Содержание

• Введение

1. Теоретические аспекты формирования систем товародвижения

1.1 Роль системы товародвижения продукции фирмы в системе маркетинга

1.2 Виды посреднических организаций, участвующих в системе товародвижения продукции

• 1.3 Управление сбытовой деятельностью
• 2. Анализ формирования систем товародвижения компании «Главербель»
• 2.1 Характеристика компании «Главербель»
• 2.2 Характеристика рынка стекла и производителей
• 2.3 Анализ формирования структуры товародвижения продукции компании «Главербель»
• Заключение
• Список используемой литературы
• Приложение

Введение

Сбыт и товародвижение является важным инструментом коммерческой деятельности предприятия [14]. Вызвано это тем, что для большинства рынков расстояние между изготовителями и конечными пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия сбытовой сети. Необходимость их существования обусловлена тем, что изготовитель неспособен принять на себя все действия и функции, вытекающие из требований обмена на рынке в соответствии с ожиданиями потенциальных и реальных потребителей.

Учитывая, что обращение к посредникам зачастую означает для фирмы потерю контроля над определенными элементами процесса товародвижения и при этом существенно увеличиваются расходы на каналы товародвижения, становится понятным, что эффективное управление распределением продукции является решающим фактором прибыльности и конкурентоспособности фирмы в целом.

Вместе с тем следует учитывать, что выбор и построение канала товародвижения имеет стратегическое значение, так как является долгосрочным решением, которое нельзя быстро изменить, а издержки, вызванные принятием неправильного решения в области сбыта, могут быть слишком высоки[15].

Целью данной работы является:

· Изучить сущность системы товародвижения в современной системе маркетинга.

· Проанализировать систему товародвижения продукции производственной фирмы на примере компании «Главербель».

· Разработать основные направления формирования системы товародвижения.

1. Теоретические аспекты формирования систем товародвижения

1.1 Роль системы товародвижения продукции фирмы в системе маркетинга

Сбытовая сеть может быть определена как структура, сформированная субъектами рынка, участвующими в процессе конкурентного обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивидуальных потребителей или индустриальных пользователей. Этими субъектами рынка являются изготовители, посредники и конечные пользователи - покупатели. Любой сбытовой канал выполняет определенный набор функций, необходимых для осуществления обмена[10].

Основные управленческие функции, осуществляемые в процессе управления системой сбыта:

изучение результатов сегментации рынка и планирования рекламы;

заключение договоров с потребителями или посредниками;

учет и контроль выполнения договоров;

разработка плана отгрузки товаров клиентам;

определение каналов сбыта;

организация приема, хранения, упаковки, сортировки и отгрузки товаров клиентам;

информационное, ресурсное и техническое обеспечение сбыта товаров;

стимулирование сбыта;

установление обратной связи с потребителями и регулирование.

Выполнение рассмотренных функций ведет к возникновению коммерческих потоков распределения между участниками процесса обмена, направленных во взаимно противоположных направлениях. Всего в канале сбыта можно выделить потоки пяти типов:

1. Поток прав собственности: переход прав собственности на товары от одних собственников к другим;

2. Физический поток: последовательное физическое перемещение товаров от изготовителя через посредников к конечному потребителю;

3. Поток заказов: заказы, поступающие от покупателей и посредников и направляемые изготовителям;

4. Финансовый поток: различные выплаты, счета, комиссионные, которые движутся от конечного пользователя к изготовителю и посредникам;

5. Поток информации: этот поток распространяется в двух направлениях - сведения о рынке движутся в сторону изготовителя, сведения о предлагаемых товарах по инициативе изготовителя и посредников направляются в сторону рынка.

Таким образом, наличие канала товародвижения подразумевает распределение функций, материальных и информационных потоков между участниками сбытовой сети. Ключевой вопрос при формировании системы товародвижения не в том, должны ли существовать эти функции и потоки, но в том, кто из участников канала будет их выполнять. Можно наблюдать большое разнообразие в распределении функций не только для разных рынков, но и в пределах одного рынка.

При доведении товара до потребителя, формируются значительные издержки, доходящие до 50-ти процентов цены, которую он платит. Рассмотрим, за счет чего формируются данные издержки, и почему потребитель готов платить большую цену за товар[9].

В производственном процессе осуществляется прием, хранение и распределение вводимых факторов производства. В задачи производства входит преобразование вводимых ресурсов в готовый продукт. Готовая продукция требует особых усилий в процессе товародвижения.

Таким образом это состоит из трех основных блоков:

Внешняя логистика - деятельность, связанная с накоплением, хранением и перемещением товара к покупателю);

Маркетинг и продажи - деятельность по сбору информации о потребностях покупателей, убеждению их в необходимости покупки (исследования рынка, личные продажи, реклама и стимулирование сбыта, ценообразование и проведение переговоров);

Сервис - деятельность по обеспечению услуг, поддерживающих или повышающих ценность товара (установка оборудования, ремонт, обучение, поставка запчастей и модернизация товара в соответствии с нуждами покупателя).

Данные виды деятельности (обеспечивающие неценовые конкурентные преимущества) выполняют сами производители или независимые посредники, но чаще всего они распределяются между участниками канала товародвижения[9].

При этом важно определиться - какие направления деятельности компании в сфере распределения могут быть поручены профессионально выполняющей их третьей стороне? При этом следует учитывать, что высокую эффективность посредников в логистике, маркетинге и сервисе предопределяет два фактора:

1. Феномен «несоответствия ассортимента» - большинство производителей выпускают ограниченный набор товаров, покупатели же нуждаются в разнообразных продуктах и услугах. Попытка удовлетворения поставщиком всех потребностей отдельного потребителя (и наоборот) оказалась бы безнадёжно неэффективной. Посредники же резко сокращают требуемый объем коммуникационных и транспортных ресурсов;

2. Феномен «несоответствия количества» - обычно производитель стремится к достижению эффекта масштаба, имеющему место в производстве крупных партий однородной продукции. Однако потребители нуждаются в самых разнообразных объемах поставок товаров, отвечающих их конкретным нуждам. С другой стороны - компании, считающие, что их основные деловые способности заключаются в разработке товаров и их производстве, часто стремятся соответствовать уровню эффективности посредников, обслуживающих потребности конкретных рынков. Для того чтобы достичь эффекта масштаба, производитель должен продавать свой товар на разнообразных целевых сегментах. Посредники же, обслуживающие отдельные рынки, превосходно информированные о нуждах потребителей, умеют увеличить ценность товаров производителя, удовлетворяя конкретные потребности потребителей. Кроме того, оптовая, розничная торговля и другие посредники объединяют взаимодополняющие товары и услуги нескольких производителей для получения эффекта масштаба в распределении товаров и маркетинге.

Итак, в основе специализации в каналах распределения - получение сравнительных преимуществ. Создание собственных каналов позволяет производителям повысить эффективность инвестиций в основную деятельность, а посредники обычно более эффективны в пробуждении интереса к товару и его поставках на целевые рынки.

Однако если в передаче посредникам некоторых видов деятельности есть смысл, то возлагать на внешние организации осуществление стратегии в сфере логистики, маркетинга и обслуживания вряд ли целесообразно. Ответственность за результаты деятельности по распространению товаров несет, в конечном счете, поставщик. Поэтому руководство компании-производителя должно очень серьезно отнестись к выбору посредников. Кроме того, оно ответственно за их мотивацию и оценку. Задачи по распределению товаров никогда не должны полностью поручаться посредникам, скорее их следует разделить. Если менеджеры производителя устраняются от контроля за выполнением стратегических решений, то им следует приготовиться к перераспределению прибыли, создаваемой в цепочке поставок, в пользу участников канала, к которым переходит данная функция.

Итак, основные преимущества, которыми обладают посредники, заключаются в том, что они имеют информацию о текущих и перспективных потребностях рынка компании, а также зачастую они могут лучше удовлетворять потребности покупателей за счет комбинации продукции нескольких производителей[8].

1.2 Виды посреднических организаций, участвующих в системе товародвижения продукции

Канал товародвижения - это совокупность организаций, участвующих в процессе доведения товаров или услуг до конечных пользователей. Участниками каналов товародвижения являются оптовые и розничные предприятия торговли[11].

Различают следующие типы каналов товародвижения:

Прямые каналы - связаны с перемещением товара или услуги без участия посредников;

Косвенные каналы - связаны с перемещением товара или услуги сначала от изготовителя к посреднику, а затем от него - к потребителю;

Смешанные каналы - объединяют черты первых двух каналов.

Каналы товародвижения можно также классифицировать и по числу составляющих их уровней. Уровень канала распределения - это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному потребителю.

Канал нулевого уровня - состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителю;

Канал первого уровня - включает одного посредника, через которого компания продает свою продукцию;

Канал второго уровня - включает двух посредников. Как правило, первый - это оптовый торговец, а второй - розничный;

Канал третьего уровня - состоит из производителя, оптового, мелкооптового и розничного продавцов.

Каналы больших уровней сложны, так как при этом снижается управляемость канала и повышается конечная стоимость товара для потребителя[7].

Посреднические оптовые предприятия можно разделить на две большие группы: независимые посреднические организации и зависимые. Независимые посредники являются самостоятельными посредническими компаниями, приобретающими товары в собственность для дальнейшей перепродажи. Их, в свою очередь, можно разделить на две группы:

1. Посредники с товарной специализацией - ограничивающиеся на работе с определенной товарной группой;

2. Многотоварные посредники, не имеющие строгой товарной специализации и реализующие многопрофильную продукцию.

К числу зависимых оптовых посредников относятся:

Брокеры;

Закупочные конторы;

Агенты, в том числе промышленные и сбытовые;

Комиссионеры;

Компании, занимающиеся проведением аукционов.

В отличие от независимых сбытовых организаций, получающих прибыль от реализации принадлежащих им товаров, агенты, брокеры и комиссионеры не претендуют на право собственности на продаваемые ими товары, работая за комиссионное вознаграждение. Размер вознаграждения зависит от объема и сложности совершаемых ими сделок.

Также важное место в современных системах товародвижения занимают вертикальные, горизонтальные и многоканальные сбытовые каналы. Вызвано это тем, что в дезинтегрированных системах товародвижения (получивших название конвенциональных каналов) каждая независимая компания, входящая в канал стремится оптимизировать исключительно свою политику закупок и сбыта, причем чаще всего это делается за счет других компаний, входящих в канал.

Поэтому на смену конвенциональным каналам приходят вертикально-интегрированные системы сбыта, в которых деятельностью канала управляет один из его участников - сам производитель, оптовый посредник или розничный торговец.

По сравнению с конвенциональными системами товародвижения вертикальные обладают тремя преимуществами:

Снижаются суммарные расходы канала, так как исключается дублирование функций;

Минимизируется количество конфликтов между членами канала, имеющими четкие задачи и программы;

Максимально используется опыт и компетенции членов канала.

Существует три типа вертикальных систем товародвижения - корпоративные, управляемые и контрактные[1].

Корпоративные вертикальные системы товародвижения создаются там, где эффективные участники канала принадлежат одному владельцу.

Управляемые вертикальные системы товародвижения, члены которых обладают юридической и финансовой независимостью, но действуют под эффективным контролем самого сильного члена канала.

Контрактные вертикальные системы товародвижения образуются на основе договорных отношений между компаниями, когда права и обязанности членов канала определяются юридически оформленными соглашениями. Двумя наиболее распространенными видами контрактных систем являются соглашение о сотрудничестве и соглашение о привилегиях.

Под соглашением о сотрудничестве подразумевается объединение ресурсов и совершение совместных закупок отдельными компаниями. В результате компании образуют кооператив, объединяющий производителей, оптовиков или независимых розничных торговцев.

Соглашение о привилегиях предполагает, что продавец (владелец привилегий) оказывает посреднику (её держателю) определенные услуги, предоставляя ему права на продажу товаров или услуг производителя. Посредник в свою очередь соглашается выполнять требования продавца, запрещающие покупать товары других компаний или продавать продукцию конкурентов - франчайзинг.

Горизонтальную систему товародвижения образуют две и более автономные компании, находящиеся на одном уровне канала и объединяющие усилия для совместного использования рыночных возможностей. Перспективы подобного сотрудничества привлекают даже конкурирующие компании[3]. На развитие горизонтальных систем товародвижения оказывают влияние следующие факторы:

Отдельные компании получают возможность снизить расходы;

Доступ к сбытовому каналу другой компании увеличивает скорость проникновения на рынок и позволяет обойти конкурентов;

Компания получает доступ к новой информации и технологиям.

Также важное значение в современных системах товародвижения занимают многоканальные системы. Связано это с тем, что в настоящее время рынки характеризуются повышенной фрагментированностью, потребители нуждаются в разнообразных товарах и услугах, они обладают различной ценовой чувствительностью. Для удовлетворения потребностей конкретных сегментов создаются особые каналы сбыта.

Преимущество многоканальных систем товародвижения состоит в том, что она позволяет компании эффективно обслуживать целый ряд рыночных сегментов. Однако такие системы неизбежно порождают конфликты. Их причиной становится неизбежное столкновение посредника с дополнительной конкуренцией и получение разными посредниками различных условий от поставщика. Поставщик, создающий многоканальную систему товародвижения, должен предвидеть подобные проблемы и разрабатывать такие условия сотрудничества, которые воспринимались бы как справедливые[4].

1.3 Управление сбытовой деятельностью

Термин «управление сбытом» имеет несколько толкований. В широком смысле он может толковаться как общее руководство сбытовой деятельностью фирмы. Так, совет директоров управляет сбытом, используя различные методы и принимая различные решения. Например, ограничивая уровень расходов на организацию сбыта; определяя общую политику в области каналов распределения и сбыта (в частности через оптовиков или напрямую розничным торговцам), а также средства и методы их стимулирования - интенсивность и характер рекламы, ценовую политику и т.п.; принимая решение вообще обойтись без сбытовых агентов (коммивояжеров), а использовать метод продажи по телефону или неперсональную продажу (по почте или через прессу). Все эти стратегические решения могут воздействовать на управление сбытом в организации, его масштабы, характер и конечные результаты[5].

В узком смысле управление сбытом понимается как планирование и реальное каждодневное руководство сбытовой деятельностью фирмы. Управление сбытом как одна из многочисленных функциональных задач компании и должно осуществляться в соответствии с одобренным планом, который является составной частью маркетинга, а тот в свою очередь - частью общего плана компании.

Таким образом, процесс управления сбытовой деятельностью фирмы можно представить в виде следующей схемы (рис. 1)[14].

Как показано на схеме (рис. 1), эти этапы заключаются в:

Определении каналов сбыта;

Выборе посредников;

Организации поставок;

Стимулировании деятельности посредников;

Контроле деятельности посредников.



Рис. 1. Процесс управления сбытовой деятельностью фирмы

Этап 1. Определение каналов сбыта.

Выбор определенного типа канала товародвижения зависит от планируемых показателей продаж и прибыли компании, ресурсов, имеющихся в её распоряжении, и стратегии позиционирования. Если компания готова пожертвовать краткосрочной прибылью ради упрочнения и расширения рыночных позиций, возможно, целесообразно принять решение о расширении собственного торгового персонала (рис. 2), хотя прямые продажи сопряжены с высокими постоянными издержками. Напротив, реализация продукции через дистрибьюторов предполагает минимальные постоянные, но высокие переменные издержки. Если компания удовлетворена небольшой долей на рынке (ниже показателя «М» на рис.2), то ей следует обратиться к услугам посредников.

Рис. 2. Торговый персонал компании и дистрибьюторы: точка безубыточности

Так как прямые продажи требуют значительных расходов, выбор канала распределения определяется ресурсами компании. И, наконец, выбор каналов зависит от стратегии позиционирования. В частности особенно важен вопрос об интенсивности географического охвата.

Особое внимание при выборе каналов должно уделяться вопросам стратегии, в частности:

· Сегментам рынка, на которых планирует работать поставщик;

· Отличительным преимуществам, на которые он планирует опираться.

Обусловлено это следующим:

· Необходимо выбрать надежный канал, участники которого обладают опытом в работе с целевыми рынками;

· Участникам каналам необходимо эффективно представлять и поддерживать отличительные преимущества продукции поставщика.

Необходимо также оценить мотивацию участников канала и их сотрудников, возможность контроля за деятельностью посредников и степень риска совместной работы. Мотивация участников канала определяется ролью товара поставщика в работе компании-участника канала. В какой степени усилия посредника, связанные с реализацией товара, повлияют на его прибыль? Положительно воздействуют на уровень мотивации посредников отношения долгосрочного сотрудничества с поставщиком, стимулирование и вознаграждение за хорошую работу.

Производители обычно выбирают те каналы, в которых они имеют возможность контролировать работу участников, влиять на разработку посредником стратегии продвижения и представления товара покупателям. Степень контроля определяется относительной властью поставщика над каналом и возможностью применять к посреднику санкции за неудовлетворительную работу.

Итак, учитывая все вышеперечисленные факторы, производитель должен принять решение о выборе того или иного типа канала товародвижения, или их комбинации[5].

Этап 2. Выбор посредников. Первоначально необходимо определиться с общим количеством посредников, через которых будет продаваться продукция фирмы. Ключевой фактор, который оказывает максимальное влияние на принятие данного решения - выбранная стратегия охвата рынка.

Различают три стратегии охвата рынка:

1. Стратегия интенсивного сбыта путем использования максимально возможного числа торговых точек и складов. Эта стратегия охвата подходит для товаров повседневного спроса, сырьевых товаров и нетрудоемких услуг. Особенности: разная рентабельность товаров по рынкам; трудно контролировать весь рынок; имидж марки товара трудно поддерживать. Пример: реализация жевательных резинок везде, где только это возможно;

2. Стратегия избирательного сбыта, используемая для товаров предварительного выбора (когда покупатель проводит маркетинг товарных рынков, изучая и сопоставляя показатели качества, цену и другие параметры товаров). Особенности: изготовитель сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества; низкая доступность товаров приводит к потерям потенциальных покупателей; ориентация чаще всего на короткий непрямой канал сбыта и самостоятельное выполнение функций оптовика.

3. Эксклюзивное распределение и франшиза - способ охвата рынка изготовителем только через одного торговца (фирму). Торговец обязан не продавать конкурирующие марки той же товарной категории, проводить в жизнь политику изготовителя. Франшиза - вертикальная договорная маркетинговая система для сбыта потребительских товаров и услуг, которая предусматривает долгосрочные договорные отношения между изготовителем и фирмой (франшизером), реализующей товар на ограниченной территории. Франшиза может быть между изготовителем и розничным торговцем, между изготовителем и оптовиком, между оптовиком и розничным торговцем, между фирмой по обслуживанию и дистрибьютором (распределителем).

Этап 3. Организация поставок продукции фирмы на предприятия-посредники (товароснабжение посредников)

При организации поставок продукции фирмы на предприятия-посредники важно учитывать следующие требования:

Планомерность поставок;

Ритмичность доставки;

Оперативность поставок;

Экономичность поставок.

Этап 4. Стимулирование деятельности посредников.

Для того, чтобы участники сбытовой сети эффективно продавали продукцию поставщика, их необходимо мотивировать. Различают стимулирующие и партнерские факторы мотивации.

К стимулирующим факторам мотивации участников канала в основном относятся краткосрочные экономические «приманки», побуждающие посредников продвигать товар производителя.

Выбор методов стимулирования основывается на определении коммуникационной стратегии канала товародвижения. Выделяют три коммуникационные стратегии:

Стратегия вталкивания;

Стратегия втягивания;

Смешанная стратегия.

Стратегии вталкивания характеризуются тем, что основные маркетинговые усилия изготовителей обращены на посредников, чтобы побудить их принять марки фирмы в свой ассортимент, создать необходимые запасы, выделить ее товарам хорошее место в торговом зале и побуждать покупателей к закупкам товаров фирмы. Цель: добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая свой товар любым доступным способом. Стратегия вталкивания подразумевает гармоничные отношения с посредниками, и главную роль здесь играют торговые представители изготовителя. Основные способы мотивирования посредника: рост продаж и поддержание уровня запасов; интенсификация работы торгового персонала; рост локальной активности по продвижению товаров (локальная реклама, расширение пространства магазинов, продвижение товаров магазинами); улучшение обслуживания клиентов[7].

Стратегия вталкивания необходима для обеспечения взаимодействия с теми сбытовиками, без которых фирма не может получить доступ к рынку. Чем выше их способность торговаться, тем меньше выбора у фирмы. На рынках с концентрированным распределением именно посредники определяют условия сотрудничества. Риск коммуникационной стратегии, ориентированной исключительно на посредников, состоит в том, что она ставит фирму в зависимость перед ними при отсутствии реального контроля над системой сбыта.

Стратегии втягивания концентрируют все коммуникационные усилия на конечном спросе, т.е. на конечном пользователе или потребителе, минуя посредников. Цель: создать на уровне конечного спроса благоприятное отношение к товару или марке с тем, чтобы в идеале сам конечный пользователь требовал эту марку от посредника и тем самым побуждал его к торговле этой маркой. В противоположность стратегии вталкивания фирма стремится создать вынужденное сотрудничество со стороны посредников. Потребители играют роль своеобразного насоса: марка втягивается в сбытовой канал благодаря конечному спросу.

На практике большинство фирм применяют смешанные стратегии как интеграцию предыдущих[8].

Этап 5. Стимулирование сбыта. После определения коммуникационной стратегии определяются общие затраты на стимулирование сбыта. Основными методами определения затрат на стимулирование сбыта являются:

метод исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя;

метод исчисления в процентах к сумме продаж;

метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли;

метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.

Мотивация должна охватывать все сферы сбыта: продвижение товара на рынок, исследования рынка, организация сбыта и т.д. При этом необходимо помнить, что сбытовая политика фирмы является лишь частью маркетинговой стратегии фирмы.

Средства на мотивацию по каждому направлению могут подразделяться на две части: 1) на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, рекламы и т.п.) и 2) на дополнительную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, участвующих в реализации концепции маркетинга.

Стимулирование потребителей осуществляется с применением следующих методов и приемов:

1. Распространение образцов среди потребителей бесплатно или на пробу по принципу «в каждую дверь», по почте, раздача в магазине, приложение бесплатное к другому образцу, к рекламному приложению и др.;

2. Купоны, дающие право потребителю на оговоренную экономию при покупке конкретного товара. Их можно рассылать по почте, печатать в газетах, рекламных приложениях;

3. Упаковки по льготной цене, когда по сниженной цене продают один вариант расфасовки товара, например, две пачки по одной цене, зубная щетка и бесплатная паста;

4. Премии - это товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара. Премия может находиться и внутри упаковки;

5. Конкурсы с бесплатной выдачей приза;

6. Зачетные талоны - это специфический вид премии, которую получают потребители при совершении покупки и которые они могут обменять;

7. Экспозиции и демонстрации товара в местах его продажи и другие методы стимулирования.

Стимулирование сферы торговли решает следующие основные задачи[9]:

Поощрить увеличение объема сбыта;

Стимулировать заказы максимальных по объему партий товара на реализацию;

Поощрить обмен передовым опытом в реализации конкретного товара;

Снизить временные колебания в поступлении заказов от посредников.

Среди наиболее распространенных приемов стимулирования посредников выделяют следующие:

Скидки с цены при оговоренном объеме партии товара;

Предоставление оговоренного количества единиц товара посреднику бесплатно при условии закупки определенного его количества;

Премии-«толкачи», выплачиваемые дилерам при продаже товаров сверх оговоренного количества за определенный период времени;

Организация конкурсов дилеров;

Участие фирмы-поставщика в совместной с посредником рекламной кампании с соответствующими компенсациями затрат посредника на рекламу («рекламный зачет»). Обеспечение розничных торговцев бесплатными фирменными рекламоносителями (плакаты, вымпелы, наклейки и т.п.);

Организация съездов дилеров. Например, корпорация «Форд моторс» устраивает такие мероприятия ежегодно, как правило, в курортных городах. На съездах оглашаются итоги ежегодных конкурсов дилеров, проводится церемония их награждения. В процессе неформального общения между собой дилеры обмениваются опытом эффективного сбыта автомобилей;

Фирма-производитель может предоставить «сбытовой зачет». В этом случае посредник получает определенную скидку за включение продукции фирмы в свою номенклатуру, чем компенсируется часть его сбытовых издержек;

Производитель товара (особенно это касается сложнотехнических изделий) может обеспечивать бесплатное повышение квалификации персонала посредников. Например, корпорация IBM периодически знакомит дилеров с новинками технологий производства компьютеров, новыми марками своих товаров, тенденциями в создании программного обеспечения и т.п.

Стимулирование сбыта по отношению к собственному торговому персоналу преследует цель увеличить объем сбыта в подразделениях самой фирмы; поощрить наиболее эффективно работающих сотрудников; дополнительно мотивировать их труд; способствовать обмену опытом между продавцами и т.д.[12].

Партнерские факторы мотивации способствуют формированию долгосрочных отношений сотрудничества поставщика и других участников канала товародвижения. Прежде всего образуется совместная группа для анализа возможностей разработки отличительного преимущества товара производителя. Затем участники канала распределяют между собой виды деятельности так, чтобы достичь максимальной их эффективности. Затем разрабатываются стимулы и системы вознаграждения, отвечающие критериям справедливости и действенности. К партнерским факторам мотивации относится совместная разработка не только финансовых условий сотрудничества, но и целей и стратегии канала, направлений инвестиций, требований к обучению персонала.

Этап 6. Контроль деятельности посредников.

Контроль производителя над деятельностью участников сбытового канала позволяет направлять её в интересах поставщика, или по крайней мере оказывать на неё значительное влияние. Степень контроля зависит от согласованных контрольных цифр результативности работы: норм сбыта, показателей товарно-материальных запасов, времени доставки товара покупателям и программ по поддержке, стимулированию сбыта и обучению персонала. Результаты текущей работы периодически сравниваются с контрольными цифрами, выявляются отклонения и принимаются соответствующие меры.

Производитель должен получить власть над каналом, которая определяется как его «способность оказывать влияние на деятельность других участников канала». Только в этом случае мы получаем основания оценить контроль как эффективный. социологи считают, что способность контроля над каналом зависит от экономических и неэкономических основ власти[13].

Экономические основы власти заключаются в формировании производителем ресурсов (товарных и финансовых), необходимых другим членам канала, и в относительных размерах компании-поставщика. К неэкономическим основам власти относятся способность поставщика вознаградить участников канала, профессионализм, неформальные связи, закон и принуждение. Если компания предлагает привлекательные для посредников финансовые условия, она получает власть основанную на поощрении. Власть, базирующаяся на профессионализме, появляется тогда, когда производитель имеет возможность, используя свои знания и основные деловые способности, повысить результативность работы канала. Если другие члены канала восхищаются производителем и отождествляют себя с ним, в этом случае возникает неформальная власть. Законная власть утверждается тогда, когда члены канала признают, что являются подчиненными производителя. Принудительная сила выражается в способности производителя оказывать воздействие на членов канала. Кроме того, возможности контроля за работой канала определяется степенью зависимости членов канала от поставщика, реализуемых стратегий участников канала и стремления самого производителя руководить деятельностью канала.

В качестве критериев оценки посредников применяют:

Соответствие фактического объема продаж плановому;

Сохранение и развитие отношений с перспективными клиентами;

Привлечение новых клиентов;

Доля посредника в общем объеме продаж фирмы, в сравнение с затратами на работу с этим посредником;

Выполнение договорных условий.

В качестве общих показателей эффективности сбытовой деятельности фирмы, используются такие показатели как [15]:

Доля рынка, занимаемая компанией, в сравнении с конкурентами, тенденции изменения этой доли;

Выручка от продаж, в сравнении с конкурентами;

Доходность продаж, в сравнении с конкурентами;

Рентабельность продаж, в сравнении с конкурентами;

Издержки продаж, в сравнении с конкурентами.

2. Анализ формирования систем товародвижения компании «Главербель»

2.1 Характеристика компании «Главербель»

Компания «Glaverbel» является крупным мировым и европейским производителем стекла и занимает около 25% европейского рынка стекла и входит в состав концерна по производству стекла Asahi Glass Co, Ltd (Япония) с годовым оборотом 5,6 млрд евро. Производственные мощности группы расположены в 7 странах Европы - Бельгия, Голландия, Франция, Италия, Испания, Чехия, а также в России (Борский стекольный завод, Клинский стекольный завод) и располагает дилерской сетью по всему миру.

Учитывая перспективы и тенденцию роста российской экономики, а также растущий уровень потребления стекла, концерном «Главербель» было принято решение о необходимости реализации комплекса мер по расширению бизнеса в России, с целью удовлетворения растущего спроса. В этой связи группа компаний Главербель приняла решение о строительстве нового промышленного комплекса по производству полированного флоат-стекла, энергосберегающего стекла и зеркал. Это первый подобный проект, реализуемый в России западным производителем стекла.

 Завод располагается в городе Клин Московской области в непосредственной близости от крупнейших центров потребления стекла Москвы и Санкт-Петербурга.

Продукты группы заводов Главербель: полированное стекло, теплосберегающее стекло, архитектурное стекло, пожароустойчивое стекло, зеркала.

2.2 Характеристика рынка стекла и производителей

В настоящее время согласно ГОСТ 111-2001 предусмотрено восемь марок листового стекла (М1 - М8), различающихся требованиями к внешнему виду (допустимому количеству и размерам пороков стекла) и оптическим характеристикам. М7 и М8 отличаются от других марок еще и толщиной (от 6,5 мм и больше), поэтому их называют витринным стеклом. Аналогичное деление стекла по маркам есть и в Европейских стандартах (EN 572) и стандартах США.

Существует два основных способа производства листового стекла:

1. горизонтальный на расплаве металла (флоат-стекло, термически полированное стекло)

2. вертикального вытягивания (ВВС, БВВС, тянутое стекло)

Оба метода различаются как производительностью, так и качеством выпускаемой продукции. Эти способы производства применяются как в России, так и в остальном мире. В России большинство стекольных заводов до сих пор использует устаревший метод вертикального вытягивания, не позволяющий выпускать листовое стекло высшего качества. В развитых странах Европы и США в основном используется флоат-процесс, обеспечивающий высокую производительность и качество выпускаемой продукции. При анализе ситуации с производством листового стекла в России необходимо учитывать эти различия. Первое, что следует отметить, это неравномерность распределения заводов листового стекла по территории России: большинство их расположено в центре Европейской части России.

Второе - разница в загрузке заводов, производящих термически полированное стекло, и заводов вертикального вытягивания. Если флоат-заводы загружены практически полностью, начиная с лета 1997 г. все работают на пределе своих технических возможностей (особенно, если учесть износ производственных мощностей), то заводы вертикального вытягивания понесли очень большие потери - половина из них полностью остановлена, на многих даже демонтировано оборудование. Большинство российских заводов к настоящему моменту имеют всего одну, максимум две производственных линии стекла, к тому же линии загружены не на полную мощность. Заводы вертикального вытягивания стекла находят свою нишу на рынке: поставки стекла для ремонтных целей, для остекления теплиц, выпуск стекла тонких номиналов, поставки стекла для электронной промышленности, но эта ниша сокращается.

В силу изношенности оборудования и его морального старения Российские заводы по производству флоат-стекла не могут все 100 % своей продукции выпускать маркой М1, поэтому они вынуждены часть своей продукции выпускать более низкими марками, в частности М4, чем они усложняют и без того трудное положение заводов вертикального вытягивания. Поэтому основной импорт листового стекла в Россию составляет высококачественное стекло марки М1, которого в России не хватает. В России есть дефицит высококачественного термически полированного стекла и падает спрос на стекло вертикального вытягивания.

Основными конкурентами компании «Главербель» на Российском рынке можно назвать компании «Интергласс» (Киргизия), «Сен Гобен» (Польша) и «Пилкингтон» (Англия). Каждая из этих компаний зарекомендовала свою продукция, как продукцию высокого и неизменного качества. Компании имеют сравнительно конкурентные цены относительно компании «Главербель». Но и каждая имеет свои недостатки. В компании «Интергласс» недостаточно хорошо развит сервис и отсутствует широкий ассортимент продукции, компания «Сен Гобен» не имеет собственных заводов в России, что приводит к удорожанию некоторых видов стекла, так как идет затрата средств на доставку продукции в Россию. Благодаря открытию в России в 2004 г. завода по производству флоат-стекла, компания «Пилкингтон» вышла на новый уровень в нашей стране и стала в первые ряды самых сильных компаний конкурентов.

2.3. Анализ формирования структуры товародвижения продукции компании «Главербель»

Для формирования более эффективной системы товародвижения продукции, производимой предприятиями Группы, в России и странах СНГ с 1 апреля 2002 года в Москве открыто представительство «Главербель» в России - ООО «Главербель Восток». Оно контролирует работу официальных представителей в регионах и обеспечивает всей информационной и иной поддержкой.

Следует заметить, что заводы группы Главербель только производят продукцию и отгружают её, все остальные шаги осуществляются департаментами «Главербель Восток».

Коммерческая структура «Главербель Восток» состоит из двух основных направлений:

1. Департамент прямых продаж

2. Департамент дилерской сети.

Департамент прямых продаж структурно состоит из директора по прямым продажам и региональных менеджеров, находящихся функционально у него в подчинении. Они курирует работу так называемых VIP клиентов - компаний, которые имеют возможность осуществлять закупки стекла напрямую с заводов. Как правило эти компании делятся на:

1. Переработчики - компании, для которых стекло является не конечным продуктом, а полуфабрикатом - сырьем для производства конечных изделий - стеклопакеты для пластиковых и деревянных окон, витражи, фасады, входные группы, автостекло, бытовые зеркала, резка декоративного стекла для производства мебели, дизайна, интерьера.

Эти компании должны обладать возможностью принятия вагона, разгрузочной техникой, складскими и производственными помещениями, специальным, как правило, высоко механизированным, либо автоматизированным оборудованием.

Это компании, лидеры в своем сегменте, имеющие определенную стратегию и тактику развития, достаточное количество оборотных средств, для закупки сырья в минимальную партию - вагон. Скорость и объемы их производства предоставляют им возможность перехода от локальных представительств и дистрибьюторов на прямые поставки с заводов - что дает возможность получать более выгодные коммерческие предложения.

Они не занимаются перепродажей сырья, а являются 100% производителями более сложной продукции, требующей необходимой обработки.

2. Независимые дистрибьюторы - компании, которые не занимаются переработкой, а являются продавцами с налаженными каналами сбыта, мощным знанием рынка существующих переработчиков - историю их возникновения, финансовую состоятельность, стратегию развития. Они давно присутствуют на рынке, находятся в хороших отношения с лицами, которые принимают решения по выбору поставщика. Как правило, они ищут более интересные ценовые предложения от заводов, и однажды изучив рынок и наладив сбытовые цепи, останавливают своё развитие.

В попытке предоставить более конкурентоспособные условия своим клиентам они пытаются получать специальные цены, кредитные лимиты и отсрочки платежа на максимально возможный срок, для того, чтоб был резерв для борьбы с конкурентами. Фактически, эти компания за счет своего имени и знания рынка, работают на деньги заводов, предоставляя необходимые отсрочки уже своим покупателям.

3. Дилерские компании - хотя и выносятся в отдельный департамент коммерческой деятельности Главербель Востока, они также, как и другие, являются клиентами департамента прямых продаж. Они являются 100% собственностью Главербель Восток и представляют собой одновременно центр дистрибуции стекла и других спец продуктов и центр промышленной переработки стекла - конвейерное производство стеклопакетов.

Как правило, они создаются в регионах, где очень большая доля продаж независимых дистрибьюторов. Создавая эти компании, Главербель одновременно преследует три основные цели:

· Гарантированный сбыт стекла в запрогнозируемых объемах (зависимый собственный дилер не имеет возможности перейти на другое сырье в производстве конечного продукта, т.к. является собственностью Главербель Восток и координируется топ менеджментом из головного офиса)

· Создается возможность управления рынком и влияния на него - если потенциальный клиент по принципиальным отношениям не работает на нашем сырье - он автоматически становится конкурентом по изготавливаемой им продукции.

· Продвижение на рынке РФ спецпродуктов, произведенных заводами Европы. Эти продукты достаточно известны во всем мире, являются высококачественным сырьем, которые доминируют в объеме продаж относительно простого полированного стекла на рынках европейских стран. Но в связи с их дороговизной относительно товаров заменителей, необходимо прикладывать гораздо больше усилий на их продвижение - консультации менеджеров других компаний, предоставление технической поддержки, работа с непосредственными заказчиками объектов, архитекторами. Данный ресурс для продвижения всей гаммы продукции не могут выделить независимые дистрибьюторы.

Процесс создания собственной дилерской сети является своеобразным «know how» компании «Главербель Восток». Ни один завод не имеет таких зависимых компаний.

Это процесс происходит плавно и согласовано с давнишними партнерами - независимыми дистрибьюторами. Дистрибьютор, либо несколько, оповещаются за год об открытии зависимого представительства, и им предоставляется возможность перейти в разряд переработчиков. Если они соглашаются, им предоставляются возможность закупки оборудования на льготных условиях у партнеров Главербель - ведущих европейских производителей и их представительств на территории РФ - дается определенная рассрочка платежа на оборудование и эксклюзивные условия на дистрибуцию стекла в существующем регионе для того, чтоб отработать часть стоимости оборудования до ухода с рынка продаж сырья.

Как правило, не оговариваются сроки окончания дистрибьюторского договора. Созданная дилерская компания входит в конкурентную борьбу с существующими игроками, конкурируя сервисом. В данном контексте подразумевается:

§ постоянное наличие на складе в регионе полного ассортимента номенклатуры, размеров и толщин

§ стабильность качества продукции

§ скорость обработки заявки и выставления счета

§ четкость и системность работы группы логистики

§ оперативность принятия решений работы по претензиям

§ финансовый ресурс компаний по предоставлению кредитного лимита и отсрочки платежа

§ возможность предоставления информационной поддержки и консультационных услуг.

На данный момент в РФ существует 7 дилерских компаний - Москва, Санкт Петербург, Нижний Новгород, Ярославль, Самара, Новосибирск, Красноярск.

4. Компании, которые одновременно являются переработчиками и дистрибьюторами. Это те компании, которые согласились перейти из продажи стекла в его переработку, но до сих пор значительную часть своей прибыли генерируют посредством продаж стекла.

Как говорилось выше, данные компании получают определенные преференции по цене и эксклюзивное право на свой регион на определенный срок.

Это основные типы макро игроков на рынке стекла - его продаж и переработки. Очевидно, что рынок по большому счету, является олигополистический по предложению и монополистически конкурентным со стороны спроса.

В департаменте прямых продаж Главербель Восток работает 9 региональных менеджеров - 2 по странам СНГ, 2 - центральному, 1 - южному, 1 - северо-западному, 1 - поволжскому, 1- уральскому, 1 - сибирскому региону и Дальнему Востоку.

В компании Главербель ежегодно формируется определенный бюджет по продажам исходя из чего настраиваются мощности заводов и устанавливается план производства. Прогнозируются объемы продаж по всем продуктам, средний уровень цен на год и исходя из этого средний маржинальный доход и возможности дальнейших инвестиций.

Перед тем как происходит окончательное утверждение бюджета, идет серьезная работа по общению со всеми клиентами, узнаются их планы по продажам и переработке сырья, проводится анализ рынка строительства жилых и коммерческих объектов, анализируются тенденции вторичного остекления, итоги продаж конкурентов, их и собственная доля на всех рынках страны.

Затем, регулируются необходимые каналы сбыта. Параллельно идет деление бюджета между 4 основными группами VIP клиентов.

Приоритетным и самым доходным в целом для группы направлением продаж являются отгрузки прямым переработчикам . Товар попадает непосредственно к конечному покупателю в результате идет самая быстрая оборачиваемость средств группы.

Далее по степени важности идут одновременно дилерские компании и независимые дистрибьюторы, но квоты выдаются в рамках заявленных при составлении бюджета объемов потребления.

Стратегия компании «Главербель» на российском рынке сводится к:

1. прямой работе с конечными переработчиками на условиях прямых отгрузок с заводов группы

2. переводу дистрибьюторов стекла в разряд переработчиков на выгодных для них условиях.

3. прямой работе с более мелкими конечными переработчиками на условиях работы с дилерскими компаниями

4. выведением своих дилерских компаний на максимально возможные финансовые результаты.

Заключение

Управление такими подсистемами маркетинга как: товародвижение и сбыт, а также, системами снабжения и логистики, является одним из важнейших направлений деятельности предприятия. Именно, реализация данного процесса дает возможность связать воедино «в реальном исполнении» такие элементы среды маркетинга организации/предприятия, как: поставщиков, посредников, потребителей и, конечно, самого производителя. Достижение же наивысшей эффективности товародвижения и сбыта, а также, снабжения и логистики, получается путем грамотного управления инструментами и технологиями, к которым можно отнести каналы движения товаров, технику продаж, личные продажи и многое другое.

Товародвижением и сбытом в маркетинге называют систему, которая обеспечивает доставку товара к местам продажи (к месту установки) в точно определенный срок с максимально высоким уровнем обслуживания и непосредственно саму продажу. Иными словами, это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением продукции от места ее происхождения к местам продажи с целью удовлетворения нужд потребителя и с выгодой для производителя.

Маркетинговая подсистема товародвижения, сбыта, снабжения и логистики напрямую влияет на конкурентоспособность товара и, зачастую, может выступать в качестве ее определяющего фактора.

Важность и необходимость планирования товародвижения состоит в том, что использование различных каналов движения товаров, а также определение их количества и разнообразие реализуемых ими функций, может существенно изменить эффективность работы предприятия/организации и степень удовлетворения потребительских ожиданий.

Рассматривая вопросы доставки и реализации товара, следует четко определиться с выбором канала товародвижения и сбыта.

В деятельности каналов принимают участие производители, посредники, потребители. Но в зависимости от специфики товара, потребителя, рынка и рыночного сегмента, факторов внешней и внутренней среды организации/предприятия контакт между субъектом хозяйствования, осуществляющим выпуск товара и покупателем, может быть осуществлен либо напрямую, либо с участием дополнительных звеньев.

Работа любого механизма, в том числе и канала товародвижения и сбыта требует определённых усилий по управлению ими.

Канал товародвижения и сбыта имеет взаимосвязь, как с логистической системой, так и с системой снабжения.

Список используемой литературы

1. Басовский Л.Е. Маркетинг: Учебник для вузов. - М.: «Инфра-М», 2008. - 421 с.

2. Белоусова С.Н. Маркетинг: учебное пособие. - Ростов-наДону: «Феникс», 2006. - 382 с.

3. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. - М.: «КноРус», 2009. - 676 с.

4. Брагин Л.А., Стукалова И.Б., Шипилова С.С.и др. Организация коммерческой деятельности: Учебное пособие. - М.: «Академия», 2008. - 172 с.

5. Гаррисон А., Гок Р. В. Логистика. Стратегия управления и конкурирования через цепочки поставок: учебник. - М.: «Дело и сервис», 2006. - 367 с.

6. Голубков Е.П. Управление маркетингм: Учебник. - М.: «ФинПресс», 2006. - 320 с.

7. Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: «Дело», 2005. - 220 с.

8. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. - М.: «Инфра-М», 2009. - 363 с.

9. Джабраилов А. Э., Моргунов В. И. Маркетинг. Логистика. - М.: «Дашков и К», 2008. - 386 с.

10. Иванов Г.Г. Организация и технология коммерческой деятельности: учебное пособие. - М.: «Академия», 2008. - 239 с.

11. Киселева Е. Н., Буданова О. Г. Организация коммерческой деятельности по отраслям и сферам применения: учебное пособие. - М.: «Вузовский учебник», 2009. - 191 с.

12. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие. - Минск.: «Дизайн ПРО», 2005. - 144с

13. Палагин Ю.И. Логистика. Планирование и управление материальными потоками: Учебное пособие. - М.: «Политехника», 2007. - 286 с.

14. Памбухчиянц О.В. Организация коммерческой деятельности: учебник. - М.: «Дашков и К», 2007. - 446 с.

15. Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: теория и практика: учебное пособие. - СПб.: «Питер», 2008. - 352 с.