Выбор целей и стратегической ориентации

13

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

КИЕВСКИЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. ДРАГОМАНОВА

РЕФЕРАТ

НА ТЕМУ:

Выбор целей и стратегической ориентации

Выполнила студентка

Николаева Юлия

Киев 2009

Выбор целей и стратегической ориентации

В результате проведенного стратегического анализа фирма располагает необходимыми данными для принятия основополагающих решений, связанных с формированием системы целей, и для выбора соответствующей стратегии развития, которая затем будет трансформирована в программы действий.

Формирование целей

Многочисленные цели фирмы могут быть объединены в две группы: цели внеэкономического характера и цели маркетинга.

Цели внеэкономического характера связаны с личными интересами руководителей и владельцев фирмы или с социальными задачами. Уже говорилось, что эти цели должны быть уточнены при определении миссии фирмы.

Цели маркетинга могут быть заданы относительно уровня продаж, прибыли, или покупателей.

Цели по уровню продаж

Представляют собой количественную меру влияния, которое фирма планирует оказать на конкретный рынок товара. Это не прогноз того, что может произойти в пределах горизонта планирования, а конкретная величина, к которой должна активно стремиться фирма.

Эти цели могут быть заданы как объемы продаж в физическом выражении или как доля рынка. Соответствующие примеры приведены во врезке 14.2.

Достичь к концу 1996 г. объема продаж в размере 1, 5 миллиарда руб. в Северо-Западном регионе России в сегменте торговцев красками для населения.

Достичь к концу 1996 г. доли рынка 20% в том же регионе и в том же сегменте.

Довести к 1997 г. годовой объем продаж продукции до 10000 тонн.

Примеры целей по уровню продаж

Выручка. Это самый удобный и простой индикатор, поскольку он легко интегрируется с другими финансовыми показателями. Однако он может вводить в заблуждение, если его не откорректировать с учетом инфляции и с учетом возможного изменения соотношения дешевых и дорогих товаров.

Продажи в физическом выражении. Это наиболее репрезентативный индикатор при условии, что определение единицы продукции остается неизменным. Во многих случаях сравнение усложняется различием в расфасовке, например использованием ящиков на 12 или 18 бутылок. В таких случаях следует выражать объем продаж в литрах. Во многих секторах понятия объема продаж в физическом выражении не существует. Например, при страховании жизни хорошим индикатором служит не количество заключенных контрактов, а соответствующие им капиталы.

Доли рынка. Этот индикатор наиболее удобен для оценки конкурентоспособности товара, которая в случае наличия эффекта опыта преобразуется в конкурентное преимущество в терминах себестоимости. Цель в этом случае формулируется в относительных единицах, причем за базу может быть выбрана доля лидера рынка или самого опасного конкурента.

Цели по прибыли

На маркетинг, как и на другие функциональные службы фирмы, возлагается определенная финансовая ответственность. Установление финансовых показателей заставляет службу маркетинга оценивать влияние выдвинутых задач по продажам на рентабельность фирмы. Примеры возможных финансовых целей приведены во врезке 14.3.

Получить к концу 1989 г. прибыль до выплаты налогов в размере 120 миллионов рублей.

В течение двух ближайших лет достичь уровня возврата на вложенный капитал, равного 18%.

Получить к концу 1989 г. валовую прибыль в размере 120 миллионов.

Примеры целей по прибыли

Формулирование целей по финансовым показателям требует хорошей межфункциональной координации. Финансовые оценки предполагают глубокий анализ связи между издержками и объемом производства, а также производственными возможностями. Перед принятием решения о запуске новых товаров нужно тщательно взвесить расходы, связанные с инвестициями в новое оборудование. Кроме того, следует измерить влияние маркетингового давления на объемы продаж и соответственно спрогнозировать расходы на маркетинг.

Цели в отношении потребителей

Эти цели вытекают из принятых решений по позиционированию. Они определяют тот тип отношения и поведения, которого фирма стремится добиться от покупателей для своей марки или для своих услуг. Примеры подобных целей приведены во врезке 14.4.

К концу 1989 г. добиться для марки А уровня спонтанной известности в возрастной группе 15-25 лет, равного 40%.

К концу 1989 г. увеличить уровень повторных закупок марки А в возрастной группе 15-25 лет на 20%.

Позиционировать марку А в сознании покупателей, принадлежащих в среднему классу, как относящуюся к продукции высшей категории

Примеры целей в отношении потребителей

Данная группа целей имеет особое значение для разработки коммуникационной платформы, согласованной с искомым позиционированием. Кроме того, она позволяет оценивать эффективность рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта.

Согласование целей

Котлер (Kotler, 1991, р. 77) предлагает начать с финансовых целей, из которых выводятся соответствующие цели маркетинга. Рекомендуется следующий порядок действий:

определить желаемый уровень чистой прибыли;

рассчитать размер выручки, необходимый для достижения этого результата;

исходя из средней цены продаж определить соответствующий объем продаж в физическом выражении;

с учетом ожидаемого уровня глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка;

установив долю рынка, сформулировать цели в отношении сбыта и коммуникации.

В этом случае цели маркетинга могут, например, быть следующими:

получить такую-то выручку, что означает рост на х % по сравнению с прошлым годом;

соответственно продать столько-то единиц продукции, что означает долю рынка, равную у %;

определить уровень « известности», необходимый для достижения этого результата, а затем долю намерений совершить покупку;

рассчитать необходимый рост сбыта в количественном выражении;

уточнить средний уровень цен, который нужно отстаивать.

Этот метод, кажущийся простым и логичным, очевидно, предполагает полную информированность в отношении ожидаемого уровня глобального спроса и функциональных зависимостей между долей рынка, с одной стороны, и известностью марки, системой сбыта и ценой с другой. Именно этим обусловлен интерес к различным способам измерения реакции покупателей, описанным в главе 5. Там, где информация такого рода недоступна, приходится формулировать различные гипотезы и в рамках различных сценариев или альтернативных планов маркетинга проверять чувствительность результатов расчетов к этим гипотезам.

Характеристики правильно выбранных целей

Разумно выбранные цели маркетинга должны быть:

четкими и ясными, не содержать длинных фраз и утверждений;

представлены в письменной форме, чтобы облегчить коммуникацию;

определены во времени и по территории;

выражены в количественной форме, поддающейся измерению;

согласованы с широкими целями фирмы;

реальными, но не легкими, чтобы создать мотивацию;

реализуемыми, что означает наличие средств, необходимых для их достижения.

Кроме того, необходимо четко распределить ответственность и распределение целей во времени.

Выбор стратегического пути

Выбрать цель - это одно дело: знать. как ее достичь - совсем другое. Одна и та же цель может быть достигнута различными способами.

Увеличение выручки на 10% может быть обеспечено, например, повышением средней цены, расширением глобального спроса благодаря снижению цены или увеличением доли рынка без изменения цены путем интенсивной рекламы и мер по стимулированию сбыта.

Очевидно, что эти варианты неравноценны, причем их эффективность будет зависеть от особенностей рынка и конкурентной ситуации. Поэтому необходимо конкретизировать общую ориентацию. опираясь на данные, полученные в рамках стратегического анализа. Варианты возможных альтернативных стратегий даны в главе 9, в частности в разделе 9.10.

Так, если цель состоит в том, чтобы, используя стратегию проникновения без изменения содержания портфеля товаров, увеличить выручку на конкретном рынке товара на 10%, фирма может рассмотреть такие варианты стратегического пути:

применяя меры по стимулированию сбыта, воздействовать на тех, кто еще не пользуется товаром, чтобы добиться пробной закупки;

побудить нерегулярных пользователей стать приверженцами товара, предложив им абонемент, дающий право на скидку;

увеличить разовое потребление товара, предложив более крупную расфасовку.

Если цель соответствует стратегии расширения гаммы товаров, возможны следующие стратегические пути:

заполнить пробелы в существующей гамме;

создать новые товары для сегментов, принадлежащих смежным, еще не охваченным секторам;

систематически увеличивать количество марок, чтобы охватить весь рынок;

приобрести фирму, выпускающую товары, дополняющие имеющуюся гамму;

приобрести лицензию на выпуск дополняющего товара, который будет продаваться под маркой фирмы.

Если цель в том, чтобы увеличить объем продаж, реализуя стратегию развития рынков, без изменения содержания портфеля товаров, следует рассмотреть следующие стратегические пути:

расширить территорию продаж, создав, например, коммерческую сеть в другой стране, где потребление соответствующего товара ниже, чем на национальном рынке;

повысить интенсивность сбыта, увеличив число потенциальных клиентов, регулярно посещаемых торговыми представителями;

увеличить заметность товара на полках крупных магазинов.

Избранный путь следует затем трансформировать в программу конкретных действий с оценкой их стоимости и ожидаемых результатов.

Изложение стратегии

Необходимо обосновать стратегический выбор фирмы, сделанный с учетом всех рассмотренных вариантов. Изложение стратегии - это обобщающий документ, который должен уточнить способ достижения поставленных целей. Он ориентирует действия не только в сфере маркетинга, но и в производстве, НИОКР и в финансовой службе. Данный документ служит базой на всех последующих этапах процесса планирования. Изложение стратегии должно содержать следующие элементы:

-- определение одного или нескольких целевых сегментов;

-- избранное позиционирование относительно приоритетных конкурентов;

-- требования к гамме товаров;

-- каналы сбыта;

-- цены и условия продаж;

-- торговый персонал, его задачи и организация;

-- реклама и стимулирование сбыта;

-- послепродажное обслуживание, гарантии, услуги;

-- исследование рынков.

Этот документ, объемом не более З-4 страниц. представляется на одобрение высшему руководству фирмы.

Критерии выбора стратегического пути

При выборе стратегии полезно пользоваться некоторыми простыми правилами, заимствованными из военной стратегии.

Осуществимость: оцени требуемые ресурсы и ограничения.

Сила: стремись всегда иметь преимущество в силе.

Концентрация: избегай распыления сил.

Синергия: обеспечь координацию и согласованность действий.

Гибкость: будь готов к неожиданностям.

Экономность: не растрачивай ограниченные ресурсы.

В турбулентной обстановке конца века предвидение - это динамическое упражнение, требующее адаптивности и гибкости перед лицом непредсказуемого.

Бюджет маркетинга

После того как направление действий определено, должно быть подготовлено детальное описание необходимых средств по каждому компоненту комплекса маркетинга. Эти средства состоят из кадров, программы действий и бюджета.

Достижение цели предполагает наличие компетентных кадровых ресурсов, действующих в рамках подготовленной структуры. Наличие плана позволяет предусмотреть набор недостающего персонала или повышение квалификации имеющихся сотрудников. План может включать также перестройку структуры фирмы. например переход к системе управляющего товаром.

Программа действий содержит подробное описание всех мероприятий. которые НУЖНО выполнить, чтобы осуществить избранную стратегию. Она дополняется календарным планом и документом. фиксирующим распределение ответственности и обязанностей между исполнителями программы. Эта программа служит основанием для разработки бюджета маркетинга, который после его одобрения руководством фирмы становится по сути ведомостью доходов и расходов. Структура бюджета и порядок его составления поясняется табл. 14.2.

Таблица 14.2. Структура предварительной ведомости доходов и расходов.

Разработка и согласование бюджета маркетинга

Планирование может осуществляться различными способами. Принятая процедура должна быть простой, но охватывать всю фирму, прежде всего тех, кому будет поручено выполнять соответствующий план. Чаще всего она состоит из двух этапов:

руководители подразделений, управляющие товарами и марками определяют свои потребности в финансировании для реализации поставленных целей; эти данные обобщаются менеджером по маркетингу и представляются исполнительной дирекции и совету директоров;

исполнительная дирекция и совет директоров анализируют бюджет, оценивают совместимость конкретных целей и средств с широкими целями фирмы, дают свои замечания и рекомендации.

В процессе обсуждения участвуют также менеджеры по основным функциям, которых в той или иной степени затрагивает стратегический план: маркетингу, финансам, производству, исследованиям и разработкам, персоналу.

В этом одна из причин, по которым план стратегического маркетинга должен представлять собой письменный документ: он имеет значение контракта, определяющего обязанности каждого руководителя по введению в действие средств, необходимых для реализации поставленной цели. Чтобы стать эффективным, план маркетинга должен:

быть достаточно стандартизованным, что облегчит его редактирование, обсуждение и апробацию;

предусматривать запасные варианты и необходимые корректирующие воздействия в ситуациях, когда принятые гипотезы не подтвердились;

включать систематический пересмотр в заданные моменты времени с осуществлением необходимой коррекции;

рассматриваться как инструмент управления, жестко фиксирующий базовые цели и избранную политику, но гибко адаптируемый в отношении количественных показателей на базе краткосрочных прогнозов (Thuillier, 1987, р. 25).

Горизонт планирования обычно является «скользящим» и не превышает трех лет. Некоторые фирмы принимают пятилетний горизонт планирования, который в реальной турбулентной обстановке представляется весьма отдаленным.

Стратегический план маркетинга должен периодически пересматриваться, чтобы адаптировать бюджет с учетом новейших данных. Обычно удовлетворительное слежение за выполнением плана достигается при ежемесячном сопоставлении целей и достигнутых результатов. Оценка плана в целом может проводиться ежеквартально.

Анализ расхождений

Проводя анализ целей, бывает полезно оценить расхождение между ожидаемыми показа гелями при реализации гипотезы «естественного» роста (Thuillier, 1987, р. 130) и желаемыми показателями, соответствующими гипотезе оптимального роста. Обе эти гипотезы иллюстрируются рис. 14.1.

«Естественные» показатели соответствуют результатам, которые будут получены при сохранении тенденций товаров и рынков, при отсутствии серьезных попыток повышения эффективности.

Желаемые показатели соответствует реализации приоритетных целей фирмы и конкретных задач, стоящих перед ней.

Рис. 14.1. Анализ расхождений между ожидаемыми и желательными показателями.

Как видно из рис. 14.1, расхождение между сравниваемыми уровнями может быть разделено на операционное и стратегическое.

Операционное расхождение отражает имеющийся потенциал улучшения существующих товаров и рынков, который может быть реализован при осуществлении стратегии рационализации, снижающей издержки и/или повышающей эффективность маркетинга, но не изменяющей структуры фирменного портфеля.

Стратегическое расхождение может быть ликвидировано только с помощью новых товаров, новых рынков, экспорта, диверсификации, интеграции и т.д.

Обнаружив расхождения, следует разработать стратегии их ликвидации и оценить ожидаемый вклад каждой из них в достижение желаемых показателей.

Использованная литература

1. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского.-СПб.: Наука, 1996.- XV+589 с.