СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Теоретические аспекты построения эффективных организационных структур маркетинговой деятельности

Понятие и принципы построения управленческих структур

Организационные структуры и их виды

Организационные структуры управления маркетингом

Анализ и совершенствование маркетинговой организационной структуры на предприятии ООО “ДЖЕЙКАР”

Описание предприятия и его маркетинговой деятельности

Анализ организационной структуры предприятия

Совершенствование организационной структуры маркетинга

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Темой данной работы является совершенствование организационной структуры маркетинга на предприятии. Актуальность темы, выбранной автором этой работы для освещения, для предприятий трудно переоценить. Можно сколько угодно долго изучать теоретические источники, повествующие о маркетинге как инструменте повышения прибыли, но знать не значит уметь, а уметь не значит делать.

Очередной этап развития экономики вплотную подвел предприятия к осознанию проблемы необходимости практического применения маркетинговых принципов в своей повседневной деятельности. Однако, для этого нужны не только подготовленные специалисты, а определенные усилия по созданию управленческих структур, в задачу которых входит планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности на предприятии.

Цель данной работы состоит в теоретическом обосновании и методологической разработке основных принципов и практических этапов совершенствования управления маркетинговой деятельностью на предприятии.

Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:

анализ маркетинговой среды предприятия и степени готовности к реализации маркетинговой стратегии;

разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности;

Объектом исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Джейкар». Предметом исследования являются аспекты организации маркетинговой деятельности на этом предприятии.



1. Теоретические аспекты построения эффективных организационных структур маркетинговой деятельности

1.1. Понятие и принципы построения управленческих структур

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

· Звенья (отделы);

· Уровни (ступени) управления;

· Связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

· Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

· Четкое обособление составных частей организационной структуры

· Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

· Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

· Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [1]

1.2 Типы организационных структур

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Например: размеры производственной деятельности фирмы; производственный профиль фирмы; характер выпускаемой продукции и технология её производства; сфера деятельности; масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления. Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они меняются и совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления. [2]

Рисунок 1. Линейная структура управления [1, с. 97].

Преимущества	Недостатки
1) Четкое разграничение ответственности и компетенции;	1) Высокие профессиональные требования к руководителю;
2) Простой контроль;	2) Сложные коммуникации между исполнителями;
3) Быстрые и экономичные формы принятия решения;	3) Низкий уровень специализации руководителей;
4) Простые иерархические коммуникации;	4) Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
5) Персонифицированная ответственность.	5) Перегрузка руководителя.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления.

Исполнители

Рисунок 2. Функциональная структура управления [1, с. 98].

К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.

Преимущества	Недостатки
6) Четкое разграничение ответственности и компетенции;	6) Высокие профессиональные требования к руководителю;
7) Простой контроль;	7) Сложные коммуникации между исполнителями;
8) Быстрые и экономичные формы принятия решения;	8) Низкий уровень специализации руководителей;
9) Простые иерархические коммуникации;	9) Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
10) Персонифицированная ответственность.	10) Перегрузка руководителя.

В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рис.6).

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [7, с. 47]

Исполнители Исполнители

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления [7, с. 48]



При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления. [5, с. 38]

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. 4). [8, c. 113]

Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции со вещательного органа, готовящего проекты решений.

Исполнители

Рисунок 4. Линейно-штабная структура управления [7, с. 48]

Преимущества	Недостатки
1) Снижение загрузки линейных руководителей;	1) Увеличение штатов за счет штабных структур;
2) Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;	2) Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
3) Улучшение горизонтальной координации;	3) Сложность вертикальных коммуникаций;
4) Баланс функционального и линейного руководства.	4) Нечеткость процедур принятия решений.



Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.[5, с. 38]

Дивизиональная структура управления.

Рисунок 5. Дивизионная структура управления [8, с. 114].

Преимущества	Недостатки
1) Четкое разграничение ответственности;	1) Высокая потребность в руководящих кадрах;
2) Высокая гибкость и адаптивность системы;	2) Сложная координация;
3) Высокая самостоятельность структурных единиц;	3) Повышенные затраты за счет дублирования функций;
4) Разгрузка высшего менеджера;	4) Сложность осуществления единой политики;
5) Простота коммуникационных сетей;	5) Разобщенность персонала;
6) Кадровая автономия, высокая мотивация.	6) Слабый синергетический эффект.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

По вертикали По горизонтали

Рисунок 6. Матричная структура управления [4, с. 113]

Преимущества	Недостатки
7) Четкое разграничение ответственности;	7) Высокая потребность в руководящих кадрах;
8) Высокая гибкость и адаптивность системы;	8) Сложная координация;
9) Высокая самостоятельность структурных единиц;	9) Повышенные затраты за счет дублирования функций;
10) Разгрузка высшего менеджера;	10) Сложность осуществления единой политики;
11) Простота коммуникационных сетей;	11) Разобщенность персонала;
12) Кадровая автономия, высокая мотивация.	12) Слабый синергетический эффект.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели.

Целевая организационная структура управления представляет со бой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует при бегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. [8, c. 116-117]

1.3. Организационные структуры управления маркетингом

В зависимости от вида продукции, объемов производства, емкости рынка возможны различные варианты организации службы маркетинга, которую возглавляет обычно заместитель директора или вице-президент по маркетингу. Каждое предприятие создает отдел маркетинга, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей Маркетинговые службы могут строиться в соответствии с одним из следующих принципов: функциональная организация (отдел состоит из нескольких функциональных подразделений - рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.; товарной организации (наряду с функциональным разделением сотрудников отдела их дифференцируют по видам товаров); рыночная организация (при наличии сегментов рынка); товарно-рыночной (матричной) организации (для фирм с широким ассортиментом товаров).

Организация службы по функциональному принципу (рис.7.) формируется в тех случаях, когда количество товаров и рынков невелико и они рассматриваются как некоторые однородности. На предприятии создаются специальные отделы, выполняющие все функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, его стимулированием и т.д.

Рис.7. Организации службы маркетинга по функциональному принципу.

Организация службы маркетинга по товарному принципу используется, когда фирма производит различающиеся товары или товарные группы, требующие особых производства, сбыта, обслуживания, что требует выделения специальных групп специалистов по маркетингу каждого из товаров (рис. 8.).



Рис.8. Схема организации службы маркетинга по товарному принципу.

Она не заменяет функциональную схему организации службы маркетинга, а устраняет ее недостатки, поскольку точнее реагирует на изменения рыночной конъюнктуры, является хорошей школой для подготовки кадров. Вместе с тем, она может привести к противоречию в полномочиях руководителей разного уровня, увеличиваются расходы на управление, узкая товарная специализация не способствует приобретению сотрудниками навыков работы в других функциональных областях.

При этом по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Основными функциями управляющего по товару являются:

· составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

· прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

· сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

· координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

· контроль над соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

· введение новых товаров и снятие с производства старых.

Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, целесообразна рыночная организация службы маркетинга рис. 9.

Рис.9. Организации службы маркетинга по рыночному принципу.

При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Организация по географическому принципу. В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу. При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Рис. 5. Организация маркетинговой службы по географическому принципу

Ограниченность товарной и рыночной организации служб маркетинга преодолевается внедрением товарно-рыночной или матричной схемы (рис. 10).

Рис. 10. Схема товарно-рыночной организации службы маркетинга

В рамках этой схемы - управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам - за развитие рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая организационная структура оправданна на предприятиях с широкой номенклатурой товаров и большим числом рынков, на которых оно работает.

Однако всегда надо иметь в виду, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, одинаково хорошо работающей в любых условиях. Каждая из них имеет свои достоинства, так и недостатки. Некоторые из них приведены в табл. 1.

Таблица 1. Достоинства и недостатки организации служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	Простота управления Описание обязанностей сотрудника Функциональная специализация и рост квалификации кадров	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	Полный маркетинг каждого товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка	Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная	Хорошая организация работы при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка Хорошее знание товара	Высокие управленческие издержки Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

2. Анализ и совершенствование маркетинговой организационной структуры на предприятии ООО “ДЖЕЙКАР”

2.1 Описание предприятия и его маркетинговой деятельности

Целью данной работы является совершенствование организационной структуры управления маркетингом на предприятии ООО «ДЖЕЙКАР», расположенного по адресу: г. Н.Новгород, улица Бринского 12.

С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения бренда Mazda на российском рынке. "Mazda Motor RUS", российская национальная дистрибьюторская компания, была учреждена в апреле 2006 года. Однако российская история Mazda началась гораздо раньше - в 1993 году, с момента начала работы первого дилера Mazda в Санкт-Петербурге. К середине 2006 года Mazda в России представлена в 18 дилерских центрах в 11 российских городах. В 2005 году продажи Mazda в России составили 21 120 автомобилей, что вывело Россию на четвертое место в общеевропейских продажах Mazda. Сейчас в России 48 официальных дилеров в 32 городах, а по объему продаж в 2008 году Россия заняла первое место в Европе. В декабре 2005 года в Нижнем Новгороде открылась компания "Джейкар" -- официальный дилер японского автоконцерна Mazda, благодаря чему жители региона получили возможность просто и быстро приобрести автомобили всего модельного ряда этой марки. Эта компания является стратегической базой компании Mazda, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей в России.

Все дилеры Mazda в России соответствуют ряду требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В основе их лежит концепция трех S. Первая S - собственный автосалон (Showroom), вторая S - наличие современной сервисной станции (Service Shop), третья - наличие склада запчастей (Spare Parts Shop).

Для России в компании Mazda была разработана собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка. Принцип, воплощенный в каждом продукте компании MAZDA- это высочайший класс, надежность, безопасность и экономичность, обусловленное применением последних научных достижений в области автомобилестроения, а так же, говорящим самим за себя качеством японской сборки.

Автосалон компании «Джейкар» построен в соответствии со всеми корпоративными стандартами Mazda Motors Rus, а его главная задача -- сделать покупку максимально удобной и приятной для клиента.

В новом здании представлен широкий модельный ряд автомобилей, а также полный спектр услуг - продажа и установка дополнительного оборудования и аксессуаров, продажа оригинальных запасных частей, кредитование и страхование, услуга trade-in, гарантийное и постгарантийное сервисное обслуживание Вашего автомобиля Mazda.

Помимо этого, предусмотрена комфортная зона отдыха для посетителей - это небольшое кафе с удобными столиками и креслами, где каждый может полистать журналы, посмотреть телевизор, узнать больше о компании и продукции Mazda, либо просто попить кофе и отдохнуть. В новом автосалоне предусмотрен детский уголок, где даже самые маленькие посетители автосалона найдут себе интересное занятие. Сервисный центр компании «Джейкар» занимает площадь 940,8 кв.м. и оснащен шестью подъемниками, четырьмя постами под электро- диагностические работы, шиномонтаж, постом развал-схождение, линией инструментального контроля, люфт-детектором, двумя постами мойки и интерактивной приемкой.Ежедневно в сервисе может обслуживаться порядка 90 автомобилей. Территория компании «Джейкар» располагает вместительной парковой.

ООО «Джейкар» является коммерческой организацией - юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак, расчетный и иные счета в учреждениях банков.

Миссия ООО «Джейкар» продажа и сервисное обслуживание автомобилей марки Mazda, продажа запчастей, аксессуаров и лакокрасочных материалов.

Основной задачей ООО «Джейкар» является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в продукции, работах и услугах, объединение экономических, интеллектуальных и финансовых возможностей и ресурсов учредителей для ведения хозяйственной и иной деятельности.

Основной целью деятельности Общества является продажа автомобилей Mazda, расширение комплекса работ в области технического обслуживания и ремонта транспортных средств.

Партнеры предприятия: банки, лизинговые, топливные и страховые компании.

Конкурентоспособность ООО «Джейкар» заключается в:

· В удачном его месте расположения.

· ООО «Джейкар» - единственный представитель марки автомобилей «Mazda» в регионе.

· В центре осуществляется сервис по всем стандартам.

· Все сотрудникам отдела продаж и сервиса проходят обучение в «Мазда Мотор Рус» и периодически подтверждают свою квалификацию».

· В дилерском центре на тест-драйв заведен полный модельный ряд автомобилей Mazda.

Товарный ассортимент Mazda центра 11 основных моделей:

· легковые Mazda3 и Mazda6

· малолитражная Mazda2

· минивен Mazda5

· кроссоверы Mazda СХ-7 и Mazda СХ-9

· пикап Mazda ВТ-50

· спортивные Mazda3 MPS, Mazda6 MPS, Mazda MX-5

· родстер Mazda RX-8.

Планирование в компании. Работа в ООО «Джейкар» строится по месячным, квартальным, годовым планам и отчетам. Еженедельно проходит совещание руководителей отделов и Директора, что помогает постоянно всем быть в курсе дел компании и заблаговременно решать возможные проблемы.

Стратегические цели ООО «Джейкар» - удерживать доминирующее положение среди других дилеров в России, что позволяет получать дополнительные бонусы и квоты, а следовательно и прибыль. Для этого привлекаются инвестиции, расширяется материально-техническая база компании. И как результат - расширяется ассортимент предлагаемых услуг и товаров.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

Рис. 11. Организационная структура ООО “ДЖЕЙКАР”

На предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Общее число сотрудников составляет 128 человек.

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации по ставленных целей и задач обществом. На предприятии имеются три основные блока управления:

1. Отдел сервиса;

2. Отдел продаж;

3. Отдел запасных частей и дополнительного оборудования.

Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.

Контроль на предприятии основывается на процессе, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дела по выполнению планов работ и о ходе решения задач.

Каждый функциональный руководитель осуществляет контроль текущей деятельности на своем участке, и общий контроль осуществляется директором предприятия. Таким образом, ошибки выявляются до того, как они навредят достижению целей всего предприятия.

Контроль начинается до решения управленческих задач, т.е. до начала работ и является предварительным. На этой стадии осуществляется анализ результативности разработанных правил и процедур, а также выявление оптимального варианта будущего производственного процесса. Здесь анализируются человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Далее осуществляется текущий контроль от начала хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Его целью является вовремя обнаружить отклонение от намеченных планов и инструкций, чтобы не допустить серьезных ошибок или сбоев в деятельности организации. И последний заключительный контроль - контроль результатов решенных уже задач. Он выполняет две основные функции:

а) дает руководству информацию, необходимую для планирования видов деятельности, подобных или отличных от сделанной работы;

б) способствует мотивации (поощрения за выполненную работу).

Бухгалтерский учет и отчетность на предприятии осуществляется службой бухгалтерского учета и отчетности, которая подчинена главному бухгалтеру предприятия.

Для улучшения качества принятия управленческих решений и для повышения эффективности производства предприятие использует персональные электронно-вычислительные машины и современные информационные технологии, которые выражаются в современных программных продуктах (например, «1С-Предприятие», «Консультант +»).

Основные методы управления персоналом, используемые руководителем в работе:

экономические: материальное стимулирование: льготное кредитование сотрудников, премирование и т.д. В качестве основных методов управления выступает гибкая система заработной платы. Оплату труда связывают с конкретными результатами деятельности всей фирмы и продуктивности каждого конкретного проекта;

организационно-распорядительные: в компании разработаны нормативы труда для каждого сотрудника. От них и исчисляется премирование. Установлен регламент трудового дня, а также регламент сдачи работ клиентам. Нарушения караются штрафными санкциями;

социально-психологические: к ним относятся моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе;

мотивация исполнителя: в ООО «Джейкар» всячески стараются поддерживать стремление сотрудников к профессиональному карьерному росту. Это побуждает их более творчески и более продуктивно трудиться на своем рабочем месте. Они знают, что за этим последует повышение по службе.

Принципы управления, реализуемые руководством организации в своей деятельности:

единоначалие - предполагает высокую дисциплину во время труда, четкость в принятии решений, беспрекословное подчинение воли руководителя. При всем демократизме отношений соблюдается принцип единоначалия. Директор берет на себя роль координатора деятельности отделов;

материальное и моральное стимулирование труда - распределение материальных благ и удовлетворение потребностей людей по количеству и качеству затраченного ими труда с помощью материальных и моральных стимулов. В своей работе руководство центра использует принцип морального стимулирования труда: по результатам реализации проектов, по тем доходам, которые получил в итоге центр, премией поощряются работники наиболее результативного проекта (разработана процентная шкала поощрений);

ответственность - каждый работник организации точно знает свои обязанности и права, а также то, за что он лично несет ответственность. В работе ООО «Джейкар» используется и такой принцип работы, как ответственность. При всей свободе творчества сотрудники, приняв на себя тот или иной проект, вносят его в сводный план работы компании и с этого момента несут полную ответственность за сроки сдачи работы и за её качество.

За годы работы в ООО «Джейкар» существенно изменилась система материального поощрения работников: внедрена шкала премиальных поощрений по результатам внедрения каждого проекта.. Практически отсутствует текучесть кадров, что говорит о привлекательности работы в центре.

На предприятии ООО «Джейкар» функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Маркетинг - наиболее важная функция в деятельности предприятия по установлению связи с потребителями. Потребитель находится в центре внимания службы маркетинга.

Отдел маркетинга не имеет организационной структуры, так как в нем всего два человека: начальник отдела маркетинга и маркетолог. Но в дальнейшем вероятнее всего будет функциональная структура управления маркетингом.

Основные функции начальника отдела маркетинга:

- разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;

- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

- подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию;

- разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламной кампании;

- планирование, организацию и контроль деятельности компании в области разработки и внедрения новых товаров услуг, а также выведение с рынка товаров и услуг, жизненный цикл которых подходит к концу.

Основные функции маркетолога:

- организация рекламы при помощи СМИ;

- обеспечение наружной рекламы;

- организация участия предприятия в выставках;

- разработка предложений по формированию фирменного стиля.

- отвечает за планирование, организацию, сбор информации и анализ результатов маркетинговых исследований

Менеджеры отделов продаж, сервиса, зап.частей а также администраторы кроме своих основных обязанностей выполняют функции маркетолога по сбору первичной информации для маркетинговых исследований и обработке результатов.

Функции отдела экономического анализа и ценовой политики возложены на начальников отделов сервиса, продаж и зап.частей. Они определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

На менеджера IT отдела возложены функции наполнение интернет-сайта компании информацией и ведение деятельности мазда-клуба.

Компания работает чуть более четырех лет и уже является одним из лидеров среди дилеров в России. Компания заботиться о своих клиентах: постоянно информирует о новинках и акциях, проводит спортивные и развлекательны мероприятия, устраивает конкурсы для детей владельцев мазды.

Компания имеет собственный Internet-ресурс, т.к. видит в этом острую необходимость. Рекламу компании можно встретить в интернете, в печатных изданиях, на телевидении и радио, также используется наружная реклама на улицах нашего города, области и ближайших областей.

В настоящее время создан клуб владельцев автомобиля Мазда, что позволяет наладить постоянное взаимодействие с клиентами, выявить их пожелания и возможные недостатки в работе.

Также ООО «Джейкар» за годы работы заработал себе имидж успешного и надежного партнера.

Планируемый рост компании предполагает расширение структур и подразделений. Понадобятся новые высококвалифицированные кадры. Руководство направляет своих сотрудников на профессиональные семинары в Москву, Санкт- Петербург и даже за рубеж.

2.3 Совершенствование организационной структуры маркетинга

На основе проведенного анализа организационной структуры маркетинга на предприятии ООО «Джейкар» можно сделать некоторые выводы. В целом система маркетинга на предприятии сформирована соответсвенно нуждам и возможностям компании.

На данном этапе развития предприятия организационная структура маркетинга нуждается в координальных изменениях, но некоторые дополнения всетаки имеют смысл.

В частности приняв на работу еще одного маркетолога можно снять напряжение с менеджеров других отделов на которых возложены функции отдела маркетинга. Новый сотрудник будет заниматься заполненением информацией официального сайта компании, общением с участниками мазда-клуба и и полностью заниматься вопросами, связными с его деятельностью. Тем самым новый сотрудник освободит от этих обязанностей IT менеджера, который испытывает явные недовольства от необходимости заниматься чужой работой. Также на нового сотрудника будет возложена функция заполнения общей базы данных по клиентам и работа с ней, тем самым администраторы будут освобождены от выполнения не своих обязанностей

Для того чтобы определить, насколько эффективно и благотворно будет влиять принятие на работу нового маркетолога на деятельность фирмы, было проведено исследование. Которое содержало в себе мнения работников ООО «ДЖЕЙКАР»

Маркетинговое исследование состояло из нескольких этапов:

На первом этапе - подготовка к маркетинговому исследованию, была проведена следующая работа:

· наблюдение за работой менеджеров, генерального директора и первых руководителей, а также всех остальных работающих в организации. Изучение процесса обмена информацией между менеджерами и клиентами, выявление «+» и «-» в данных коммуникациях, после данный опыт помог при составлении вопросов в анкетах для сотрудников.

· Вторым этапом было само анкетирование.

После того, как данный проект был представлен всем членам организации, было проведено их анкетирование.



Сотрудники считают, что возникновение службы маркетинга повлечет за собой:

Более четкое распределение обязанностей между работниками	33,3 %
Увеличение конкурентоспособности	100 %
Увеличение клиентов	100 %
Увеличение расходов	100 %
Наличие профессионального подхода;	100 %
Проблемы с поиском профессиональных сотрудников	33,3 %
Первоначальный сбой в уже налаженной работе	33,3 %
Боязнь перемен	33,3 %
Готовность реализации проекта	66,6 %
Считают, что риск оправдан	50,6 %
Изменение не повлияет на эффективность лично моей работы	15,0 %
Считают, что со временем прибыль увеличится	86,0 %
Считают, что взаимное сотрудничество увеличит объемы продаж	90,0 %
Расходы возрастут, но в течение года окупятся	51,0 %
Уверены в необходимость организации службы маркетинга	90,0 %
Возможно увеличение конфликтов	35,0 %

При подведении результатов, после опроса сотрудников, можно сказать, что они считают, что расходы увеличиваются, но вместе с тем большинство согласны на внедрение проекта. Анкетирование сотрудников показало, что их мнение следующее: организация службы маркетинга приведет к положительным результатам, увеличит прибыль и объемы продаж, а также будут более четко определены обязанности каждого сотрудника, каждый будет заниматься своим делом.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данной работы можно сделать ряд выводов, обобщающих изложенный материал.

В развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы. Прежде всего, маркетологи занимаются исследовательской работой: исследованием рынка, потребителей, товара, конкурентов. Некоторые директора предприятий недооценивают и даже игнорируют исследования маркетинга, что впоследствии прямым образом отражается на финансовом благосостоянии фирмы. Хотя исследования дороги, нельзя приуменьшать их роль, потому что в будущем они принесут только прибыль: предприятие, особенно молодое, почувствует себя уверенней на новой почве неосвоенного рынка. При помощи исследований можно выбрать наиболее оптимальный и прибыльный рынок, потребителей, способ рекламы и т. д., и таким образом маркетинговые исследования повышают прибыльность предприятия.

Маркетинговая политика предприятия является логическим продолжением исследований. Маркетинг сопровождает товар на всем пути процесса создания, определения цены, стратегии сбыта и продвижения.

В данной курсовой работе на основе полученной документации и имеющейся информации, была проанализирована деятельность предприятия ООО “Джейкар”, ее основные цели и ближайшие перспективы развития, ее конкурентоспособность на рынке. Рассмотрена область распространения товаров и услуг.

Видно, что данное предприятие занимает одно из первых мест в России среди дилеров автомобилей Mazda, но ему не хватает организованности и профессионального подхода именно в вопросах организации процессов продвижения своей продукции и услуг. Квалифицированные специалисты и налаженная работа службы маркетинга - это прямой путь к еще большему успеху. Предлагаемая продукция и услуги пользуется спросом.

Как вывод хотелось бы отметить, что на ООО “Джейкар”, существует работающая система управления, хорошо сформированная организационная структура. Обоснованно можно считать, что если служба маркетинга будет изменена, предприятию удастся ориентировать свою деятельность так, что достижение цели организации позволяет отдельным людям и группам людей, от которых зависит успех функционирования предприятия в конкурентной среде, достигать своих целей.

В качестве комментария можно отметить, что реализация стратегий развития должна способствовать созданию условий дальнейшего развития предприятия.



ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Баженов Ю.К. Менеджмент организации: метод. рекомендации по подготовке и защите выпускных кваликафиционных работ / Ю. К. Баженов, В. А. Пронько. - М : Дашков и к, 2007. - 168 с.

2. Бир С. Наука управления / С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2007. - 120 с.

3. Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М : Добрая книга, 2004. - 288 с.

4. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. - М.: Альпина, 2007. - 400 с.

5. Информационные ресурсы для принятия решений: учеб. пособие для вузов / Веревченко А.П. [и др.]. - М.: Академический проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2002. - 560 с. - (Gaudeamus).

6. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. -6-е изд., перераб. и доп. - М: Эксмо, 2007. -832 с.

7. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ./Сост. и авт. предисл. В.С.Муравьев. М.: Прогресс, 1989. - 448 с.

8. Прохоров А.П. Русская модель управления / А. П. Прохоров. - М.: Эксмо, 2006. - 384 с. - (Библиотека ЭКСПЕРТА).

9. Райченко А.В. Менеджмент: учеб. пособие для сред. профес. образования / А. В. Райченко, И. В. Хохлова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 368 с. - (Профессиональное образование).

10. Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник для вузов / А. В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 384 с. - (Учебники для программы МВА).

11. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практ. пособие / Лапыгин Ю.Н., ред. - М.: Омега-Л, 2007. - 252 с.: ил. - (Организация и планирование бизнеса).