Рисунок 3. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества

В качестве основных (базовых) стратегий конкуренции обычно выделяют следующие (рисунок 3):

- стратегия снижения себестоимости продукции;

- стратегия дифференциации продукции;

- стратегия сегментирования рынка;

- стратегия внедрения новшеств;

- стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Используя эти стратегии в качестве базовых конкурентных стратегий, компания должна также учитывать и собственные особенности, в первую очередь это -- характер роста рынка, структуру конкурентной среды и собственную конкурентную позицию.

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является решающим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартизованной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельный издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объема производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий.

Предприятие, придерживающееся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на изготовление недорогих, но качественных изделий массового потребления. Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в отрасли требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производств и сетей реализации продукции, захвата большой доли рынка, применения ресурсосберегающих технологий, осуществления четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек.

Стратегия дифференциации основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле -- дифференциация его коммерческих характеристик, может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем у стандартных изделий, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен.

Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции. Что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными предприятиями, и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей.

Часто наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие.

Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать «всё для всех», то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает фирма на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей потребителей продукции.

Таким образом, дифференцирующий свою продукцию должен «добавить» к своим товарам такие особенные коммерческие атрибуты, которые отличали бы его от всех остальных товаров. Первостепенной задачей для предприятия является увеличение разницы между ценой и издержками. Успешно функционирующая фирма-дифференциатор имеет больше возможностей получить доход от расширения производства, чем от высоких цен.

Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, демографического, поведенческого или психографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции, или предлагая ее большой выбор для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействия со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции.

Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментации рынка используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких предприятий часто становятся больших издержек на продвижение товаров. Стратегия же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого не известный рынок с широкими возможностями и перспективами ускоренного роста.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов стимулирования сбыта и т.д. Главная цель -- опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности изделий, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведений и других причин.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности её результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения -- выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Таким образом, предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше стратегий конкуренции. Однако это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции, и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле, базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строится практика конкурентной деятельности фирмы.

Помимо этого, разрабатывая свое конкурентное преимущество, фирма должна учитывать конъюнктурные особенности развития рынка, на котором она работает и собственное положение на нем. Основное внимание при этом должно быть уделено влиянию следующих факторов:

- динамические характеристики рынка (стадия его жизненного цикла);

- структура лидерства в конкурентной среде рынка;

- собственная конкурентная позиция на данном рынке.

Рассмотрим влияние данных факторов на формирование конкурентного преимущества компании.

Динамические характеристики рынка требуют конкретизации выбранной стратегии конкуренции и путей достижения конкурентных преимуществ. Их учет является необходимым условием адаптации стратегии конкуренции к особенностям различных этапов жизненного цикла рынка.

Выделяют три основных стадий жизненного цикла рынка:

- новый быстрорастущий рынок;

- рынок в период замедления роста;

- рынок в период застоя.

Рассмотрим особенности влияния стадии жизненного цикла рынка на формирование конкурентного преимущества компании.

Конкурентная среда нового рынка имеет несколько отличительных особенностей, которые целесообразно учитывать при формировании конкурентных преимуществ:

- не существует «правил игры», вопрос о том, как будет функционировать рынок, открыт;

- большинство ноу-хау находятся в частной собственности фирм-пионеров отрасли;

- существует неопределенность относительно того, какая технология окажется наиболее эффективной, и атрибуты товара какой компании будут предпочтительны для покупателей. Результатом этой неопределенности является неустойчивое качество товаров, отсутствие стандартов на продукцию и технологии;

- предприятия лишены целостной информации о конкурентах, потребителях, состоянии отрасли, поэтому заняты поиском собственных стратегий, технологии производства и характеристик привлекательности продукции;

- имеются хорошие возможности для снижения издержек производства и реализации продукции за счет новых идей по организации производства и управления, совершенствования условий труда и повышения его производительности;

- для вновь созданных фирм отсутствуют проблемы входа в новую отрасль, так как входные барьеры незначительны, за исключением ситуаций, когда необходимы большие инвестиции в новые технологии;

- превалирует ситуация при которой группы потребителей еще только формируются и задачи маркетинга находятся в стадии формулирования. В них особо выделяются задачи стимулирования сбыта и предотвращения претензий со стороны потребителей и конкурентов. Это связано с тем, что технологии второго или третьего поколения могут быстро превратить существующие товары в морально устаревшие. Следовательно, в такой ситуации потребителям целесообразно откладывать покупки до тех пор, пока не будет достигнуто соответствие между дизайном, технологией и ценой нового товара;

- возможны трудности с используемым сырьем и материалами, это будет продолжаться до тех пор, пока поставщики не приспособятся к потребностям новой отрасли.

В соответствии с перечисленными условиями, компании, работающие на новом рынке, поставлены перед фактом значительно более высоких издержек на первом этапе своей деятельности по сравнению с вновь появляющимися компаниями по мере роста объема рынка. В связи с этим предприятие нуждается в значительной финансовой поддержке, для того чтобы преодолеть стартовые трудности и получить первую прибыль.

Рассмотренные условия осложняют проблему выбора конкурентной стратегии в отраслях бизнеса, имеющих высокие темпы роста. Вместе с тем, опыт отечественных компаний, действующих на быстроразвивающихся рынках, показывает важность оценки возможностей следующих частных стратегий конкуренции, приводящих к конкурентным преимуществам:

1. Управление бизнесом в инновационной манере с целью наиболее благоприятного позиционирования компании на рынке;

2. Поиск новых групп потребителей и территориальных рынков;

3. Быстрое и адекватное реагирование на появление новых технологий;

4. Подготовка к проникновению в новую отрасль мощных компаний из других отраслей.

Анализ возможностей использования данных преимуществ и их сочетаний не означает полного игнорирования долгосрочной перспективы. Необходимо заблаговременно подготовиться к новым условиям, которые возникают при переходе к более зрелому рынку, с сильной конкурентной борьбой за долю рынка. Забота о краткосрочном росте должна быть сбалансирована с долгосрочными потребностями в хорошо защищенных рыночных позициях.

Быстрый рост рынка не может продолжаться бесконечно. Замедление темпов развития, часто по объективным причинам, вызывает серьезные изменения в среде конкуренции:

- замедляется рост покупательского спроса, что усиливает борьбу за рыночную долю путем снижения цен, увеличения объема рекламы и других агрессивных мер;

- сокращается рост производства за счет насыщения рынка, с одной стороны, и необходимости минимизировать излишки готовой продукции -- с другой. Меньшие объемы производства, как правило, вызывают увеличение себестоимости продукции;

- потребители становятся более разборчивыми и больше внимания уделяют цене и уровню сервиса. Стимулирование повторных (многократных) покупок требует значительных затрат;

- сложнее идет инновационный процесс. Если в период быстрого развития рынка предприятию достаточно собственных ресурсов для финансирования инноваций, то во время более медленного роста такие возможности ограничены. Участники рынка постепенно исчерпывают запас новых идей;

- усиливается международная конкуренция. Вследствие технологической зрелости, стандартизации товаров и повышению внимания к дешевому производству появляется тенденция к усилению конкуренции. Растущие компании ищут новые международные рынки сбыта и заинтересованы в производстве товаров в тех странах, где дешевле факторы производства;

- снижается рентабельность рынка. Более медленный рост, усиливающаяся конкуренция, более взыскательные потребители и изменение стратегии конкуренции часто приводят к снижению уровня прибыли на рынке по сравнению с периодом начального роста;

- усиление конкуренции способствует большому количеству приобретений и слияний среди бывших конкурентов, вызывая уход из отрасли некоторых компаний, и повышает концентрацию производства. Большинство приобретений и слияний происходит из-за потребности в увеличении прибыли в условиях усиливающейся конкуренции.

Перечисленные характеристики присущи части российских рынков. Уменьшение темпов роста обычно заставляет фирму пересмотреть стратегию конкуренции. В ходе ревизии своих установок и взглядов целесообразно особое внимание уделить таким направлениям поддержания конкурентных преимуществ, как:

1. Детальный анализ и сокращение издержек производства и реализации продукции;

2. Ценообразование, базирующееся на ценовых стратегиях конкурентов;

3. Смещение издержек инноваций на снижение издержек;

4. Увеличение объема продаж «лояльным» покупателям;

5. Приобретение активов по выгодным ценам;

6. Выход на внешние рынки.

Большинство российских промышленных предприятий занимается бизнесом на рынках, где спрос ослаблен или сбыт нерентабелен. Несмотря на то, что такой бизнес более всего подходит для получения краткосрочной прибыли или ликвидации, сеть ситуации, когда можно работать на застойном рынке и достигать небольшого роста и достаточных доходов. Как показывает практика, решение оставить бизнес только потому, что он труден и делается на застойном рынке, не всегда является верным.

Ориентация бизнеса в таких условиях требует учета специфических характеристик конкурентной среды застойного рынка, среди которых необходимо выделить следующие:

- стабилизируется или падает спрос и предложение на рынке;

- возрастает интенсивность и агрессивность конкуренции;

- небольшое количество слияний и приобретений фирм крупными компаниями за счет слабой их платежеспособности и высокой концентрации производства;

- относительно стабильные цены.

Учитывая перечисленные характеристики, необходимо проанализировать возможность следующей детализации конкурентных преимуществ:

1. Концентрация на обслуживании конкретного сегмента рынка путем определения, создания и использования растущих сегментов внутри застойного рынка;

2. Стремление к инновациям, открывающим возможности неценовой конкуренции;

3. Повышение эффективности производства и сбыта за счет снижения себестоимости.

Перечисленные стратегические моменты не являются взаимоисключающими. Попытки создания новой инновационной версии товара могут привести к формированию быстрорастущего сегмента рынка. Концентрация усилий на повышении эффективности производства может стимулировать появление растущих сегментов с большой чувствительностью к ценам. Указанные направления не является единственными. Творческий подход состоит в их правильном применении с целью конкретизации стратегии конкуренции в соответствии с возможностями компании и условиями конкурентной среды.

Помимо динамики рынка на процесс формирования конкурентной стратегии компании оказывает существенное влияние конкурентная позиция компании на рынке.

Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является её привязка к конкурентному статусу компании, и в первую очередь к степени её доминирования на рынке. В этой связи заслуживает внимания проработка четырех конкурентных позиций применительно для аутсайдера рынка, фирм, имеющих слабую и сильную конкурентную позиции, лидера рынка.

Обычно не принято говорить о конкурентных преимуществах аутсайдера рынка. В первую очередь речь должна идти о поиске методов возвращения бизнеса в нормальное состояние. Среди основных методов необходимо выделить следующие:

1. Радикальная реорганизация компании и её перепозиционирование на рынке путем пересмотра используемых базовых стратегий конкуренции;

2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг;

3. Снижение издержек и всемерная экономия;

4. Сокращение активов с целью пополнения оборотных средств;

5. Комбинирование различных методов.

Вместе с тем, стоит отметить, что в реальной действительности большинство спасательных усилий по выходу из кризисной ситуации оказываются безуспешными. Многие компании слишком долго выжидают, перед тем как начать действовать; другие не находят необходимых средств и предпринимательского опыта, чтобы конкурировать в тех отраслях, которые отличаются жесткой конкурентной борьбой; часто конкуренты оказываются слишком сильными, чтобы их можно было победить в борьбе за долю рынка, которую необходимо удержать. Поэтому полный и быстрый выход из бизнеса также должен рассматриваться как реальная альтернатива.

Фирма, имеющая слабую конкурентную позицию, располагает, по существу, тремя принципиальными решениями по созданию конкурентных преимуществ. В этой связи предлагается проанализировать возможности использования стратегий конкуренции, базирующихся на:

- работе с дешевой продукцией либо использовании новых методов дифференциации;

- сохранении и удержании объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях;

- реинвестициях в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и/или максимизировать краткосрочный поток средств.

- Первые две возможности не требуют специальных комментариев, третья заслуживает более детального рассмотрения. Стратегия получения краткосрочных прибылей направляет усилия фирмы по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией. Существует семь индикаторов того, когда компания должна обратить внимание на эту стратегию:

- Компания работает на насыщенном или застойном рынке, и долгосрочные перспективы её развития непривлекательны;

- Бизнес занимает небольшую долю рынка, и её расширение будет слишком дорогим или недостаточно выгодным; у фирмы имеется достаточная доля рынка, которую становится слишком дорого поддерживать;

- Плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы предприятия;

- Снижение конкурентных усилий не сразу приводит к снижению эффективности сбыта и общему ухудшению рыночных позиций;

- Фирма имеет возможность переместить ресурсы в сферы с более привлекательными перспективами;

- Бизнес не является основным для предприятия;

- Главное направление деятельности фирмы не способствует развитию её отличительного имиджа.

В ходе анализа необходимо учесть, что, чем больше перечисленных условий выполняется для конкретного бизнеса, тем более он подходит для стратегии получения краткосрочной прибыли. Последовательность реализации данной стратегии предлагается определить следующим образом: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, предпринимаются жесткие шаги по снижению издержек, капиталовложения в новое оборудование сокращаются, цена на продукцию незначительно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвижение товаров. Цель - максимизировать поступление средств за счет краткосрочных источников и использовать их на производство других товаров в порядке диверсификации.

Опыт практической работы подсказывает, что в такой ситуации объем продаж почти наверняка упадет до некоторого базисного уровня спроса, однако сокращение издержек вызовет медленное увеличение массы получаемой прибыли. В идеале объем продаж и доля рынка не должны сократиться, хотя бы первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и/или генерировать прирост средств, его ликвидируют, когда он достигает базисного уровня спроса. Стратегия получения краткосрочной прибыли, таким образом, направляет и ведет бизнес к ликвидации.

Практически каждая отрасль включает мощные компании, стремящиеся резко улучшить свою конкурентную позицию. Попытка стать лидером по себестоимости для таких структур обычно возможна только в том случае, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию. В случаях, когда экономия на масштабе невелика и контроль над большой долей рынка не дает ценовых преимуществ, направления адаптации стратегии конкуренции целесообразно сократить до шести возможных вариантов, которые и должны стать предметом тщательного анализа:

1. Поиск незанятой рыночной ниши;

2. Приспособление к конкретной группе потребителей;

3. Создание лучшего товара;

4. Следование за лидером и имитация его действий;

5. Захват небольших фирм;

6. Создание отличительного имиджа.

На основе данных вариантов компания должна разработать собственную конкурентную стратегию, позволяющую ей, как минимум, не допустить ухудшения конкурентной позиции, а в идеале - добиться лидирующего положения в отрасли.

Рассматривая конкурентные преимущества лидера рынка необходимо отметить, что в связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом данная компания будет сохранять и улучшать имеющиеся конкурентные преимущества. Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в трех стратегических направлениях деятельности:

1. Продолжение наступательной политики;

2. Сохранение текущих позиций;

3. Пресечение любых действий конкурентов, направленных на вмешательство в его сферу деятельности.

Цель данных стратегических направлений развития конкурентоспособности - поддержание лидирующего положения на рынке.

Таким образом, процесс анализа конкурентной позиции компании и формирование ее конкурентных преимуществ весьма сложный процесс, требующий анализа большого объема информации о состоянии рынка, состоящий из следующих этапов (рисунок 4):

Рисунок 4. Схема технологии поиска конкурентных преимуществ