Главная
Коллекция "Otherreferats"
Маркетинг, реклама и торговля
Влияние культуры на организационную эффективность
Влияние культуры на организационную эффективность
Основной набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации. Подходы к измерению влияния культуры на организационную эффективность. Влияние культуры на принятие решений, коммуникации. Связь между культурой и успехом в работе организации.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.03.2010 |
| Размер файла | 21,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
7
Содержание
- 1. Влияние культуры на организационную эффективность
- 1.1 Подходы к измерению влияния культуры
- 2. Влияние культуры на принятие решений
- 3. Влияние культуры на коммуникации
- 4. Модель Питерса - Уотермана
- 5. Модель Парсонса
- 6. Модель Квина - Рорбаха
- 7. Соответствие культуры принятой стратегии
- 8. Матрица Г. Шварц и С. Дэвис
- 9. Управление организационной культурой
- Список литературы
1. Влияние культуры на организационную эффективность
Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, как это - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
1.1 Подходы к измерению влияния культуры
Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивидорганизация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая "теоретизированная" трехмерная модель * определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе (рис.1).
Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:
* кооперация между индивидами и частями организации;
*принятие решении;
*контроль;
*коммуникации;
*посвященность организации;
*восприятие организационной среды;
*оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.
2. Влияние культуры на принятие решений
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.
Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения:
*сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;
* работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.
Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
3. Влияние культуры на коммуникации
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов.
Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.
Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.
Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.
4. Модель Питерса - Уотермана
Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:
*вера в действия;
*связь с потребителем;
*поощрение автономии и предприимчивости;
*рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
*знание того, чем управляешь;
*не заниматься тем, чего не знаешь;
*простая структура и немногочисленный штат управления;
*одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются
даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.
Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных "эдисонах" и "фордах".
Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных' организаций.
Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными "на местах их работы.
Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к ' разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.
Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
5. Модель Парсонса
В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:
*адаптация;
*достижение целей;
*интеграция;
*легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на органи¬зацию в направлении успеха.
6. Модель Квина - Рорбаха
Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели "Конкурирующие ценности и организационная эффективность", объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых "конкурирующих ценностей".
Данная модель включает следующие три измерения:
*интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);
*внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
*средства/инструменты - результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).
Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина - Рорбаха производится с помощью "шкалированных" вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить "единственно верный ответ" об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.
7. Соответствие культуры принятой стратегии
Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.
Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:
*важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
*совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.
8. Матрица Г. Шварц и С. Дэвис
Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. При этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.
Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
*игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
*система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по "обходу" этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл.10.4). Так, при переходе от механистической к органической схеме организации во многих производствах долгое. время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы;
*делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;
*изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации,, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты \ для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать. ¦ по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения "культурного" риска на допустимый уровень.
9. Управление организационной культурой
Выше было показано, что (культура организации включает три " уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на; которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации,* Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго способ® начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-"затворники" могут постичь все "технические" тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь "невидимыми". Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.
Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода "клеем", скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире "клей" не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их "внедрению" в жизнь могут привести организацию к успеху.
Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.
*Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко
укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное "Зазеркалье".
*Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
*Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
*Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.
*Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
*Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом. в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.
Список литературы
1. Кабаков B. C., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент, проблемы - программа - решение. - Л., 1990.
2. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред.Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1992, 1994.
3. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организации и управления. - Воронеж, 1995.
4. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 1996.
5. Виханский О.С., Наумов AM. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995.
Подобные документы
Понятие корпоративной культуры, ее элементы, типология и функции. Оценка эффективности корпоративной культуры на примере компании. Рекомендации по совершенствованию условий и проведению мероприятий, повышающих эффективность корпоративной культуры.
курсовая работа [140,9 K], добавлен 28.12.2012Рассмотрение понятия рекламы, ее классификации и роли в жизни общества. Объяснение понятия культуры. Исследование взаимосвязи между рекламой и современной культурой. Формирование новой культуры под воздействием массовой коммерческой коммуникации.
реферат [1,2 M], добавлен 21.02.2015Сущность и значение маркетинга в сфере культуры. Анализ маркетингового управления в учреждениях культуры на примере народного театра "Синяя птица". Разработка типологической модели организации деятельности службы маркетинга в учреждениях культуры.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 23.10.2010Маркетинговая среда как один из важнейших элементов, влияющих на принятие решений в фирме. Внутренняя среда предприятия и его внешнее окружение. Факторы, влияющие на деятельность организации: финансовая служба, бухгалтерия, производство, снабжение, сбыт.
контрольная работа [88,6 K], добавлен 24.05.2009Главные особенности и направления маркетинга в сфере культуры. Спираль развития направлений маркетинговой деятельности в сфере культуры. Составляющие комплекса маркетинга и важнейшие факторы, влияющие на маркетинговую деятельность в сфере культуры.
реферат [94,9 K], добавлен 15.11.2010Сущность и содержание культуры торгового обслуживания покупателей. Организационно-экономическая характеристика деятельности торговой организации ТЦ "Корона". Изучение торгового процесса и уровня его организации в магазине. Пути повышения обслуживания.
дипломная работа [612,9 K], добавлен 01.12.2016Развитие эффективной коммуникации с внутренней аудиторией. Создание и укрепление корпоративной лояльности. Формирование внутреннего имиджа организации. Обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и ее работниками.
курсовая работа [53,1 K], добавлен 16.01.2011Методы и последовательность анализа эффективности рекламной деятельности. Влияние рекламы на экономическую систему, на отрасли, предприятия, потребителей. Коммуникативная и экономическая эффективность рекламы. Методы и процедуры измерения эффективности.
реферат [62,5 K], добавлен 16.11.2009Коммуникации в коммерческой сфере: основные виды и особенности. Внутренние коммуникации в контексте формирования корпоративной культуры: сущность и проблемы оценки эффективности. Издания и электронные ресурсы в системе внутренних коммуникаций компании.
дипломная работа [95,6 K], добавлен 09.10.2013Имидж как инструмент достижения стратегических целей организации. Факторы актуализации мультинациональных деловых коммуникаций. Уровни деловой культуры. Культурные различия: критерии, содержание и значение в PR. Западная и восточная деловые культуры.
курсовая работа [58,7 K], добавлен 19.12.2011
