Жалобы потребителей

40

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. Теоретические аспекты жалоб потребителей, их основные причины и особенности

1.1 Понятие жалоб, их основные причины

1.2 Особенности рассмотрения жалоб потребителей в российских компаниях

1.3 Характеристика поступлений жалоб в сфере услуг в Иркутской области

РАЗДЕЛ 2. Анализ процедуры рассмотрения жалобы в организации на примере салона красоты «Битте»

2.1 Краткая характеристика салона красоты «Битте»

2.2 Характеристика качества предоставляемых услуг

2.3 Анализ работы салона с клиентами

2.4 Анализ процедур рассмотрения жалоб клиентов в салоне «Битте»

РАЗДЕЛ 3. Разработка мер по работе с жалобами клиентов в салоне красоты «БИТТЕ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшних высококонкурентных рынках, на то, чтобы привлечь одного нового потребителя, фирме нужно потратить в четыре раза больше средств, чем на то, чтобы удержать уже существующего. Таким образом, критически важное значение приобретает вопрос, каким образом гарантировать удовлетворенность потребителей с тем, чтобы они и в дальнейшем покупали продукцию данной компании. Международная организация по стандартизации (International Standardisation Organisation -- ISO) определяет жалобу как «выражение неудовлетворения, высказанное какой-либо организации, в отношении её продукции, или же в отношении реакции на саму жалобу, в случае, если явно или неявно предполагается ответ или решение.» Следовательно, система управления жалобами -- это набор взаимосвязанных элементов, которыми пользуются компании для проведения политики в отношении жалоб потребителей и для достижения целей.

Некоторые организации отрицательно относятся к жалобам потребителей. Они воспринимают их как неоправданную критику прошлых продаж и работы. Хотя они и могут решать проблемы, связанные с жалобами, они не воспринимают ценности жалоб и не стремятся извлечь из них уроки.

Однако есть и другие организации, которые ценят жалобы потребителей и признают, насколько важно управлять ими. Они рассматривают жалобы потребителей как ценный источник обратной связи от потребителей и как возможность определить способы улучшения показателей работы. Жалобы являются индикатором, указывающим на те сферы бизнеса, которые неудовлетворительно работают с потребителями. Очень часто потребители первыми определяют, где именно возникают неполадки.

Цель данной курсовой работы состоит в рассмотрении теоретических и практических аспектов жалоб потребителей в сфере услуг.

Объект исследования - салон красоты «Битте»

Задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты работы с жалобами потребителей, раскрыть основные термины, понятия и особенности жалобы.

- на примере салона красоты «Битте» рассмотреть основные проблемы, возникающие при работе с жалобами потребителей услуг.

- разработать рекомендации для наиболее эффективной работы с жалобами потребителей, и повышению качества сервиса.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖАЛОБ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, ИХ ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ И ОСОБЕННОСТИ

1.1 Понятие жалоб, их основные причины

Жалоба - один из видов обращений гражданина в государственные органы, органы местного самоуправления, в адрес администраций предприятий, учреждений и организаций, общественных объединений, должностных лиц (другими видами обращений могут быть предложения, заявления, ходатайства).

Жалоба подается тогда, когда ее автор считает, что его право, интересы нарушены состоявшимся решением, действием самого адресата жалобы или иного органа, должностного лица, по отношению к которому адресат жалобы занимает положение вышестоящей инстанции. Цель жалобы - добиться принятия решения, действия, которыми восстанавливались бы нарушенное право, законные интересы гражданина.

Подача жалобы является реализацией права гражданина на обращение, закрепленного в ст. 33 Конституции РФ. В уголовном и гражданском процессуальном праве существует специальный порядок обжалования решений, принятых судами.

В последние годы многие потребители объединяются в отдельные общественные организации, ассоциации и различные общества. Фирмы не имеют права игнорировать проявление отдельных интересов таких групп потребителей.

При этом более правильно поступают те из них, которые создают специальные отделы по связям с общественностью или поручают осуществлять такие связи отдельным работникам. Такие фирмы путем организации специальных встреч, проведения конференций или других мероприятий находятся в постоянном контакте с заинтересованными группами населения, постоянно изучают их интересы и разъясняют им цели и задачи деятельности фирмы. Рассмотрим два примера работы отделов по связям с общественностью:

1. У офиса возникла проблема с телефонной системой. Служащий позвонил обслуживающему их агенту по продажам в телефонную компанию, но женщина, снявшая трубку, сказала, что его нет на месте. На вопрос, может ли кто-нибудь другой заменить их агента, ответила что не знает кто бы это мог сделать. Было решено, что либо сам агент, либо начальник перезвонит.

Прошло пять дней, но в офис никто так и не позвонил. Наконец агент вернулся с курсов. Он позвонил в компанию и прислал наладчика решить проблему, которую устранили в течение 30 минут. Из-за неорганизованности телефонной фирмы офис был без телефонной связи 5 дней. Теперь он ищет на рынке обновленную систему и собирается приобрести ее у одной из конкурирующих телефонных компаний.

2. Другой пример: одна фирма предприняла исследование по заказу корпорации

«Форчун 500». После выполнения задания у них состоялось встреча с заказчиком. Заказчик, один из высших должностных лиц, был не вполне доволен; его беспокоил ряд нерешенных проблем, касающихся задания. Эти проблемы не были особенно важными; большая их часть возникла из-за того, что уже в ходе исследования клиент изменил задачу. В ответ исполнитель мог бы сказать, что большинство проблем были незначительными. Мог также указать на то, что их причиной стало изменение направления исследования.

Но он не сделал ничего из вышеперечисленного. Вместо этого исполнитель сказал заказчику - категорично и безоговорочно - что его компания будет рада работать над каждым вопросом до тех пор, пока не решит их к полному удовлетворению заказчика, и что она сделает это бесплатно. Сначала это заказчика ошеломило, так как он ожидал конфронтации. Через короткий промежуток времени фирма решила все проблемы, беспокоившие клиента, а этот заказчик вскоре стал одним из самых горячих их сторонников в своей организации, рассказывая всем и каждому историю той встречи.

Руководители обычно рассматривают отдела обслуживания потребителей в узких рамках скорости и эффективности. Крайне редко они видят более широкий потенциал извлечения прибылей. А зря. Этот отдел вполне может приносить прибыль, потому что обслуживание потребителей дает организациям возможность контактирования с клиентами, зачастую по инициативе самих клиентов. Вместо того, чтобы просто дать информацию в ответ на жалобу или просьбу потребителя, почему бы не использовать этот контакт в качестве трамплина для следующей покупки?

Это прекрасная возможность заинтересовать клиентов и превратить их в завсегдатаев. Если они сделали у вас покупку и им доставило удовольствие общение с вами, то теперь они - прекрасные кандидаты на приобретение более дорогой и значительной вещи.

Книги «жалоб и предложений» могут таить бесценные кладези информации для продавца и производителя. Письменные жалобы покупателей можно с успехом использовать для того, чтобы с их помощью найти путь для решения тех или иных проблем. По жалобам можно также судить о том, что думают покупатели о вашей компании. В этих случаях обычно изучают все жалобы, полученные в течение месяца (или больше), и задаются вопросом: "Что могут сказать о нашей работе полученные нами жалобы?" Бывает также очень полезно собрать служащих компании и довести до их сведения содержание жалоб покупателей, а затем спросить их: "Что мы можем предпринять, чтобы прекратить поток недовольства?".

Жалобы имеют большое значение. Они означают, что Ваш клиент испытывает чувство сильной обиды и хочет Вам об этом сообщить. Если жалоба обоснована и клиент не получил удовлетворения от покупки, значит, Вы потеряли его, а также его друзей и знакомых.

Жалоба может касаться качества Вашего обслуживания, поведения Вашего персонала, истекшего срока годности товаров, несвоевременной доставки купленных товаров и др. Все это Вы можете проверить. Если жалоба соответствует действительности, значит она обоснована. Кроме того, жалобы могут быть связаны с продажей бракованных товаров со склада. Как правило, лучше всего поменять купленную ранее вещь на другую, а затем уже разбираться, что же произошло на самом деле.

Удержание покупателя - более приоритетная задача, чем привлечение нового. Во-первых, затраты на удержание уже имеющихся потребителей ниже, чем привлечение новых. Более того, потеря потребителей может расстроить хорошо налаженный рынок с незначительным реальным ростом. Следовательно, одно из величайших преимуществ, которые только может приобрести фирма, - это приверженность покупателя, основанная на реальном и постоянном удовлетворении его потребностей в продукте или услуге.

Инвестиции в системы обработки и удовлетворения жалоб заказчиков то есть в формирование приверженности у покупателя сегодня являются едва ли не самыми рентабельными поскольку:

Создание хороших взаимоотношений с уже существующими заказчиками приобретают сегодня все большее значение, так как привлекать новых заказчиков становится все труднее и труднее.

Система удовлетворения жалоб и своевременный расчет с заказчиками дают дополнительный рост продаж.

Инвестиции в эффективные системы расчета с заказчиками обеспечивают отдачу от инвестиций от 50% до 100%, что редко достигается при других формах инвестирования.

Жалобы являются бесплатной информацией, помогающей повысить качество продуктов и услуг.

Вопреки этим фактам лишь немногие компании инвестируют необходимые средства в создание оптимальных систем рассмотрения и удовлетворения жалоб.

Зарплата сотрудников отделов обслуживания заказчиков в большинстве случаев весьма невелика, а их квалификация оставляет желать лучшего. «Ему что-то нужно от нас» - вот типичная реакция на жалобу; на самого же заказчика в таком случае смотрят как на «врага». Сами жалобы доводятся до руководства чаще всего в неполной или неточной форме, что также не способствует улучшению обслуживания. При этом факты жалоб не находят отражения в базах данных (если таковые существуют), а проблемы связанные с жалобами, остаются вне поля зрения менеджеров по маркетингу и торгового персонала компании.

Большинство компаний даже не знает точного числа получаемых жалоб, так как методы их учета позволяют регистрировать только письменные жалобы, адресуемые конкретным подразделениям. Устным жалобам, высказываемым клиентами сотрудники компании или ее дистрибьюторам, уделяется незначительное внимание, хотя их число по некоторым оценкам превосходит число письменных как минимум в десять раз. Что же касается одобрительных отзывов, число которых крайне невелико (обычно на один такой отзыв приходится десять жалоб и лишь в исключительных случаях это соотношение может достигать 4 к 1), то они обычно не используются в полной мере ни в практике управления, ни как способ укрепления взаимоотношений с заказчиками.

Все это очень скоро может обернуться для компании потерями тех заказчиков, которые тратят собственное время, усилия и энергию на оформление жалобы, в то время как такие потери можно предотвратить легко и малыми затратами.

Когда к вам приходит или звонит по телефону рассерженный клиент, первой инстинктивной реакцией становится желание побыстрее отделаться от источника раздражения. Однако это тот случай, когда инстинктам необходимо противостоять. На самом деле клиент, пришедший с жалобой, делает для компании большое и нужное дело. Он фактически бесплатно предоставляет ей важную информацию о допущенных ею ошибках, помогает ликвидировать упущения и преодолеть недостатки. Кроме того, адекватное отношение к жалобам потребителей повышает их лояльность.

1.2 Особенности рассмотрения жалоб потребителей в российских компаниях

Среди тех, кто жалуется и требует компенсации, преобладают люди довольно молодые, с уровнем доходов и образованием выше среднего. В целом, они предпочитают образ жизни, который подчеркивает их индивидуальность, и мало беспокоятся о том, что их проблемы станут достоянием окружающих. Они не скрывают своего недовольства. Более половины из них делятся своим опытом с друзьями и родственниками, и факты показывают, что такая активная позиция в вопросе выражения недовольства способна оказать сильное влияние на поведение других потребителей. Поэтому для компании очень важно удовлетворить потребности данной группы потребителей.

Число таких жалоб варьируется в зависимости от сферы деятельности компании. Остальные 26 просто разворачиваются и молча уходят. Это происходит по нескольким причинам: одни считают, что помогать устранять проблемы в обслуживании не их дело, другие - что их голос не будет услышан, многие не хотят вступать в конфронтацию, часть же заказчиков просто не желает заниматься такими вопросами. С вероятностью от 65 до 90% они больше не вернутся к вам никогда, и вы не будете знать, почему. Поэтому жалобщиков нужно ценить. Они, по крайней мере, сообщают, что вызвало их недовольство, и оставляют компании шанс исправиться в их глазах. Даже если заказчик подавал жалобу и не получил ответа, он осуществляет повторные покупки в 37% случаев против 9% среди тех, у кого возникала проблема, но они не обращались с жалобой вообще. Как правило, в душе это вполне лояльные потребители, которые уже сделали выбор в пользу данных продуктов или услуг и только хотят видеть их еще лучшими (как показало одно из исследований, именно этим мотивом, а вовсе не возмущением, руководствуется половина жалобщиков). В среднем число заказчиков, которые обращались с жалобой, но остались лояльными покупателями, составляет 50%. Если решить указанные ими проблемы, от 54 до 70% недовольных клиентов с удовольствием вернутся, а если решить их быстро, то эта доля подскочит до 95%, причем каждый из клиентов похвалит компанию, пошедшую ему навстречу, в среднем пяти другим людям.

Вопреки распространенному мифу, подавляющая часть клиентских жалоб вполне обоснована, причем более 20% из них можно отнести к разряду серьезных. Исследования, проведенные в США и Великобритании, показали, что только 2% неудовлетворенных потребителей занимаются прямым обманом компаний, в которые они обращаются. Исходя из этого, типичный порядок действий при реагировании на жалобы (сначала определить обоснованность претензий, а затем принять меры по возмещению ущерба клиенту) следует изменить на обратный (если, конечно, речь не идет об очень дорогостоящем продукте).

Необходимо всегда принимать во внимание, что клиент, обратившийся с жалобой, уже понес какой-то ущерб (как минимум потерял время), а удовлетворение его претензий в конечном итоге выгоднее, чем попытка отделаться от него.

На практике через отдел обслуживания лишь одна из десяти жалоб доходит до высшего руководства.

Трудно спустить вниз по пирамиде сообщение, но еще труднее добиться, чтобы просьба потребителя поднялась по ней наверх. Если директивы высшего руководства проталкиваются вниз с помощью силы власти, то голос потребителя слишком слаб и тих. Обычно он доходит лишь до отдела обслуживания клиентов и выше не поднимается. Предполагается что не стоит беспокоить «верховную власть» такими пустяками. Или бывает что жалоба клиента снует, как челнок, взад вперед между комитетом и оперативной группой по разбору жалоб и застревает на этом среднем уровне забвения. Не хочу сказать, что организации намеренно не желают реагировать на жалобы клиентов; просто у них нет структуры, которая бы несла за это ответственность.

В какой-то точке голос клиента, поднимающийся наверх, и приказания высшего руководства, спускающиеся вниз, пересекаются. Чаще всего местом их встречи оказываются руководство среднего звена. Именно в этой точке потребительская удовлетворенность оказывается на чаше весов. Здесь возникает возможность решения насущной проблемы клиента. Но если никто не потрудится сделать шаг навстречу клиенту и откликнуться на его потребность, удовлетворенность обеспечена не будет.

Несомненно, руководству среднего звена трудно принять на себя ответственность и рискнуть. Если вы работаете в пирамидальной организации, вы можете поплатиться своим местом, если решите взять инициативу на себя и в обход высшего начальства ответить на запрос клиента. Но если ваша программа сработает - если вы удовлетворите потребность клиента и ваши усилия укрепят нижестоящие звенья - это будет иметь хорошие последствия.

Сейчас более, чем когда-либо нашим организациям требуются люди, способные брать инициативу на себя и не бояться принимать решения по удовлетворению запросов потребителей. Если мы просто попытаемся сохранить существующее положение, степень неудовлетворенности потребителей будет расти угрожающими темпами.

Компании, занятые на строительстве скоростных железных дорог, не станут поддерживать существующее положение. Пересечение голоса потребителя, пробивающегося наверх, и приказов руководства, спускающихся вниз, со всей очевидностью отражается в смелых планах компаний. Точно так же, как несколько лет назад авиалинии перехватили пассажирский бизнес у железных дорог, сейчас железнодорожные компании стремятся вернуть себе былую славу.

Они прислушались к мнению потребителей и выяснили, что те недовольны высокомерием персонала авиалиний, отсутствием должного комфорта, задержками рейсов и мерами безопасности. Пассажиры жаловались на то, что багаж доставляют не по назначению, что на дорогах, ведущих к аэропортам, всегда жуткие пробки. Высшее руководство скоростных дорог не отпугнул старый аргумент, что конкурентную борьбу на транспорте выиграет тот, кто сможет предложить наивысшую скорость; железные дороги готовы сделать ставку на возникающую потребность в улучшении комфорта, надежности и безопасности; на то, что потребители захотят немного пожертвовать скоростью ради вышеназванных благ.

Большинство компаний устроены по пирамидальной структуре. Это хорошо известная, проверенная годами структура. На протяжении многих лет она оправдывала себя, обеспечивая логические связи в корпоративных организациях. Как и в военных организациях, такая структура позволяла спускать сверху вниз распоряжения, которые выполнялись все увеличивающимся числом подчиненных. Она гарантировала, что приказания будут выполнены. Но работа по пирамидальной системы отнимает много времени - вот наглядный пример:

Банк обнаруживает, что клиенты жалуются на новый чековый счет; минимальный баланс кажется слишком высоким, клиенты также недовольны двадцати пятидолларовой ценой обслуживания в том случае, если на счете остается меньше допустимой суммы. Жалобы ползут по структуре пирамиды вверх. Когда, наконец, информация доходит до президента, он говорит:

«Давайте проведем собрание на эту тему». На собрание приглашаются семеро ведущих работников, но проходит несколько недель, прежде чем каждый из них находит время для встречи, ведь есть гораздо более неотложные проблемы: такие как запуск новой рекламной кампании, или реорганизация операционного отдела. Наконец, на собрании обсуждается проблема. Выносится решение сформировать комитет по выработке плана действий. Спустя несколько недель, члены этого комитета, наконец, собираются и составляют план действий.

Комитет представляет его на рассмотрение президента, которому нравится решение ввести альтернативный чековый счет с более низким и минимальным балансом и платой за обслуживание и поэтапно ликвидировать тот счет, который не устраивает клиентов. Разрабатывается план по ознакомлению клиентов с альтернативным счетом. Все отделы банка знакомятся с планом и инструкциями по его выполнению. Управляющим по банковским операциям, связям с общественностью, по рекламе и обслуживанию клиентов также даются инструкции. Они, в свою очередь, отдают распоряжения помощникам, а те уже устно доводят инструкции до своих подчиненных. К тому времени, когда план будет выполнен, банк потеряет значительное число клиентов.

А теперь представим себе, что банк имеет кустовую структуру; то есть маленькие, тесно связанные между собой группы людей с правом принятия решений и напрямую связанные с клиентами. В течении нескольких дней они смогли бы ответить на жалобы клиентов введением новой, усовершенствованной системы чековых счетов.

Поведение сотрудников в рассмотрении жалоб не всегда бывает эффективным. Причины этого:

· попытка избежать ответственности;

· желание уклониться от трудного разговора;

· недостаточная компетентность;

· оборонительная реакция, вызванная гордостью за собственный продукт;

· различие во взглядах между сотрудниками производственного отдела и отделов маркетинга и продаж;

· желание защитить коллегу от возможных служебных неприятностей, нежелание портить отношение с коллегами;

· необходимость реагировать на жалобы, отвлекаясь от текущих дел (часто ответы на жалобы имеют низкий уровень приоритетности среди дел). Основная проблема в общении по телефону - сохранить краткость разговора, но в то же время очень важно выслушать клиента. Соединить эти два принципа для многих сотрудников бывает трудно.

Процесс управления жалобами и претензиями в компании может быть организован по-разному. Первый вариант: звонки и письма принимает секретарь и переадресовывает к конкретному отделу или лицу. Основные недостатки такой схемы - постоянное «отфутболивание» клиента плюс потеря и искажение информации при передаче ее от одного работника к другому. Если учесть, что при каждой передаче информации теряется до 10%, станет неудивительным, что переадресованная, да еще и полузабытая в течение срока рассмотрения жалоба часто приводит работников в недоумение. Еще один недостаток - диффузия ответственности, отсутствие лица, ответственного за принятие решения. При другой схеме жалобы принимает какой-либо отдел - продаж, маркетинга, качества. Но сотрудники этих отделов могут не владеть полной информацией, а также временем и навыками работы с недовольным клиентом. Неуверенность и расплывчатые обещания («даже не знаю, попробую», «позвоните завтра - ну, а лучше никогда»), конечно, воспринимаются клиентом негативно. Но еще хуже ситуация, когда сотрудник в условиях дефицита времени решает вопросы, выходящие за уровень своей компетенции.

1.3 Характеристика поступлений жалоб в сфере услуг в Иркутской области

В 2008г. в Управление Роспотребнадзора по Иркутской области поступило 708 обращений по вопросам защиты прав потребителей. При этом 65% обращений рассмотрено в оперативном порядке - в срок до 15 дней.

В сфере деятельности, связанной с оказанием услуг, основную долю занимают обращения потребителей на ненадлежащее качество и нарушение сроков оказания бытовых услуг - 55% от общего количества обращений, поступивших на услуги; 23% - на услуги ЖКХ; 7% - на услуги связи, по 5% - на услуги транспорта, банковские. Снизилось количество обращений потребителей с жалобами на невыполнение жилищно-эксплуатационными организациями обязанностей по содержанию жилья и качеству жилищно-коммунальных услуг (с 43 обращений в 2007 г. до 35 в 2008 г.).

Анализ структуры поступивших жалоб и обращений на предприятия, оказывающие услуги населению в 2008 году, показал, что основную долю занимают обращения потребителей на ненадлежащее качество и нарушение сроков изготовления и монтаж светопрозрачных конструкций - 50% от общего количества поступивших обращений; на качество и нарушение сроков изготовления мебели - 30%; на качество ремонта обуви, одежды, на качество работ по химической чистки одежды - 15%, на включение в договор условий, ущемляющих установленные законом права потребителей - 5 %, что соответствует уровню прошлого года.

За нарушения, установленные в ходе рассмотрения заявлений и обращений граждан, всего в 2008 году привлечено к административной ответственности 257 человек, общая сумма штрафов составила 474 тыс. руб.

Количество жалоб жителей в адрес Управления Роспотребнадзора по Иркутской области в первом полугодии 2009 г. составило 449, что на 27 % больше в сравнении с аналогичным периодом 2008 г.

Структура жалоб:

- 54 % на качество реализуемых непродовольственных товаров, рост на 11 %;

- 33 % на качество оказания услуг, рост на 12 %;

- 13 % на обвес, обсчет и качество продуктов питания, рост на 56 %.

Жалобы на оказание услуг распределились следующим образом:

55 % на жилищно-коммунальные услуги (рост на 37 %), 20 % на бытовое обслуживание населения (снижение на 42 %), 15 % на нарушение прав потребителей при заключении кредитных договоров (рост на 32 %).

Все обращения граждан рассмотрены в установленные сроки:

- даны разъяснения действующего законодательства и прав потребителей по 43 % обращений;

- по 12 % обращений приняты меры к устранению выявленных нарушений, составлено 44 протокола об административных нарушениях, вынесено штрафов на сумму 93,8 тыс. руб.;

- 6 % жалобы не подтвердились - нарушений прав потребителей не установлено;

- 4 % обращений направлено для рассмотрения по подведомственности в другие контролирующие организации;

- по 1 % обращений в суд поданы исковые заявления в защиту прав потребителей;

- требования потребителей удовлетворены в ходе рассмотрения 18 % обращений, осуществлена замена некачественных услуг на сумму более одного миллиона руб.;

- по 14 % жалоб потребителям возвращены деньги за некачественные услуги на сумму более трех миллионов руб.

Исследовав теоретические аспекты жалоб потребителей, можно сделать следующие выводы:

- Жалоба - один из видов обращений гражданина в государственные органы, органы местного самоуправления, в адрес администраций предприятий, учреждений и организаций, общественных объединений, должностных лиц (другими видами обращений могут быть предложения, заявления, ходатайства).

- Жалобы имеют большое значение. Они означают, что Ваш клиент испытывает чувство сильной обиды и хочет Вам об этом сообщить. Если жалоба обоснована и клиент не получил удовлетворения от покупки, значит, Вы потеряли его, а также его друзей и знакомых.

- Необходимо всегда принимать во внимание, что клиент, обратившийся с жалобой, уже понес какой-то ущерб (как минимум потерял время), а удовлетворение его претензий в конечном итоге выгоднее, чем попытка отделаться от него.

- В 2008г. в Управление Роспотребнадзора по Иркутской области поступило 708 обращений по вопросам защиты прав потребителей. При этом 65% обращений рассмотрено в оперативном порядке - в срок до 15 дней.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕДУРЫ РАССМОТРЕНИЯ ЖАЛОБЫ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ САЛОНА КРАСОТЫ «БИТТЕ»

2.1 Краткая характеристика салона красоты «Битте»

В данном разделе рассматривается качество парикмахерских услуг на примере салона-парикмахерской «Битте».

Место расположения: г. Иркутск ул. Депутатская 81.

Салон-парикмахерская является частной организацией, владельцем является частный предприниматель, основана в 2005 году.

Персонал состоит из шести мастеров-универсалов и двух администраторов. Работники, оказывающие парикмахерские услуги имеют специальное профессиональное образование, аттестованы в соответствии с квалификацией, регулярно проходят повышение квалификации и участвуют в конкурсах мастеров парикмахерского искусства.

Салон имеет удобное местонахождение с аккуратной прилегающей территорией, располагается в красиво оформленном здании с системой кондиционирования воздуха и автоматическим поддержанием оптимальных значений температуры и влажности, поблизости имеется площадка для парковки автомобилей.

Удобная планировка помещений и уютный интерьер, выполненные в едином стиле, имеются специально оборудованное место для личных вещей, туалетные комнаты для клиентов.

Рабочие места оснащены комплектом оборудования, инструментов, приспособлений, отвечающих требованиям безопасности, производственной санитарии, эстетики и эргономики.

Клиентами салона-парикмахерской являются жители города. Цены салона ориентированы на клиентов со средним достатком. Салон оказывает услуги на высоком уровне, но особо не дорогие, актуальные, престижные, пользующиеся большим спросом. Салон работает с 9-00 до 20-00, без выходных.

Прибыль формируется как разность между объемом реализации услуг и затратами на покупку товаров с учетом собственных издержек.

Главной целью салона-парикмахерской «Роза ветров» является удовлетворение потребностей своих клиентов посредством:

- высококвалифицированных специалистов, постоянное повышение их квалификации;

- высоким качеством оказания услуг;

- использование современного оборудования и расходных материалов;

- высокого сервиса обслуживания;

- разнообразия предлагаемых услуг и др.

«Битте» является салоном-парикмахерской и предоставляет следующие виды услуг:

1. Услуги по уходу за волосами:

- стрижка волос;

- окрашивание волос;

- мелирование, колорирование волос;

- химическая завивка волос;

- укладка волос;

- мойка головы;

- сушка феном;

- создание вечерней, свадебной прически;

2. Услуги по уходу за ногтями и кожей кистей рук и стоп ног:

- маникюр;

- педикюр;

- наращивание ногтей;

3. Постижерные работы;

4. Косметические услуги;

5. Дополнительные услуги:

- оказание консультационных услуг;

- возможность предварительной записи на обслуживание.

Оказание парикмахерских услуг на сегодняшний момент пользуется большим спросом. В современном обществе огромную роль играет внешний вид человека, поэтому каждый уважающий себя человек стремится выглядеть как можно лучше.

2.2 Характеристика качества предоставляемых услуг

В качестве примера рассмотрим услугу по окраске волос

Материалы (косметические, парфюмерные товары и препараты) и технологическое оборудование используемые при оказании услуги имеют сертификаты соответствия и используются согласно требованиям нормативных документов организаций - изготовителей.

Салон-парикмахерская «Роза ветров» использует следующие нормативные документы, в которых содержатся требования к показателям качества на предоставляемые ее услуги:

- ГОСТ Р 51142-98 «Услуги бытовые. Услуги парикмахерские. Общие технические условия»;

- СанПиН 2.1.2.1199-03 «Парикмахерские. Санитарно-эпидемиологические требования к устройству, оборудованию и содержанию».

Показателями качества оказания услуги могут служить следующие критерии:

- удобство расположения парикмахерской

- удобство работы парикмахерской

- удобство системы записи

- чистота и уют в парикмахерской

- обходительность, вежливость персонала

- качество и количество необходимого оборудования, инструментов и используемых материалов

- использование фирменных, сертифицированных материалов

- объем предоставляемых услуг

- опрятность и профессиональный вид персонала

- наличие высококвалифицированного персонала

- наличие мастеров-призеров конкурсов мастеров парикмахерского искусства

- положительные отзывы клиентов

- наличие постоянных клиентов

Услуги парикмахерских характеризуются показателями безопасности, экологичности и функциональными показателями.

Показатели безопасности и экологичности оценивают в соответствии с нормативными документами, устанавливающими эти показатели.

При оказании услуги по окраске волос в салоне «Битте» соблюдаются следующие требования безопасности:

1. Срок использования материалов по назначению должен соответствовать сроку годности, установленному изготовителем.

2. При использовании материалов и проведении технологических процессов оказания услуги необходимо учитывать противопоказания и индивидуальную особенность клиента.

3. Перед началом технологических процессов оказания услуги необходимо проверить кожу клиента на чувствительность к используемым материалам в соответствии с технологией.

4. Нормы времени, расхода материалов и последовательность технологических операций должны быть соблюдены в соответствии с технологией.

5. Используемые инструменты и приспособления должны проходить обязательную дезинфекцию.

6. Белье, применяемое при обслуживании клиентов, должно регулярно проходить санитарную обработку или быть одноразовым. Повторное применение использованного белья не допускается.

7. Температура воды, используемой при оказании услуги должна соответствовать технологии на данный вид услуг с учетом индивидуальных особенностей клиента. Температура воды должна быть не менее 38 °C, но не более 50 °C.

8. При окраске волос химическими красителями необходимо строго соблюдать состав, концентрацию и время воздействия (выдержки) применяемых химических препаратов в соответствии с технологией с учетом индивидуальной структуры волос клиента. Массовая доля пероксида (перекиси водорода) должна быть от 0,2 до 18,0%.

Проверку соблюдения требований при оказании услуг осуществляют с помощью органолептических, аналитических и социологических методов контроля.

Проверку соблюдения требований безопасности и экологических требований следует осуществлять непосредственно в организации. Указанные требования должны соответствовать нормативно-технической документации.

Проверка соблюдения требований безопасности при непосредственном оказании услуги должна быть осуществлена на основе анализа нормативных и технических документов на оказываемые услуги парикмахерских и фактического состояния процесса оказания услуг парикмахерских.

Проверку температура воды, используемой при оказании услуг, осуществляют с помощью термометра.

При окраске волос химическими красителями в случае приготовления раствора парикмахером осуществляют по техническому документу (методике) с использованием мерной посуды или аналогичной мерной посуды по нормативной и технической документации. При определении длительности нахождения раствора на волосах используют часы.

Сервис, качественное обслуживание определяется с помощью наблюдения, мнения клиентов. Клиент, посещая салон, в первую очередь обращает внимание на администратора, его отношение к клиентам, сервис. После оказания услуги, человек может объективно оценить, насколько грамотно и профессионально услуга выполнена, и сделать соответствующие выводы.

Грамотность специалистов оценивается наличием диплома, опыта работы в данной сфере, личные качества (отзывчивость, вежливость, психологический подход).

Удовлетворенность клиентов определяется наличием положительных отзывов в книге отзывов, рекламаций, а так же числом постоянных клиентов

Для построения дерева качества используются следующие нормативные документы:

- ГОСТ Р 51142-98 «Услуги бытовые. Услуги парикмахерские. Общие технические условия»;

- ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Система менеджмента качества. Требования»;

- ГОСТ Р 52113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества»;

2.3 Анализ работы салона с клиентами

Салон-парикмахерская “Битте” стремится к увеличению числа своих постоянных клиентов, повышению конкурентоспособности, улучшению качества и удовлетворению всех потребностей клиентов. Это можно достичь с помощью:

- повышения квалификации, профессиональная подготовка и переподготовка кадров;

- выезд мастеров на семинары в г. Красноярск, г. Новосибирск;

- создание благоприятных условий для рабочих;

- ответственное и добросовестное отношение сотрудников к работе, внимательность к клиентам;

- создание доброжелательной атмосферы;

- хорошая система вентиляции, установка кондиционеров;

- создание удобного графика работы салона для клиентов;

- создание уютной атмосферы и комфорта в зале обслуживания и зале ожидания;

- выполнение любых пожеланий клиентов в независимости от сложности выполнения работы, увеличение ассортимента оказываемых услуг;

- использование современного оборудования и инструментов, новых технологий;

- использование компьютеров для подбора причесок;

- заключение долгосрочных договоров с надежными, проверенными поставщиками для бесперебойной поставки материалов;

- использование только качественных, проверенных материалов;

- анализ конкурентоспособности салона, наблюдения за конкурентами, выяснение ценовой политики других салонов, наблюдение за рынком услуг;

- принятие участий в различных ярмарках и конкурсах.

Для построения эффективной системы управления качеством в салоне «Битте» считается необходимым выполнение следующих условий:

- четкое понимание руководством целей работы системы;

- вовлеченность всего персонала предприятия;

- мотивация персонала, основанная на результате;

- командный подход к достижению поставленных целей;

- наличие эффективной системы управления предприятием;

- система объективных показателей оценки работы предприятия и качества продукции;

- входящий контроль качества продукции от внешних поставщиков;

- постоянный канал обратной связи с потребителями и непрерывный мониторинг удовлетворенности качеством.

Руководство салона-парикмахерской берет на себя обязательства по выполнению вышеперечисленных задач, для улучшения качества оказываемых услуг.

2.4 Анализ процедур рассмотрения жалоб клиентов в салоне «Битте»

Несмотря на все вышеперечисленные мероприятия по повышению сервиса в анализируемом салоне, случаи неудовлетворенности качеством услуг у клиентов салона все же имеется.

Так, данные, приведенные в таблице 2.1 свидетельствуют о повышении числа жалоб клиентов салона по сравнению с прошлым годом.

Таблица 2.1 Количество обращений клиентов салона «Битте» с претензиями в отношении качества предоставляемых услуг, количество человек

Вид услуги	2006 г.	2007 г.	2008 г.
стрижка волос	12	15	21
окрашивание волос	5	5	6
мелирование, коларирование волос	23	25	31
химическая завивка волос	42	45	48
стрижка волос	12	13	13
окрашивание волос	15	15	16
косметические услуги	2	4	6

Данные, приведенные в таблице 2.1 так же показывают, что наибольшее недовольство у клиентов салона вызывает качество услуг по химической завивки, причем за последние три года тенденция увеличивается. Мелирование и коларирование так же по мнению клиентов нуждается в повышении качества. Причем тенденция к увеличению недовольства клиентов качеством данной услуги так же увеличивается.

В целом данные приведенные в таблице 2.1 свидетельствуют о необходимости повышения качества предоставляемых услуг. Однако как показали проведенные нами исследования в работе с жалобами потребителей никакая работа в салоне не ведется. Единственная мера по рассмотрению жалом - это наличие Книги жалоб и предложений.

По нашему мнению салону красоты «Битте» необходима разработка плана по работе с жалобами клиентов.

РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА МЕР ПО РАБОТЕ С ЖАЛОБАМИ КЛИЕНТОВ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «БИТТЕ»

1.Система обратной связи с потребителем.

Обратная связь с потребителем абсолютно необходима. Как мы уже отмечали большинство испытывающих неудовлетворение потребителей никогда не выражают открыто своего недовольства. Поэтому потребителя надо уведомить о том, что вы заинтересованы в установлении обратной связи. Например в США, набрав по телефону номер 800, любой потребитель может высказать свои претензии или пожелания в адрес той или иной фирмы.

Важно также, чтобы обратная связь достигала всех уровней управления и полученная с ее помощью информация стала отправной точкой для совершенствования качества товаров или услуг. Необходимо создать службу, куда потребитель может обратиться, чтобы высказать жалобу. Эффективная работа отдела по делам потребителей возможна при соблюдении определенных условий:

наличие прямого контакта с высшей администрацией.

Право безотлагательно возмещать ущерб и принимать другие меры по предупреждению нежелательных для компании действий со стороны потребителя.

Доступ ко всем уполномоченным подразделениям компании для возможности контроля за изменениями, направленными на улучшение качества товаров и услуг.

Абсолютно необходимо реагировать на жалобы потребителей и на несчастные случаи по вине фирмы. Это требует наличия средств быстрого и непосредственного реагирования на жалобы и запросы потребителей через отдел по работе с потребителями. Должно существовать явное понимание того, что поддержание обратной связи и послепродажной коммуникации с потребителем является этической необходимостью, не говоря уже о том, насколько это способствует приверженности потребителей, все более редкого явления.

Старое изречение гласит, что покупатель всегда прав. Несомненно, отдел работы с покупателями всегда старался действовать согласно этому изречению. Осчастливить покупателей, когда они чем-нибудь недовольны. Доставить им положительные эмоции. Предложить возмещение убытков. Этот подход эквивалентен изготовлению плохих машин и компенсации их низкого качества тем, что изготовитель гарантирует ремонт. Если покупатель жалуется, то это свидетельствует о сбоях в бизнес-процессах. Возможно, сбои имеют отношение к пониманию и формированию ожиданий покупателя и удовлетворению этих ожиданий. Независимо от конкретной ситуации организация, которая сотрудничает с покупателями по всей цепочке создания ценностей, должна иметь ограниченные потребности в отделе обслуживания покупателей, по крайней мере, в традиционном смысле.

Наилучшей системой будет, таким образом, система, обеспечивающая разрешение проблемы немедленно, в момент первого контакта, по принципу «сделай это сейчас». Такой подход требует, чтобы весь обслуживающий персонал мог проявить инициативу и имел на это необходимые полномочия.

Хорошо управляемая сервисная компания старается быстро и щедро отреагировать на жалобу клиента. Ресторан в Сиэтле установил, например, следующие правила; “Когда посетителям приходится ждать более десяти минут сверх запланированного времени, но менее двадцати минут, мы предлагаем бесплатные напитки. Если им приходится ждать более двадцати минут, сделанный ими заказ выполняется бесплатно”, В компании British Airways все служащие имеют право удовлетворения жалоб на сумму до 5000$. А в парижском Диснейленде не каждой площадке всегда есть набор небольших подарков для утешения расстроенных посетителей. Однако для того, чтобы право разрешать жалобы было эффективным, необходимо обучить персонал умению слушать и принимать соответствующие меры. Не менее важно также вести регистрацию числа жалоб и их видов, если компания стремиться повысить уровень обслуживания заказчиков. Регистрация жалоб в этом смысле является более эффективным способом оказания воздействия на соответствующих сотрудников компании с тем, чтобы причины жалоб могли быть устранены.

2. Ошибки в организации отдела по связям с общественностью

Что вы делаете не так, обслуживая потребителя на этапе, следующим за покупкой.

Сигналы «занято» или просьба подождать, когда звонишь в отдел обслуживания потребителей.

Отдел обслуживания медленно решает проблему.

Отдел обслуживания только усугубляет проблему, пытаясь ее решить.

Агент отдела обслуживания груб, резок, некомпетентен.

Этот агент в действительности даже не слушает жалобу и отвечает невпопад, так как не слышал и не попросил ее повторить.

Отдел обслуживания клиентов предпочитает количество качеству, не уделяет потребителю должного внимания.

Все это - обычные проблемы сервиса. Многие из них возникают из-за того, что руководство относится к отделу обслуживания клиентов как к неизбежному злу: он создан для того, чтобы исправлять ошибки, а не для того, чтобы способствовать основному процессу. Во многих организациях этот отдел вызывает негодование, и оно проявляется в том, в каких условиях ему приходится работать. Обычно должностные оклады очень малы, персонал имеет низкое образование, а отделе большая текучесть кадров. Обучение персонала происходит без фантазии и проводится на низком уровне. Служащих отдела учат, как отвечать на различные типы телефонных звонков, где получить информацию и когда нужно отфутболивать клиента к начальнику.

После того, как служащие проходят подготовку, их помещают в плохо освещенное помещение, сажают на неудобные стулья, дают скудную информацию о том, как решать технические вопросы, и заставляют выслушивать жалобу за жалобой. Но хуже всего то, что эти служащие зачастую не имеют достаточных полномочий для решения той или иной проблемы. Даже если они смогли найти решение, их заставляют сказать: «Мне необходимо переговорить с начальством», - или: «В данный момент ничего не могу сделать для вас». Телефонные звонки, раздающиеся в отделе, похожи на нескончаемую вереницу автомобилей - нет никакого стимула, чтобы лучше выполнять работу.

В результате служащие сервисного отдела вряд ли в состоянии распознать высшую потребность. Очень легко ошибиться, пытаясь распознать ее среди жалоб звонящих. Легко поверить в то, что единственный способ осчастливить жалобщика - это вернуть деньги за покупку, а единственная возможность дать ответ, который бы удовлетворил раздосадованного покупателя - дать ему поговорить с начальником технического отдела. А реальная потребность, высшая потребность, может состоять в том, что потребитель ищет на другом конце провода человека, готового откликнуться на его просьбу. Потребители, может, нуждаются лишь в сочувствующем собеседнике, который в состоянии выслушать от агента по обслуживанию: «Простите, Мы ошиблись».

Самыми плохими отделами обслуживания потребителей являются те, которые вынуждены работать подобно счетным машинам. Лишенные возможности действовать непринужденно, гибко и самостоятельно принимать решения, служащие отдела просто обрабатывают данные. Хотя они могут ответить потребителям учтиво и по существу, они и не пытаются добиться взаимопонимания. Хотя они могут выявить высшую потребность, им не хватает власти, свободы и стимула ответить на нее.

3. Как очеловечить группы обслуживания потребителей?

Вот три предложения:

3.1 ОСВОБОДИТЕ ИХ ОТ «МОЖНО» И «НЕЛЬЗЯ»

Избавьте их от правил и инструкций, которые мешают общению с потребителями. Рекомендации типа: «Вы не должны тратить более одной минуты на телефонный разговор с клиентом», - или: «На жалобы типа «А» вы должны реагировать следующим образом», - должны быть упразднены. Полезно иметь основные положения, но они не должны регламентировать отношения служащего с потребителями.

3.2 ДАЙТЕ ИМ ДОСТАТОЧНУЮ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ КОМПЕТЕНТНОГО РАЗГОВОРА

Иногда служащие разговаривают с потребителями, как роботы, потому что не обладают верной или достаточной информацией. Служащие отдела чувствуют свою ограниченность, если они не подготовлены к вопросам потребителей, и прибегают к помощи автоответчика, чтобы не попасть впросак из-за недостатка знаний.

3.3 ПОЗВОЛЬТЕ ИМ ИМПРОВИЗИРОВАТЬ

Очень важно разрешить служащим использовать здравый смысл и творческий подход. Многие в состоянии по тону голоса потребителя, его словам и специфике проблемы догадаться о том, что ему нужно. Спонтанная, оригинальная реакция может удовлетворить высшую потребность скорее, чем заготовленный стандартный ответ или инструкция о том, как действовать в данной ситуации.

4. Создание эффективной системы реагирования на жалобы.

Начинать создание эффективной системы реагирования на жалобы следует с:

1. Оценки числа заказчиков, действительно недовольных обслуживанием, следует уточнить число поступающих жалоб, как и где они были заявлены (каналы, частота поступления, объем, цель, способ выражения недовольства, тип ответа).

2. Оценки в целом и по сегментам, насколько были удовлетворены недовольные заказчики результатами использования существующих в вашей компании механизмов реагирования на жалобы (при условии, что такие ответы они получили). Также необходимо оценить последующее поведение как тех, кто получил ответ, так и тех, кто не обращался с жалобой вообще или не получил ответа. Просмотра действующей в компании системы реагирования на жалобы, систему обратной связи и соответствующие затраты, а также систему делегирования полномочий для решения проблем.

3. Оценки потенциальной выгоды, которую может дать эффективное реагирование. Исходя из того, что отдача может достигать 400% рентабельности. Каково может быть дополнительное число заказчиков, которые продолжат покупку продуктов компании благодаря грамотному реагированию на их жалобы.

4. Проектировки, в зависимости от величины потенциальной выгоды, новой системы, включающей организацию, обучение, профиль персонала, программы первого контакта по принципу «сделай это сейчас» и инфраструктуру взаимодействия. Сравнивания затрат с выгодами в терминах лояльности заказчиков, увеличения объемов совершаемых ими покупок, перекрестных продаж и т.п.

5. Разработки плана действий с тем, чтобы:

Открыть каналы для коммуникации жалоб.

Реагировать на жалобы немедленно.

Усовершенствовать систему обратной связи.

Отвечать на жалобы без промедления, соответствующим образом учитывая показатель затраты/эффективность.

Измерять результаты, достигнутые за счет: усовершенствования системы обратной связи с заказчиком; роста уровня удовлетворенности вашими ответами на жалобы; роста объема продаж и укрепления репутации компании.

5Подбор и квалификация персонала

В современных условиях не достаточно наличия "технических знаний": требуется высокий профессионализм персонала. Нередко удачно работающие департаменты обслуживания набирали себе персонал непосредственно из бизнеса или из похожих сервис-ориентированных организации, и в последствии обучали набранных сотрудников имеющимся технологиям и конкретно предоставляемым услугам. На сегодня настоящий профессионал в отделе обслуживания клиентов является специалистом в самых разных областях и стремится к еще большим знаниям. Он должен быть:

. ориентирован на клиента;

. уметь четко и систематически выражать свои мысли;

. иметь навыки межличностного общения;

. говорить на нескольких языках (при необходимости);

. способен понимать цели бизнеса;

. должен помнить, что: o проблемы клиента важны для бизнеса; o без клиентов не нужен будет и отдел обслуживания клиентов; o клиенты являются экспертами в своей деятельности.

. стремится предоставлять первоклассный сервис.

6. Стимулирования работающих в отделе по обслуживанию клиентов.

Положительные отзывы заказчиков - хороший источник мотивации служащих. Конечно, похвальные отзывы компании получают гораздо реже, чем жалобы. Заказчикам свойственно чаще указывать на недостатки в работе, нежели на достоинства: соотношение здесь, как уже отмечалось выше 1 к 10. тем не менее бывают и исключения. К примеру, Восточно-Сибирская Железная Дорога получает 3 похвальных отзыва на 1 жалобу. Компания Disneyland, получают 1 похвальный отзыв на каждые 3 жалобы, а компания Singapore Airlines - один на каждые четыре. По мере совершенствования каналов коммуникации и предоставленных ответов на жалобы число похвальных отзывов будет расти. При этом на них следует не только отвечать, но и использовать их как отличный источник мотивации служащих. Высшее руководство должно напрямую информировать о получении похвального отзыва служащих, ответственных за продукт или услугу, по поводу которых такой отзыв был получен, с тем, чтобы скомпенсировать отсутствие положительной мотивации (или усилить ее) со стороны их непосредственных начальников.