Маркетинг в конкурентной борьбе

Московский Автомобильно-Дорожный Институт (Государственный Технический Университет)

Кафедра: логистика

Реферат

по дисциплине: Маркетинг

«Маркетинг в конкурентной борьбе»

Написала:

ФИО: Савельева Светлана Александровна

Факультет: Управление

Группа: 2УП

Проверил:

доцент, к.т.н Диколов Сергей Витальевич

Москва, 2005

Содержание

1. Введение

2. Конкуренция и привлекательность рынка

3. Анализ деятельности конкурентов

3.1 Стратегии

3.2 Цели

3.3 Сильные и слабые стороны

3.4 Модели ответных действий

4. Разработка конкурентных стратегий

4.1 Стратегии лидеров рынка

4.2 Стратегии претендентов на лидерство

4.3 Стратегии для последователей

4.4 Стратегии для обитателей ниш

5. Использование маркетинга

5.1 В условиях совершенной конкуренции

5.2 В условиях несовершенной конкуренции

6. Заключение

7. Список используемой литературы

1. Введение

Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряжённой конкуренции как на зарубежных рынках, так и на местных. Экономика многих стран всё меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. В результате роста конкуренции у компании нет другого выбора, как быть конкурентоспособными. Им следует не меньше внимания уделять анализу и наблюдению за действиями своих конкурентов, чем анализу своих целевых потребителей.

Учитывая динамику глобального рынка и расцвет Internet, компании должны осуществлять постоянный мониторинг планов и действий всех потенциальных конкурентов. Наибольшего успеха добиваются фирмы, которые разрабатывают и внедряют системы сбора разведывательной информации о конкурентах. Кроме того, конкурентные стратегии фирмы должны соответствовать её относительным рыночным позициям и способствовать поддержанию равновесия в ориентации на потребителя и на конкурентов.

Конкуренция не просто норма рынка, но с каждым годом она становится всё более интенсивнее. Многие американские, европейские и японские компании организуют своё производство в странах, обладающих недорогими ресурсами, рассчитывая на экспорт относительно дешёвой продукции. Кроме того, Интернет облегчает вступление на рынок конкурентов нового типа, способствуя значительному повышению интенсивности соперничества на многих рынках и в самых разных отраслях.

Сегодня как никогда возрастает значение конкуренции на всех уровнях (торговая марка, отрасль, формальная, генерическая). Фирмы также должны рассматривать конкуренцию с точки зрения рынка и отрасли.

2. Конкуренция и привлекательность рынка

Анализируя конкуренцию, Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность рынка или сегмента с точки зрения долгосрочной прибыли, которую может получить компания: конкуренты, потенциальные участники рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики.

Каждый из факторов несёт с собой потенциальную угрозу:

Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке уже действуют сильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке представляются ещё менее целесообразным, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если высок уровень постоянных издержек, труднопреодолимы барьеры на пути выхода с рынка или конкуренты проявляют серьёзную заинтересованность в данном сегменте рынка.

Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе и выходе с него. Наиболее «соблазнительным» представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе. Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечно борьбу. Худший случай - «низкие» барьеры при вступление на рынок и «высокие» на пути к выходу (хронический излишек производственных мощностей и небольшие прибыли всех участников отрасли).

Угроза товаров-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с её продукцией конкурируют товары-субституты (заменители) или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыли предприятия. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или усиливается конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.

Угроза усиления власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его покупатели сильной или растущей властью. Она позволяет покупателям влиять на снижение цен, требовать повышения качества услуг, настраивать конкурентов друг против друга - и всё за счёт величины прибыли производителей. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретение товара составляют значительную часть расходов потребителей; товар однороден и так далее. Чтобы успешно конкурировать в таких условиях, продавцы должны выбирать покупателей, обладающих низким потенциалом влияния. Лучшая тактика - сделать заманчивое предложение, перед которым не устоят сильные компании-покупатели.

Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики некой компании-продавца имеют возможность повышать цены или сокращать объёмы поставок, то рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается как неперспективный. Власть поставщиков возрастает с ростом уровня их концентрации или организованности, уменьшением роса товаров-субститутов. Наилучшие способы защиты - построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.

3. Анализ деятельности конкурентов

После того как компания выявила основных конкурентов, она должна определить их характеристики (стратегии, цели, сильные и слабые стороны и модели ответных действий).

3.1 Стратегии

Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется целевой группой. Предположим, что компания планирует начать производство электробытовой техники. Какие фирмы представлены в её стратегической группе? Компания составляет таблицу, учитывающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции и выясняет, что

В отрасли существует четыре стратегических группы. Стратегическая группа А состоит из одного конкурента (Maytag), группа Б - из трёх основных конкурентов (General Electric, Whirlpool, Sears), группа В Включает в себя четыре компании, а группа Г -две.Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна. Во-вторых, если компания вступает в некую группу, члены последней становятся её основными конкурентами.

3.2 Цели

Определив своих основных конкурентов и их стратегии, руководство компании должно задать себе вопрос: «Что ищет каждый из соперников на рынке? Что движет ими?» Естественно предположить, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании предают разное значение долго- и краткосрочным доходам. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей. Не удовлетворившись достигнутыми финансовыми показателями, собственники компании потеряют доверие к её руководству. Менеджмент японских компаний, напротив, ориентируется на относительно низкие показатели прибыльности, поскольку их стратегия состоит в расширении доли рынка.

С другой стороны, каждый из конкурентов преследует не одну, а ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т.д. Имея информацию о приоритетах конкурентов, компания может прогнозировать их реакции на происходящие на рынке события. Цели конкурентов формируются под воздействием различных факторов (размеры компании, её история, стиль руководства, финансовая ситуация). Если ваш конкурент - подразделение какой-либо крупной компании, вам необходима информация о стратегии её руководства в отношении данной структуры. Наконец, компания должна осуществлять постоянный мониторинг планов расширения компании-конкурента.

3.3 Слабые и сильные стороны

Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах своих соперников. По мнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, компания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных, конкурентных позиций:

Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и обладает различными стратегическими возможностями.

Сильная. Компания способна принимать самостоятельные акции, сохраняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.

Благоприятная. Организация обладает значительными преимуществами перед конкурентами и хорошими рыночными перспективами.

Надёжная. Позиции фирмы гарантируют продолжение её деятельности, однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей компании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улучшения своего положения.

Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлетворительными, однако существует определённая возможность улучшения её положения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок.

Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможности улучшения её положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочтение потребителей (доли «сердца»). В целом, фирмы, лидирующие по показателям «ассоциации с компанией» и «предпочтения потребителей», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли. Фирме также необходимо установит предпосылки, из которых исходят её конкуренты, но в силу изменения рыночной ситуации переставшие соответствовать действительности, - и воспользоваться этой слабостью. Например, в то время, когда такие крупные компании, как Compag и не помышляли об освоении нетрадиционных каналов распространения, Майкл Делл, глава Dell Computer, решил попробовать наладить прямые продажи компьютеров конечному потребителю, что позволило - к радости покупателей - снизить цены и усовершенствовать систему доставки. Развитие этой стратегии и внедрение торговли через Интернет ещё более упрочило конкурентное преимущество Dell.

3.4 Модели ответных действий

Каждый конкурент придерживается определённых философии бизнеса и убеждений, обладает особой корпоративной культурой. Большинство компаний- соперников попадает под одну из четырёх категорий:

Неторопливый конкурент замедленной реакцией на предпринимаемые соперником шаги. В прошлом эта особенность была свойственна таким компаниям, как Gillette и Heinz. Неторопливые конкуренты рассчитывают на лояльность потребителей, либо они разрабатывают свою «золотую жилу», либо не замечают изменений в тактике конкурентов, либо не располагают достаточными средствами для их адекватного ответа.

Разборчивый конкурент реагирует только на определённые аспекты конкурентной борьбы (например, на снижение цен, но не увеличение рекламныё расходов). Такие нефтяные компании, как Shell и Exxon предпринимают ответные действия исключительно в случаях снижения конкурентами цен, игнорируя их мероприятия по стимулированию сбыта.

Реакция «конкурента-тигра» на любые происки соперников всегда стремительна. Так, Procter о Gamble никогда не позволит легко выйти на рынок конкурентам, предлагающим новые моющие средства. Lever Brothers убедилась в этом на собственном опыте во время своей первой «вылазки» на рынок моющих средств «ультра», на котором доминировала Procter о Gamble. «Ультра» - это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых ёмкостях. Розничные торговцы относятся к ним весьма благосклонно, потому что такие средства занимают меньше места на прилавках. Тем не менее, им долго не находилось места в супермаркетах и специализированных магазинах, так как Procter о Gamble не пожалела средств для поддержки собственных марок.

Непредсказуемый конкурент не имеет определённой модели поведения. Его действия невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или иных факторов.

4. Разработка конкурентных стратегий

4.1 Стратегии лидеров рынка

Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие компании обыно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, предоставляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению. Некоторые из наиболее известных лидеров рынка - компании Kodak, Microsoft, Xerox, Coca-Cola, Gillette, American Online/

Доминирующая позиция обязывает фирму к активным действиям сразу на трёх фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью товары. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объёма.

Защита доли рынка

Лидер рынка тщательно продумать систему оборонительных «укрепрайонов» в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии - уменьшение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного нападения. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны - построение неприступных сооружений на границах своей территории. Сегодня Coca-Cola , несмотря на то, что компания продаёт около половины всех безалкогольных напитков мира, приобретает фирмы, выпускающие фруктовые напитки, и диверсифицирует производство (процессы обессоливания, разработка нового оборудования).

2. Защита флангов. Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и концентрировать «боеспособные части» на наиболее уязвимых участках границы. Эти базы можно использовать для перехода в контратаку и переноса боевых действий на вражескую территорию.

3. Упреждающие оборонительные действия. Компания имеет возможность организовать упреждающую защиту несколькими способами. Если её не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит по «местам сосредоточения» упреждающий удар. Существует и такая возможность, как посылка конкурентам недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Обладающий богатыми ресурсами лидер рынка имеет возможность и просто игнорировать действия соперников, дожидаясь пока они «истекут кровью» в бесплодных атаках. Так, компания Heinz позволила своему конкуренту Hunt's провести массированную атаку на рынке кетчупа. Hunt's предложила два новых видов соуса, снизила цены до уровня в 70% от цен Heinz, предложила различные виды скидок; при этом рекламный бюджет атакующей компании в два раза превосходил расходы на рекламу лидера рынка. Но стратегия потерпели фиаско, поскольку атакующий оказался не способен предложить товары столь же высокого качества, что и его конкурент.

4. Контратака. Большинство лидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что не имеет права пассивно наблюдать за снижением конкурентами цен, модернизациями продукта или покушениями на маркетинговые каналы. Эффективный метод контратаки - вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска на защиту «исконных земель».

5. Мобильная защита. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет своё влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны, то есть раздвигает свои рубежи за счёт расширения и диверсификации рынков.

6. Вынужденное сокращение. Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность «территории». Лучший выход из создавшегося положения - Планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение предполагает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях - шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и сосредоточение на выполнении чётко поставленных задач. За последние несколько лет этим методом успешно воспользовались такие компании, как Heinz, General Mills, Del Monte, General Electrics, American Can и Georgia Pacific.

4.2 Стратегии претендентов на лидерство

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них - Colgate, Ford, Avis, Pepsi-Cola - довольно крупные производители. Вице-чемпионы могут выбрать одну из двух стратегий: либо атаковать лидера или других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно «грести», не «раскачивая лодку» (последователи).

Претендующая на роль лидера компания должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

1. Стратегия ценовых скидок. Компания, стремящаяся выйти на лидерские позиции, может установить низкие - в сравнении с ценами на аналогичную продукцию доминирующей компании - цены. Успех стратегии предполагает выполнение трёх условий:

Претендент должен убедить покупателя в том, что предлагаемые им товары и услуги не уступают по качеству аналогичным продуктам и услугам лидера.

Покупатели осознают ценовые различия товаров.

Лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на действия конкурента.

2. Стратегия удешевления товара. Претендент имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Например, пирожные «Little Debbie» вряд ли уступают по качеству «Drake», но при этом в половину дешевле.

3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает более качественную продукцию по ценам более высоким, чем доминирующая компания. На американском рынке Mercedes вытеснил Cadillac, предложив более дорогой престижный автомобиль высшего качества.

4. Стратегия товарного расширения. Претендент атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

5. Стратегия инноваций. Претендент может постоянно предлагать рынку новые виды товаров. Компания ЗМ, как правило, выходит на новые рынки, предоставляя им значительно улучшенные традиционные продукты.

6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые и более качественные услуги.

7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. Компания Start-up e-Toys применила новейшую стратегию «распространение товаров через Интернет», чтобы потеснить фирму Toys «R» Us в розничной торговле игрушками.

8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению производственных затрат, увеличению эффективности закупок, сокращению расходов на рабочую силу.

9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу и продвижению товаров. Такая стратегия оправдана лишь в тех случаях, когда компания производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

4.3 Стратегии для последователей

Почему компания выбирает роль «догоняющего»? Теодор Левит утверждает, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Компания-иноватор несёт огромные расходы на разработку новых товаров, его продвижение и информирование рынка, а наградой пионеру становятся лидирующие позиции. Последователи, как правило, не любят выходить из-за спин лидеров, поскольку экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.

Выделяют четыре общих стратегии последователей:

Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на чёрном рынке. Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок.

Двойник копирует продукцию, название и упаковку лидера, сохраняя лишь малосущественные или малозаметные отличия. Например, компания Ralcorp Inc. Копирует хлопья известных марок и их упаковку. Её продукты под торговыми марками «Tasteeos», «Fruit Rings» стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров.

Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не затрагивает интересов лидера до те пор, пока имитатор не переходит в атаку.

Приспособленец видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Например, продукцией компанией S о S Cysle, крупнейшего поставщика двигателей и запасных частей к ним, пользуются почти два десятка производителей, копирующих мотоциклы «Harley». Каждый год S о S покупает новый «Харлей», чтобы, разобрав его двигатель, понять, какие улучшения в него можно внести.

4.4 Стратегия для обитателей ниш

Альтернатива положению последователя на крупном рынке - лидерство на относительно ограниченном рынке или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на рынке, не представляющих особого интереса для гигантов. Например, фирма Tecnol Medical Products, занимаясь разработкой и производством медицинских масок, успешно конкурирует с такими гигантами как Johnson о Johnson и ЗМ. Tecnol сумела превратить обычную медицинскую маску в комплексное устройство, защищающее медицинских работников от инфекции.

Растёт число крупных компаний, которые организуют подразделения или создают дочерние фирмы, специализирующие на обслуживании ниш. Это объясняется тем, что обладатель ниши удовлетворяет клиентов значительно лучше «случайных» производителей. Фирма, облюбовавшая определённую нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объёмы прибыли.

5. Использование маркетинга в различных условиях конкурентной борьбы

5.1 На рынке совершенной конкуренции

Рынок совершенной конкуренции должен удовлетворять следующим условиям:

На нём существует много производителей, каждый из которых мал относительно рынка в целом;

Рынок характеризуется продуктовой однородностью, то есть продукты по своим характеристикам должен быть существенно однородными;

Покупатели должны быть хорошо информированы о рыночном предложении;

Должен обеспечиваться свободный вход и выход на рынок, то есть должны отсутствовать рыночные барьеры;

Производители и потребители имеют возможность формировать независимые решения, то есть должна отсутствовать возможность сговора между субъектами рыночной деятельности.

Очевидно, что в реальных условиях рынки свободной конкуренции практически отсутствуют, так как на реальных рынках все эти условия в подавляющем числе случаев не удовлетворяются.

5.2 На рынках несовершенной конкуренции

Под недифференцированным продуктом понимается массовая культура с однородными свойствами - металл, нефть, зерно, сахарный песок и т.д. Все остальные продукты относятся к категориям дифференцированных, характеристики которых производители могут менять.

Чистая монополия характеризует рынок единственного продавца. Негативные последствия чистой монополии проявляются в том, что у предприятия-монополиста отсутствуют необходимые внешние стимулы к развитию, конкурентное давление, которое заставляло бы его совершенствовать технологию, обновлять производство, улучшать качество продукции. Необходимость применения маркетинга здесь минимальна.

Олигополистическая монополия имеет место, когда в отрасли действуют несколько организаций. Олигополистические организации стараются избежать ценовых войн, которые дорого обходятся. Поскольку число производителей ограничено, существует вероятность того, что даже вопреки закону они договорятся о единых ценах и квотах продаж. Возможности применения маркетинга ограничены при этом факторе.

Чистая конкуренция имеет место, когда большое число фирм производят и продают массовую продукцию с однородными свойствами. В условиях чистой конкуренции преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются прежде всего за счёт создания надёжной устойчивой репутации компании, эффективных систем сбыта и сервиса, проведение активных акций по продвижению товара.

Монополистическая конкуренция предполагает поставки на рынок близкой, но не полностью взаимозаменяемой продукции (например, аптеки, рестораны). Всё сказанное выше относительно возможностей использования маркетинга в случае чистой конкуренции справедливо также и для монополистической конкуренции. Кроме того, в последнем случае дополнительно возможно использование продукта как инструмента маркетинговой деятельности.

Заключение

Для того чтобы разработать эффективную маркетинговую стратегию, компания должна изучать как своих конкурентов, так и реальных, и потенциальных покупателей. Компания должна анализировать стратегии, цели, сильные и слабые стороны, а также схемы ответных реакций соперников.

С помощью эффективной разведывательной конкурентной системы компания собирает, интерпретирует и распространяет среди менеджеров информацию о соперниках. Выбирая среди конкурентов «мишень» для атаки, менеджеры проводят анализ потребительских ценностей, позволяющий компании определить свои слабые и сильные стороны, преимущества и недостатки конкурентов. Цель подобного анализа - идентификация выгод, в которых в наибольшей степени заинтересованы потребители, исследование восприятия ими сравнительной ценности предложений конкурентов.

Претендент на лидерство, стремясь к расширению своей доли рынка, агрессивно атакует ведущую компанию и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия. В рамках специальной стратегии претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, разрабатывать новые товары, совершенствовать каналы распределения или разворачивать рекламные акции. Последователь - компания, которая стремится сохранить свою долю рынка, исполняя роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца. Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, оставшиеся вне сферы внимания крупных фирм. Ключ к пониманию особенностей деятельности в нишах - специализация.

В условиях современных глобальных рынков определение позиции компании по отношению к конкурентам представляется крайне важным. Но не следует забывать о поддержании баланса внимания как к потребителям, так и к соперникам.

Список использованных литературных источников

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Издательство «Финпресс», 1999. - 656 с.

Ф. Котлер Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2002. - 496 с.: ил. - (Серия «Деловой бестселлер»)