и опытом работы в которых компания обладала, и потерпела неудачу при попытке конкуренции в других рыночных сегментах [15. c. 84].

В России, как и в случае с другими способами системного развития в экономике, проблематика диверсификации имеет свою специфику. Первейшей особенностью российских рынков, интересной в данном контексте, является их кризисность. Упрощенно говоря, состояние подавляющего большинства российских предприятий реального сектора и значительного числа предприятий сферы услуг и коммуникаций по большинству показателей можно считать как минимум предбанкротным. Более того, на фоне того, что законодательство подвержено резким изменениям, права инвесторов защищаются все еще не очень эффективно, а также в силу прочих негативных явлений предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходят в разряд "кризисных". Разрыв кредитных соглашений для большинства компаний не должен быть неожиданностью: у кредитора всегда найдется повод, да и причина предъявить претензии к должнику раньше срока, у должника всегда найдется причина откладывать срок исполнения обязательств, отказываться от этих обязательств вообще. Рынок вынужден делать на это скидку, чтобы поддерживать относительно нормальное существование. Возможны рецидивы.

В результате получается, что чем меньше предприятие и целая отрасль нуждается в привлеченных средствах, тем успешнее проходит и шире распространяется диверсификация. Это, впрочем, относится к реальному сектору экономики. Здесь существуют примеры как успешной диверсификации по принципу захвата новых рынков сбыта (в основном в легкой промышленности), так и по принципу перехода компании на полный замкнутый цикл производства от нуля до потребителя (интересные примеры в пищевой промышленности), и примеры диверсификации конверсионного типа, когда производство переориентируется за счет диверсификации по выгодным направлениям и свертыванию тяготящих (интересные примеры в ВПК, машиностроении).

Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Миармлес»

2.1 Характеристика ООО «Миармлес»

Торговый комплекс успешно существует на рынке п. Селижарово (Тверская область, Селижаровский район) уже более 12 лет. В структуру предприятия входят 8 магазинов, в том числе 3 продовольственных, 2 промышленных, магазин бытовой техники, магазин мягкой мебели, магазин автотоваров. Также к торговому комплексу относятся хлебопекарня и кондитерский цех.

ООО «Миармлес» является частью предприятия ОАО «Селижаровский карьер», занимающегося несколькими видами деятельности. В том числе лесозаготовительной и лесоперерабатывающей деятельностью, переработкой отходов от лесной деятельности и мазута и получением из них теплоэнергии для своих нужд и нужд поселка, а также оказанием автотранспортных услуг.

Все торговые площади, на которых осуществляется производственная деятельность и торговля являются собственностью ОАО «Селижаровский карьер».

ООО «Миармлес» является торговым комплексом и состоит из оптовой торговли (реализация товаров коммерческим предприятиям и предприятиям бюджетной сферы), розничной торговли (реализация товаров частным лицам), также в отдельные подразделения выделены хлебопекарня, занимающийся выпечкой хлебобулочных изделий и кондитерский цех, занимающийся выпечкой кондитерских изделий.

В свою очередь розничная торговля производится в нескольких магазинах: продуктовые магазины, в которых реализуется в том числе и продукция хлебопекарни и кондитерского цеха, магазины промышленных товаров, магазин автотоваров, магазин бытовой техники и магазин мягкой мебели. Наглядно организационная структура ОАО «Селижаровский карьер» представлена на схеме 2.1.1.

39

Схема 2.1.1 Организационная структура ОАО «Селижаровский карьер» в 2008 году.

Деятельность подразделения оптовой торговли аналогична розничной, с той лишь разницей, что реализация осуществляется различным организациям. В описываемом торговом комплексе осуществляется реализация как закупаемой продукции (то есть перепродажа), так и производимой цехами собственного предприятия. Торговый комплекс пользуется спросом у покупателей благодаря широкому охвату территории поселка (продуктовые магазина находятся в 3 разных местах, что позволяет покупателям не изменять своим привычкам), широкому ассортименту товара, высокому, зарекомендовавшему себя на протяжении долгих лет качеству продукции.

При организации работы с поставщиками организация ориентируется на прямое сотрудничество с производителями или их официальными дистрибьюторами в России, что дает возможность поддерживать невысокие цены на товар в магазинах. К сожалению не во всех отраслях бизнеса удается заключить подобные договора, и компания вынуждена искать другие варианты снижения издержек.

Расчеты за поставляемую продукцию осуществляются безналично через банк путем перечисления денежных сумм со счета покупателя на счет поставщика. Продукция поставляется в пгт. Селижарово собственным автортранспортом ОАО «Селижаровский карьер» и доставляет ее на склад и в магазины.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Структура внутренней среды ООО « «Миармлес»» представлена на схеме 2.1.2.

39

Схема 2.1.2 Структура ООО « «Миармлес»» в 2008 году

ООО « «Миармлес»» является торговым комплексом и имеет следующую структуру.

Во главе ООО « «Миармлес»» стоит заместитель генерального директора по торговле ОАО «Селижаровский карьер». Ему непосредственно подчиняются администраторы всех магазинов, начальники хлебопекарни и кондитерского цеха. В подчинении администраторов находится обслуживающий и технический персонал магазинов. В подчинении начальников цехов находится все работники производства и технический персонал.

Зам. ген. директора по торговле занимается организацией текущих продаж, как оптовых, так и розничных. Розничные продажи занимают большую часть чем оптовые, поэтому им уделяется больше внимания. Заместитель осуществляет и контролирует заказы, закупку, отгрузку, продажу товаров. Также занимается вопросами по гарантийному обслуживанию.

Кадровые вопросы решаются на уровне головного предприятия, то есть в офисе ОАО «Селижаровский карьер». Кадровая служба ОАО «Селижаровский карьер» отвечает за найм персонала, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.

Основные производственные вопросы торгового комплекса решает зам. ген. директора по торговле. Экономическую составляющую рассчитывает плановый отдел ОАО «Селижаровский карьер», а также бухгалтерия предприятия. Эти отделы занимаются процессами, связанными с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

2.2 Анализ финансового положения, внутренней и внешней среды ООО «Миармлес»

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Рассмотрим финансовое положение подразделений торгового комплекса. Подразделения облагаются налогами в соответствии с различными налоговыми схемами. Хлебопекарня и кондитерский цех представляют собой производства и в связи с этим подпадают под общую схему налогообложения, оптовая торговля также подпадает под эту схему в соответствии с Налоговым Кодексом РФ. При этой схеме налогообложения платятся следующие налоги: налог на добавленную стоимость (18% от выручки), единый социальный налог (26% от фонда заработной платы + страхование от несчастных случаев и проф. заболеваний), налог на имущество (2,2% от стоимости имущества) налог на прибыль (24% от прибыли). Розничная торговля подпадает в соответствии с налоговым законодательством под льготную схему налогообложения (единый налог на вмененный доход, платится в зависимости от используемой торговой площади) и благодаря этому платит значительно меньше налогов.

Проанализируем финансовое положение ООО «Миармлес». Целью финансового анализа является оценка прибыли и убытков (финансовых результатов деятельности компании). В результате анализа можно получить объективную и точную картину финансового состояния торгового предприятия (таблица 2.2.1.).

Таблица 2.2.1 Финансовые показатели ООО «Миармлес» в 2007-2008 годах

	оптовая торговля	кондитерский цех	хлебопекарня	розничная торговля	Всего по ТК
год	2007	2008	2007	2008	2007	2008	2007	2008	2007	2008
выручка	4978361,45	5461528,73	2366031,36	2764559,28	4122179,20	4318029,26	57059861,94	58480265,92	68526433,95	71024383,19
НДС	605235,39	663975,59	360920,01	421712,40	374743,54	394261,62	0,00	0,00	1340898,94	1479949,61
доходы	4373126,06	4797553,14	2005111,35	2342846,88	3747435,66	3923767,64	57059861,94	58480265,92	67185535,01	69544433,58
год	2006	2007	2006	2007	2006	2007	2006	2007	2006	2007
себестоимость	3448621,13	3658753,80	1873593,66	2157626,54	3413213,20	3613213,20	46277368,45	44971310,20	55012796,44	54400903,74
коммерческие расходы	435641,27	682502,32	7068,82	2578,26	13796,26	20582,95	7240208,44	8356534,66	7696714,79	9062198,19
управленческие расходы	213620,70	341387,44	101526,03	161823,15	188125,82	275826,91	2494404,84	4117010,03	2997677,39	4896047,53
прибыль	275242,96	114909,58	22922,84	20818,93	132300,38	14144,58	1047880,21	1035411,03	1478346,39	1185284,12
рентабельность к себестоимости	7,98124666	3,140675385	1,223469127	0,964899607	3,876124117	0,391468181	2,264347013	2,302381286	2,687277296	2,178794907
общие расходы	4097883,10	4682643,56	1982188,51	2322027,95	3615135,28	3909623,06	56011981,73	57444854,89	65707188,62	68359149,46
разница между доходами и себестоимостью	924504,93	1138799,34	131517,69	185220,34	334222,46	310554,44	10782493,49	13508955,72	12172738,57	15143529,84
рентабильность без коммерческих и управленческих расходов	26,8079587	31,12533399	7,019541793	8,584448539	9,792018266	8,594965833	23,29971183	30,03905303	22,12710379	27,83690858

Далее проанализируем прибыльность деятельности ООО «Миармлес» Для этого воспользуемся данными таблицы 2.2.1. «финансовые показатели за 2007-2008 годы».

Проанализируем финансовое положение ООО «Миармлес» в 2007 - 2008 году.

Общие доходы (выручка-НДС) за 2007 год составили 67185535,01рублей . Общие расходы (себестоимость+коммерческие расходы+управленческие расходы) за 2006 год составили 65707188,62 рублей. Прибыль за 2006 год составила 1478346,39 рублей. Рентабильность составила 3%.

Общие доходы (выручка-НДС) за 2007 год составили 69544433,58 рублей.

Общие расходы (себестоимость + коммерческие расходы + управленческие расходы) за 2007 год составили 68359149,46 рублей. Прибыль за 2007 год составила 1185284,12 рублей. Рентабильность составила 2%.

Данные показатели можно представить в другом виде, можно сказать, что на каждый затраченный рубль в 2007 году, предприятие получило 2,7 копейки прибыли. В 2008 году этот показатель снизился до 2,1 копейки. Такой уровень рентабельности является довольно низким.

Рентабельность в 2007 году составила 22%. Рентабельность в 2008 году составила 28% . Эти данные наглядно показывают, что в торговом комплексе очень большие суммы коммерческих и управленческих расходов. При этом необходимо учитывать, что эти затраты носят довольно условный характер, управленческие затраты собираются в целом по предприятию ОАО «Селижаровский карьер» и делятся согласно учетной политики предприятия, пропорционально выручке по различным видам деятельности. При этом количество людей в управлении предприятием задействованных в управлении ООО «Миармлес» небольшое. Из чего можно сделать вывод, что объем управленческих расходов на торговый комплекс неоправданно завышен.

Таким образом, предприятие обладает достаточным объемом финансовых средств для реализации новых коммерческих проектов.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Основные факторы макросреды представлены силами, оказывающими влияние на деятельность не только конкретной компании (активного субъекта маркетинга), но и других субъектов маркетинга.

1) Политические (политико-правовые) факторы включают:

- законодательство по регулированию предпринимательской и иной деятельности (законы РФ и постановления местных органов власти);

- повышение требований со стороны государства к государственным. учреждениям, следящим за соблюдением законов;

Данный фактор является одним из важнейших для предприятия ОАО «Селижаровский карьер» так как предприятие является градообразующим и самым крупным в районе, то оно находится под пристальным вниманием контролирующих органов государственной власти, таких как налоговая инспекция, управление по промышленности, департамент статистики, инспекция по охране труда.

2) Экономические факторы представлены покупательской способностью населения, которая зависит от текущих доходов населения, уровня цен, сбережений, доступности кредита.

Среднемесячная заработная плата по предприятию 11000 рублей. При этом уровень цен как в поселке, так и в ООО «Миармлес» на продовольственные товары приблизительно на 10% ниже, чем в Твери. Уровень цен на промышленную группу товаров схож с г. Тверь. Следует заметить, что при данном уровне доходов сбережения в банке осуществляют в основном работающие пенсионеры. Так как большая часть населения трудоспособного возраста предпочитает брать ссуды в Сбербанке и потребительские кредиты в магазинах, затем выплачивать их, а не сберегать. Кредитование населения производится Сбербанком России, филиалами кредитных организаций, а также непосредственно ООО «Миармлес», причем данный кредит беспроцентный.

3) Географические (природные) факторы включают:

- влияние географического местоположения на производство и сбыт;

- наличие или отсутствие природных ресурсов;

- удорожание энергоносителей;

- загрязнение окружающей среды и т.д.

Удаленность пгт. Селижарово от ближайшего населенного пункта на расстояние 60 км делает географическое положение решающим фактором в развитии предприятия. Удаленность поселка отражается на инфраструктуре ООО «Миармлес», позволяя ему расширять свою сеть. Географический фактор ограничивает количество продавцов на данном рынке, что положительно сказывается на деятельности ТК.

4. Демографические факторы. Демографические характеристики (численность населения, возрастная и национальная структуры) и особенности демографических процессов (тенденции развития населения) играют в конъюнктуре спроса на товары и услуги весьма значимую роль.

Население поселка около 5000 человек. Из них людей трудоспособного возраста около 3200 человек. Детей дошкольного возраста около 350 человек. Учащихся средней школы 450 человек. Пенсионеров и нетрудоспособных около 1000 человек. Стоит заметить, что около 200 пенсионеров продолжают работать. В поселке наблюдается стабильный демографический рост, чему способствует социальная поддержка головного предприятия (материальная помощь при рождении ребенка, а также помощь на ребенка до 3 лет).

5. Культурные факторы. Уровень образования, сложившиеся стереотипы поведения (традиции и привычки).

6. Научно-технические факторы включают:

- ускорение научно-технического прогресса;

- тенденции в создании новых товаров, биотехнологий, робототехники и т.п.;

- ужесточение госконтроля за качеством и безопасностью товара.

В связи с географической отдаленностью и рельефом местности возникают различные сложности на пути технического прогресса. Например, здесь есть лишь один сотовый оператор, нет повсеместной возможности подключения высокоскоростного Интернета, принимается один радиоканал и пять телеканалов.

Микросреда представлена следующими типами участников: конкретная компания в роли активного субъекта, клиенты, конкуренты, поставщики, маркетинговые посредники и контактные аудитории [16, c. 42].

Поскольку основной задачей предприятия является удовлетворение желаний потребителей, то целесообразно начать анализ микросреды предприятия с изучения клиентов (потребителей).

Клиентами (потребителями) являются фактические и потенциальные покупатели продукции фирмы, которыми могут являться как частные лица, так и организации.

Большинство потребителей ООО «Миармлес» являются частные лица. Оптовая торговля по ТК затрагивает хлебопекарня, кондитерский цех, а также магазин бытовой техники.

Поставщики - компании и частные лица, которые обеспечивают компанию и ее конкурентов материальными ресурсами (сырьем, материалами, электроэнергией), необходимыми для производства товаров и услуг.

Маркетинговые посредники - это компании, которые помогают продвигать, продавать и распространять товары среди конечных потребителей.

Компаний по организации товародвижения и дистрибьюторов в ООО «Миармлес» нет, продвижением и продажей товаров ТК обходится собственными силами.

Услугами агентства по оказанию маркетинговых услуг (исследовательские организации, рекламные агентства, СМИ) ООО «Миармлес» не пользуется в связи с ограниченностью рынка сбыта.

Основным финансовым посредником предприятия является Сбербанк.

Контактные аудитории - это группы лиц или организаций, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к организации или оказывают влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Основными типами контактных аудиторий, способных оказать влияние на эффективность деятельности ТК на рынке это местные контактные аудитории - это местные жители, проживающие рядом с местом производства или сбыта, и внутренние контактные аудитории - это персонал компании, ее собственные работники и служащие.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Глава 3. Построение стратегии диверсификации ООО «Миармлес»

3.1 Анализ действующей стратегии ООО «Миармлес»

Одной из отличительных черт стратегии компании является стремление к диверсификации. То есть охват большего числа различных рынков, сфер деятельности на данной территории. Причиной этому являются не только субъективные, но и объективные факторы. Например, до открытия предприятием автомагазина, в поселке не было возможности приобрести автозапчасти и жители поселка были вынуждены приобретать автотовары в других населенных пунктах, расстояние до ближайшего из которых 60 км. Предприятие являясь градообразующим и социально ответственным, проявляя заботу о жителях поселка открыло автомагазин.

Так как предприятие является коммерческим, то основным его интересом является максимизация прибыли. Для достижения этой цели применяется также оптимизация налогообложения, в частности применение в тех подразделениях, где это возможно льготных схем налогообложения, в том числе единого налога на вмененный доход. Кроме этого, как для любого коммерческого предприятия здесь важно снижение себестоимости и увеличение товарной продукции(выручки). поэтому предприятие стремясь снизить себестоимость разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости. Например, закупка товаров более крупными партиями, что снижает транспортные расходы и помогает получать значительные скидки за оптовые закупки, ведет к увеличению товарооборота.

На сегодняшний день торговый комплекс активно применяет стратегию горизонтальной диверсификации. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции. В будущем планируется расширить имеющеюся сеть магазинов и открыть компьютерный центр.

Рассмотрим опыт применения стратегии диверсификации в ОАО «Селижаровский карьер».

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли.

Следует отметить, что время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время.

В целом предприятие ОАО «Селижаровский карьер» имеет большой опыт диверсификации. Создание торгового комплекса ООО «Миармлес» само по себе является диверсификационным проектом, так как основной вид деятельности предприятия деревообработка, а не торговля. Внутри торгового комплекса основной стратегией развития является моноотрослевая горизонтальная диверсификация, так как магазины относятся к торговой отрасли. Следует также отметить и опыт конгломеративной диверсификации, когда в рамках торгового комплекса были образованы хлебопекарня и кондитерский цех, что является непосредственно производством.

3.2 Оценка эффективности стратегии

Рынок представляет собой систему экономических отношений в сфере обмена, посредством которых осуществляется реализация товаров.

Охарактеризовать рынок пгт. Селижарово можно как «рынок покупателя» - это такое положение на рынке, когда предложение товаров превышает спрос. Покупатель имеет возможность выбирать из массы предлагаемых товаров. По национальным границам охвата данный рынок является внутренним - охватывает сферу товарного обмена, ограниченную границами конкретной страны. Данный рынок является товарным рынком. По организационной структуре данный рынок является закрытым так как продавцы и покупатели связаны некоммерческими отношениями, юридической и административной зависимостью, финансовым контролем, договорными отношениями, не имеющими серьезного коммерческого характера [11, c. 518]. По качественной структуре рынок является целевым, то есть это часть квалифицированного доступного рынка, которая выбрана компанией для дальнейшей работы. Это объясняется тем, что ООО «Миармлес» сосредоточил свои усилия в пределах пгт. Селижарово.

Завершая анализ ООО «Миармлес», рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, представленные в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1 Характеристика сильных и слабых сторон ООО «Миармлес» в 2009 г

Факторы	Характеристика
	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственные	Собственные производственные мощности Высокое качество продукции Продажа собственной продукции	Поставки налажены не по всем группам товаров.
2. Маркетинговые	1. Разнообразный ассортимент 2. Магазины продовольственного и промышленного назначения 3. Средняя цена ниже, чем у конкурентов	1. Высокий процент совпадающего ассортимента 3. Неразвитая система маркетинговых исследований
3. Трудовые	1. Стабильный дружный коллектив 2. Прогрессивная система оплаты труда	-
4. Социальные	1. Оплата всех социальных льгот по трудовому законодательству 2. Различные доплаты от предприятия на рождение ребенка и его содержание до 3 лет	-
5. Финансовые	1. Финансовая поддержка от головного предприятия	1. Высокий показатель финансовой зависимости от головного предприятия

Анализируя данную таблицу можно отметить, что предприятие обладает рядом неоспоримых преимуществ как сточки зрения покупателей и с точки зрения сотрудников предприятия. Преимуществом является разнообразный ассортимент товаров в магазинах по всем направлениям и низкий ценовой диапазон. Гарантированное качество товаров. Для сотрудников преимуществом является наличие социальных гарантий и дополнительных выплат. Также следует отметить слабые стороны предприятия: - сбои в поставках промышленной группы товаров, а именно бытовой техники. Это связано с отдаленным местоположением поселка и трудностью доставки этой группы товаров из другого региона.

При закупке товаров довольно часто в роли поставщиков выступают «перекупщики», которые приобретают товары крупными партиями у заводов-изготовителей и других, более крупных «перекупщиков» (например, региональных), а затем продают более мелкими партиями, в том числе рассматриваемому предприятию. При этом объемы партий закупаемых товаров часто позволяют предприятию напрямую приобретать их у заводов-изготовителей или региональных дилеров, неиспользование данной возможности, на наш взгляд, является существенным недостатком в организации закупок.

Необходимо отметить, что ООО «Миармлес» зависимо от головного предприятия, что можно считать слабой стороной. Но очевидным плюсом является то, что даже не имея прибыли предприятие может рассчитывать на финансовую поддержку ОАО «Селижаровский карьер» при реализации собственных новых проектов.

Следующим шагом мы проведем анализ рыночной среды торгового комплекса ООО «Миармлес».

Количественной характеристикой объема товарного рынка является показатель - емкость рынка.

Емкость рынка - характеризуется объемом фактических продаж определенного товара в течение какого-то периода времени (обычно в течение года) [11, c. 54].

Существует большое количество методов расчета емкости рынка. Емкость рынка исчисляться может как в денежном, так и в натуральном выражении.

Различают реальную и потенциальную емкость рынка. Потенциальная емкость учитывает наличие скрытого спроса и отличается от реальной емкости. Зная емкость рынка и тенденции ее изменения, предприятие получает возможность оценить перспективность того или иного рынка для себя.

Емкость рынка характеризует потенциал с точки зрения предложения и рассчитывается по формуле 1.

(1)

где E - емкость рынка;

Ai - объем продаж i-го предприятия;

n - количество предприятий.

Из данной формулы нам известно количество торговых точек - 39, 8 из которых входят в торговый комплекс.

Нам известен объем продаж по торговому комплексу - 71024383,19.

Объем продаж по другим предприятиям мы можем посчитать приблизительно, так как не имеем точных данных о выручке каждого предприятия в отдельности. Среднемесячная выручка такого предприятия равна 300000.

Таким образом, мы можем посчитать приблизительную емкость рынка: 31*300000=9300000 рублей.

Е=9300000+ 71024383,19=80324383,19 рублей. Емкость рынка в денежном выражении равна приблизительно 80324383,19 рублей.

Для прогнозирования объема продаж необходимо оценить уровень спроса на продукцию.

К показателям, характеризующим положение компании на рынке, относятся: доля рынка, относительная доля рынка, темпы роста рынка.

Доля рынка - отношение объема продаж товара конкретной фирмы к общей емкости рынка (реальной) данного товара. Расчет D представлен в формуле (2). Помогает оценить уровень конкурентоспособности предприятия с точки зрения освоения им рыночного потенциала.