Совершенствование коммерческой деятельности предприятия (на примере ООО "Крамбол")

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Основы маркетинга»

по теме: «Совершенствование коммерческой деятельности предприятия (на примере ООО «Крамбол»)»

Содержание

Введение

1. Теоретические основы совершенствования коммерческой деятельности предприятия

1.1 Содержание совершенствования коммерческой деятельности предприятия

1.2 Основные методы совершенствования коммерческой деятельности предприятия

1.3 Особенности рынка водного транспорта и коммерческой деятельности на этом рынке

2. Совершенствование коммерческой деятельности ооо «Крамбол»

2.1 Анализ регионального рынка водного транспорта

2.2 Анализ коммерческой деятельности ООО «Крамбол»

2.3 Совершенствование коммерческой деятельности ООО «Крамбол»

3. Экономическое обоснование рекомендаций и мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности ооо «крамбол»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Экономическая либерализация в России в сочетании с экономическим ростом способствовали постепенному превращению государственно-монополизированной экономики в конкурентный рынок, смену товарного дефицита дефицитом денежных средств, трансформацию проблем снабжения предприятия в проблемы сбыта работ и услуг. В этих условиях индивидуальной целью любого предприятия является эффективная целесообразная деятельность, стабильное производство, выпуск и реализация продукции или услуг, обеспечивающие постоянный доход и соответствующий уровень качества жизни его сотрудникам.

Среди проблем развития фирм в период экономического реформирования, наиболее актуальными являются вопросы повышения эффективности их деятельности, непосредственно связанные с удовлетворением потребительского спроса на продукцию, работы или услуги. Совершенствование коммерческой деятельности становится сегодня одним из важнейших элементов развития предприятия. Предприятие, эффективно продающее продукцию, быстрее реагирует на изменения, происходящие на рынке, и получает существенные преимущества в конкурентной борьбе.

Различные вопросы повышения эффективности коммерческой деятельности рассматриваются в трудах зарубежных ученых. За последнее время появилось много отечественных работ на эту тему. Тем не менее, вопросы повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия остаются актуальными.

Целью данной работы является анализ путей и способов совершенствования коммерческой деятельности предприятия. На основании цели в работе поставлены следующие задачи:

· охарактеризовать содержание совершенствования коммерческой деятельности предприятия;

· выявить основные методы совершенствования коммерческой деятельности предприятия;

· охарактеризовать особенности коммерческой деятельности предприятий на рынке водного транспорта;

· охарактеризовать особенности регионального рынка водного транспорта;

· проанализировать коммерческую деятельность предприятия, работающего на рынке водного транспорта и выявить пути совершенствования его коммерческой деятельности.

В работе анализируется коммерческая деятельность ООО «Крамбол» - ростовского предприятия, работающего на рынке водного транспорта. Для увеличения доли рынка и роста объемов сбыта предприятие нуждается в комплексе мер по оптимизации своей коммерческой деятельности.

Объектом исследования является коммерческая деятельность хозяйствующего субъекта. Предметом исследования являются методы совершенствования коммерческой деятельности.

Для решения поставленных в работе задач использовались следующие методы исследования: статистический, логического анализа, графического предоставления данных в виде таблиц. В работе широко использовались программные продукты Microsoft Word, Microsoft Excel.

Методологической и теоретической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных экономистов и маркетологов, нормативно-правовые акты, инструктивные материалы.

В составе работы нами выделено три основных раздела.

В первой части работы - теоретической, проблема исследуется на основе теоретических источников; определяются основные понятия и категории, связанные с темой работы.

Во второй - аналитической части, согласно принципов, изложенных в теоретической части работы, проводится анализ экономической деятельности предприятия и его коммерческой деятельности; выявлены тенденции текущего положения и проблемы развития компании.

В третьей части по результатам анализа хозяйственной деятельности предприятия рассмотрены пути повышения эффективности его коммерческой деятельности.

1. Теоретические основы совершенствования коммерческой деятельности предприятия

1.1 Содержание совершенствования коммерческой деятельности предприятия

Совершенствование коммерческой деятельности предприятия начинается с диагностики его текущего хозяйственного положения, которая заключается в следующем Ильинова В.В. Контроллинг как метод совершенствования хозяйственной деятельности предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №6.:

1. Анализ организационно-функциональной структуры - описание основных структурных подразделений каждого филиала и дочерней компании, участвующих в бизнесе, их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей. В результате этого процесса разрабатывается схема управления и распределения функций между службами подразделений. Для эффективного достижения целей деятельности в компании должны существовать адекватные целям функциональная и организационная структуры.

Требование адекватности означает:

полноту (выполнение всех необходимых для достижения целей компании функций);

целостность и непротиворечивость (соответствие организационной структуры функциональной, отсутствие дублирования функций).

2. Анализ финансовой схемы компании - описание услуг, оказываемых линейными подразделениями компании друг другу и внешним контрагентам; построение схем. При этом получают разработанную схему движения услуг и выпускаемой предприятием продукции.

Анализ выпускаемой (предлагаемой) предприятием продукции или оказываемых услуг включает в себя следующие основные составляющие:

· Качество.

Для измерения качества используются внутренние и внешние показатели. Внутренние показатели качества измеряют соответствие характеристик продукции или услуг спецификациям и процент бракованной продукции. Внешние показатели позволяют сравнить предлагаемую предприятием продукцию с аналогичными товарами конкурентов либо отражают степень удовлетворенности потребителей.

· Производственная мощность.

Производственная мощность - это показатель максимальной производительности предприятия. Мощность измеряют в единицах произведенной продукции (или обслуженных потребителей) за единицу времени.

· Оперативность поставок.

От оперативности поставок может зависеть величина выручки и долговременной прибыльности. Способность вовремя или быстро поставлять товары или услуги дает возможность получения надбавки к стандартной цене либо продажи большего количества товаров по стандартной цене. Скорость, или оперативность, может быть также характеристикой цикла разработки, и тогда фирма выигрывает за счет первой поставки новой или модифицированной продукции на рынок либо за счет ускорения цикла разработки и освоения новой продукции.

Показатель оперативности поставок - время от получения заказа до поступления продукции на рынок. В области исследований и разработки новой продукции оперативность измерить труднее, потому что в этом процессе больше случайностей и сам конечный результат иногда бывает не ясен на начальном этапе исследований. Для ускорения разработки и создания новой продукции привлекают конкурирующие группы разработчиков и конструкторов.

В сфере обслуживания внеплановый наплыв посетителей может привести к появлению очередей. Тогда показателями эффективности становятся длина очереди и время ожидания. Длинные очереди вызывают у клиентов раздражение. Многие могут отказаться от услуг фирмы. Это уменьшает количество постоянных клиентов, ослабляет приток новых и подрывает рыночную репутацию.

3. Анализ платежной системы - описание основных финансовых потоков между подразделениями и за пределы компании.

Результат: схема движения финансовых ресурсов.

4. Анализ системы учета, характеристика организации учетного документооборота первичной информации, используемого плана счетов и типовых хозяйственных операций, применяемой информационной системы.

В результате этого получают описание учетного документооборота, таблица плана счетов, альбом типовых хозяйственных операций, характеристики используемых информационных систем.

5. Анализ системы учета затрат и финансовой модели компании - определение основных принципов учета, группировки и калькуляции затрат по направлениям деятельности и видам бизнеса.

Результат: описание существующей системы учета затрат и калькуляции себестоимости, выделение центров финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности (ЦФО) - подразделение компании, менеджер которого контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей.

На этом этапе производится также анализ финансовых показателей предприятия. Анализ финансовых показателей необходим для:

· выявления изменений показателей финансового состояния;

· выявления факторов, влияющих на финансовое состояние предприятия;

· оценки количественных и качественных изменений финансового состояния;

· оценки финансового положения предприятия на определенную дату;

· определения тенденций изменения финансового состояния предприятия.

Различные экономисты применяют разные группы финансовых показателей. В основном применяются четыре основные группы индикаторов, характеризующих оборачиваемость, платежеспособность, рентабельность, рыночную (финансовую) устойчивость предприятия.

6. Анализ системы внутренней отчетности - характеристика документов внутренней отчетности, используемых для принятия управленческих решений.

Результат: описание форматов, процедур подготовки и предоставления документов внутренней отчетности.

7. Анализ системы планирования предприятия.

Планирование подразумевает определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации иресурсного обеспечения. Планы являются главным инструментом достижения поставленных целей, средством обеспечения согласованного взаимодействия различных подразделений. Планирование является обязательной функцией для всех уровней управления ипредставляет собой непрерывный процесс, связанный сдинамикой торговых операций инеобходимостью активно действовать иреагировать на происходящие изменения.

Планирование может быть стратегическим, текущим иоперативным. Стратегическое планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он носит описательный характер иопределяет общую стратегию компании, т.к. трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Исходя из принятого стратегического плана составляется текущий, который содержит вполне конкретные цели иколичественные характеристики. Оперативное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц ит. д. План содержит конкретные показатели, рассчитанные на основе сложившейся ситуации на рынке вданный момент. Наилучший эффект достигается при комбинированном использовании всех этих видов планирования.

Результат здесь - описание форматов, процедур стратегического, текущего и оперативного планирования.

На основании проведенной диагностики выявляются основные проблемы коммерческого предприятия. Типичными проблемами, с которыми сталкивается большинство коммерческих предприятий, являются Ильинова В.В. Контроллинг как метод совершенствования хозяйственной деятельности предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №6.

:

· Отсутствие «прозрачности» системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их экономически оправданную величину;

· Недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности компании;

· Низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компании в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);

· Несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней финансовой отчетности;

· Недостаточно высокая финансовая дисциплина линейных подразделений;

· Недостаточная эффективность и несистематичность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков;

· Недостаточная отлаженность системы первичного документооборота.

На основе проведенной диагностики предприятия в целях совершенствования его коммерческой деятельности разрабатываются следующие документы Палий В.Ф. Организация управленческого учета. - М.: Бератор-Пресс, 2003. С. 134.

:

· Рекомендации по выделению внутри компании центров финансовой ответственности, основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре.

· Концепция развития систем учета затрат и определения финансовых результатов, планирования доходов, расходов и финансовых потоков.

· Развернутый маркетинговый план деятельности предприятия, включающий в себя стратегическое, текущее и оперативное планирование.

· Оценка экономического эффекта от внедрения предложенных вариантов.

Все предложения и рекомендации должны представляются в отчете с учетом ожидаемых организационных изменений в компании. Вышеуказанные документы включают в себя конкретные методы совершенствования коммерческой деятельности, рассматриваемые в следующем параграфе.

1.2 Основные методы совершенствования коммерческой деятельности предприятия

В первую очередь для совершенствования коммерческой деятельности предприятия необходимо оптимизировать его организационно-функциональную структуру. Разработка организационно-функциональной структуры компании предусматривает:

· проект нормативной организационно-функциональной структуры компании;

· рекомендации по оптимальному распределению функций между подразделениями и сотрудниками внутри подразделений;

· определение «функциональных портретов» должностей, требований к отдельным рабочим местам;

· анализ и рекомендации по оптимизации методов реализации функций;

· описание процесса внедрения нормативно спроектированных функциональной и организационной структур;

· разработка должностных инструкций (описание рабочего места: задачи, подчиненность, права и обязанности, выполняемые функции, методы реализации функций, процедуры отчетности, процедуры работы с документами).

Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления. Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику организации по их выполнению. Здесь придерживаются принципа: «Точное и полное описание организационных процедур деятельности каждого сотрудника компании может обеспечить ее надежное высокоэффективное функционирование». Целью этого процесса является повышение управляемости деятельностью компании. При этом используют следующие методы по управлению:

· системный анализ;

· методный анализ;

· тренинги-семинары.

В результате реализации этих методов организационно-функциональная структура и система и должностных инструкций сможет позволить:

· наладить четкий механизм взаимодействия подразделений;

· создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить время на их выполнение;

· благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры сотрудника снизить субъективность трактовки своих обязанностей и тем самым объективизировать весь процесс организационной деятельности;

· снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций благодаря точному выполнению должностных инструкций;

· адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы управления.

Прежде чем внедрять учет по ЦФО, необходимо оценить риски и эффект от его введения. Организация должна располагать менеджерами, способными организовать учет по ЦФО, и персоналом (экономисты, нормировщики или бухгалтеры), который сможет вести такой учет в рамках ЦФО.

Кроме того, необходимо определиться с методической базой учета (например, могут потребоваться регламенты трансфертного ценообразования и распределения косвенных затрат между ЦФО) и технологическим оснащением ЦФО (уровень компьютеризации, наличие единой сети).

Оценка поможет определить, необходимо ли внедрение учета по ЦФО, какое количество ресурсов для этого потребуется, какова будет степень детализации данных. В любом случае менеджерам полезно иметь четкое представление о структуре затрат и местах их возникновения.

В большинстве случаев распределение ЦФО совпадает со сложившейся организационной структурой на предприятии, однако более целесообразно руководствоваться функциональными признаками и ресурсами, которыми наделено структурное подразделение. К ним могут относиться:

1. Особенности производственных или технологических процессов.

С учетом данного признака ЦФО создается на основе существующего технологического процесса. Это позволяет объединять несколько структурных подразделений в один ЦФО или, наоборот разделять подразделение на несколько ЦФО. Последнее дает возможность более точно распределить затраты, связанные с содержанием и эксплуатацией оборудования, работой вспомогательных рабочих, и как результат получить более точную информацию о себестоимости полуфабриката, производимого для конкретного вида продукции.

2. Возможность получения необходимых данных по структурному подразделению.

В соответствии с этим признаком структурное подразделение должно располагать специалистами и инструментарием для формирования плановых и фактических показателей.

3. Наличие разных уровней иерархии в организации.

В зависимости от сложности организационной структуры имеет смысл рассмотреть комбинированную систему ЦФО, основанную на соподчиненности структурных подразделений компании.

Однако структурные подразделения находятся в косвенном подчинении у служб, если осуществляют определенный вид деятельности. В результате у структурного подразделения формируется несколько бюджетов - сводный бюджет подразделения и бюджеты по видам работ. Таким образом, количество ЦФО будет зависеть от того, нужны ли будут данные в разрезе служб или нет.

Для того чтобы отнести структурное подразделение к конкретному типу ЦФО, необходимо рассмотреть его функции, определить возможности влияния на финансовый результат, распределение ресурсов и степень обособленности от других подразделений. В бюджетной системе предприятия ЦФО классифицируются следующим образом:

· бюджетный центр - подразделение, в котором есть возможность составить отдельный бюджет.

При этом в полномочия менеджера ЦФО может входить как контроль ресурсов, так и доходных поступлений.

· центр затрат - в функции подразделения входит формирование бюджета затрат и его контроль.

Менеджер подразделения должен добиться определенного результата при ограниченном количестве ресурсов (фонд оплаты труда, нормы расхода сырья).

· центр прибыли ЦФО - в нем имеется возможность вести обособленный учет доходов и расходов и, следовательно, определять результативность его деятельности на основании величины полученной прибыли.

К указанному виду ЦФО имеет смысл относить вспомогательные подразделения, выделенные на отдельный баланс, такие как столовые, ремонтно-строительные цеха, автотранспортные участки и др.

· центр инвестиций - эффективность его работы оценивается отдачей на инвестированный капитал.

Менеджер такого подразделения, как правило, может влиять на степень капитализации своего подразделения за счет использования собственной прибыли центра инвестиций. Такой тип ЦФО характерен для предприятий, входящих в состав крупных компаний или дочерних обществ.

На практике часто встречаются смешанные типы ЦФО, сочетающие в себе несколько типов, а также производные от перечисленных, например центры доходов, центры продаж, центры контроля и управления.

Для оптимизации затрат предприятия необходимым является разработка методики учета затрат и определения финансовых результатов. Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его разработки выполняются следующие работы Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебник. Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. С. 176. :

· построение единой для всех структурных подразделений классификации статей затрат;

· определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически оправданные (полезные) и избыточные;

· создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;

· разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.

Среди большого количества методик классификации затрат принято выделять два наиболее распространенных и используемых на практике подхода, а именно:

· Деление затрат по отношению к объекту затрат;

· Деление по отношению к изменению объема производства;

В соответствии с первой методикой затраты подразделяются на прямые и косвенные. Прямые затраты можно отнести непосредственно на объект затрат экономически оправданным способом. Косвенные затраты не имеют прямой связи с объектом затрат и обычно относятся к нескольким объектам затрат. Например, заработная плата производственного персонала будет являться статьей прямых расходов, а руководителя цеха - косвенных. Данная классификация используется при изучении влияния на затраты решения о выпуске определенной продукции независимо от предполагаемого объема производства.

При использовании второй методики выделяются переменные и постоянные затраты. Переменные затраты - это издержки, общая сумма которых изменяется прямо пропорционально изменению объема производства. Постоянные затраты - часть затрат за определенный период, общая сумма которых не изменяется при изменении объема производства. В качестве примера здесь можно привести затраты на сырье и основные материалы как переменные расходы и амортизационные отчисления как постоянные расходы. Существует также группа статей затрат, которые изменяются не прямо пропорционально изменению объема производства. Данные затраты принято называть условно-постоянными (или условно-переменными), для простоты расчетов их часто объединяют соответственно с постоянными или переменными расходами. Исходя из логики описанной классификации затрат, можно сделать вывод о том, что она используется для изучения влияния изменения объема производства на величину затрат.

Рассмотрим последовательно оба подхода, отметив достоинства и недостатки каждого из них.

Классификация затрат на прямые и косвенные используется для калькуляции себестоимости единицы продукции методом полного поглощения. При этом методе все прямые, а также все косвенные производственные затраты (как постоянные, так и переменные) включаются в себестоимость произведенной продукции. Косвенные расходы распределяются между видами продукции пропорционально выбранной базе (либо базам) распределения.

Информация о полной себестоимости может быть использована по следующим причинам:

· Во-первых, полная производственная себестоимость является основой для определения величины незавершенного производства, товарно-материальных запасов, показателей себестоимости и финансового результата во внешней финансовой отчетности.

· Во-вторых, данный показатель позволяет проанализировать рентабельность отдельных продуктов, групп продуктов, подразделений и принять решение о целесообразности их дальнейшего производства.

· В-третьих, показатель полной себестоимости широко применяется при ценообразовании, особенно при установлении регулируемых цен. Широко распространены контракты, в которых цена реализации основывается на формуле «полная себестоимость плюс вознаграждение».

В прошлом метод полного поглощения широко использовался в плановой экономике для принятия управленческих решений в условиях полной загрузки производственных мощностей и отсутствия ценовой конкуренции. Однако в настоящее время загрузка производственных мощностей определяется, в первую очередь, наличием спроса на продукцию, который во многом зависит от его цены. Поэтому одним из основных вопросов, который встает перед управленцем, звучит следующим образом: «Какова будет себестоимость готовой продукции при определенном объеме производства?»

Получить ответ на этот вопрос, используя метод полного поглощения, можно только по завершению отчетного периода. Однако руководителю необходимо знать величину будущей себестоимости уже при планировании ассортимента. Отсутствие связи между величиной затрат и объемом производства является главным недостатком расчета себестоимости по методу полного поглощения.

Кроме того, данному методу присущи также следующие недостатки:

Во-первых, необходимость применения баз распределения косвенных расходов на виды продукции, критерии выбора которых достаточно расплывчаты. Набор возможных баз распределения ограничен, а их выбор в значительной степени субъективен. Это особенно актуально для современных высокотехнологичных компаний, в которых прямые затраты материалов и труда составляют незначительную часть в полной производственной себестоимости. Для многих традиционных отраслей промышленности косвенные затраты также могут составлять до 50% себестоимости производимой продукции (работ, услуг). (Например, в добывающей и металлургической промышленности.)

Во-вторых, за счет распределения косвенных производственных расходов (в том числе постоянных) на произведенную продукцию прибыль существенно зависит от изменения складских запасов готовой продукции. В случае накопления неликвидных запасов предприятие получает увеличение расчетной величины прибыли.

Таким образом, распределение затрат методом полного поглощения более обосновано с теоретической точки зрения, однако менее удобно с точки зрения практических вопросов, стоящих перед предприятием.

Всех вышеперечисленных недостатков можно избежать, если использовать метод распределения затрат на основе выделения переменных и постоянных расходов. Например, при использовании этого метода в стоимость запасов включаются только переменные расходы (как прямые, так и косвенные), а постоянные расходы относятся на расходы периода. Это позволяет полностью избавить прибыль от влияния изменения запасов.

Однако наибольшая практическая ценность метода переменных издержек состоит в том, что он предоставляет широкие возможности для анализа и принятия управленческих решений в условиях быстро меняющейся рыночной среды. Не случайно именно этот метод используется в западных системах управленческого учета. Наибольшее распространение получили следующие аналитические инструменты, использующие информацию о переменных и постоянных затратах:

· Анализ зависимости Затраты - Объем - Прибыль.

· Ценообразование на основе маржинального дохода.

· Выбор альтернативного варианта.

Для принятия решений об объеме производства руководителю необходимо знать, каким образом такие решения скажутся на стоимости, выручке и, соответственно, прибыли. Зная переменные расходы на единицу продукции и общую величину постоянных расходов при заданном объеме реализации, можно рассчитать предполагаемую прибыль предприятия.

Это несложное уравнение позволяет рассчитать следующие показатели: определение объема реализации для достижения запланированной прибыли, анализа влияния изменений затрат на прибыль, количество единиц продаваемой продукции для достижения уровня безубыточности и т.д.

Отсутствие такого подхода может привести к негативным результатам в управлении затратами.

Описанный анализ Затраты - Объем - Прибыль тесно перекликается с методикой выделения показателя маржинального дохода, который рассчитывается как полученная выручка минус переменные расходы. Показатель маржинального дохода широко используется при ценообразовании. Краткосрочное ценообразование на основе маржинального дохода используется для завоевания рынка и представляет собой покрытие всех переменных и части постоянных расходов за счет выручки от реализации каждой новой единицы продукта. После достижения точки безубыточности и полной компенсации постоянных расходов происходит фиксация прибыли.

Следующим шагом к построению четкой модели бизнеса предприятия является разработка корпоративного плана счетов головной компании и планов счетов филиалов, которые позволяют получать данные в соответствии с Методикой учета затрат. Под планом счетов здесь понимается непосредственно классификация счетов и субсчетов, аналитический учет по счетам, типовые хозяйственные операции. Вполне возможно одновременное использование нескольких планов счетов, по-разному обслуживающих потребности предприятия в учете. В рамках работ по данному этапу все параметры производственно-хозяйственных операций классифицируются и находят свое отражение на счетах, субсчетах, в аналитике.

На основании анализа хозяйственной деятельности предприятия разрабатывается подробный маркетинговый план. Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга - доля рынка, развитие рынка, рост; порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием». Основными элементами планирования являются прогнозирование, постановка задач, корректировка плана, составление бюджетов, конкретизация плана.

Стратегия маркетинга главное внимание уделяет целевым покупателям. Компания выбирает рынок, делит его на сегменты, отбирает из них наиболее перспективные и концентрирует свое внимание на обслуживании и удовлетворении этих сегментов.

При проведении сегментации важно иметь в виду, что в целом смысл сегментации состоит не просто в выделении групп потребителей (тем или иным образом) как таковых, а в поиске целевого сегмента рынка, для которого продукт в данном месте, в данное время и в данных условиях подходит наилучшим образом. Это позволит руководству предприятия или фирмы обратить внимание на конкретные нужды и запросы потребителей и соответствующим образом выстроить маркетинговую стратегию.

Потенциальные покупатели продуктов потребительского назначения могут группироваться по географическому, демографическому, психографическому и поведенческому признакам.

Маркетологи, работающие на рынке организованных потребителей, пользуются некоторыми дополнительными переменными. К их числу относятся: демографические характеристики, технологические характеристики, подходы к организации закупок, ситуационные факторы и индивидуальные характеристики.

Компания разрабатывает маркетинговый комплекс, который состоит из компонентов, находящихся под ее контролем: товар, цена, сбыт и продвижение товара. Маркетинговый комплекс и является «тактикой» маркетинга.

Товар представляет собой неразрывное единство собственно товара и целого ряда услуг, которые компания предлагает целевому рынку. Можно выделить следующие его характеристики: ассортимент, качество, дизайн, свойства, торговая марка, упаковка, обслуживание, гарантии.

В стратегическом плане товарная политика организации должна исходить из концепции жизненного цикла товара. Жизненный цикл товара включает в себя следующие фазы: период разработки товаров, выход на рынок, рост продаж, зрелость, насыщение, спад и уход с рынка.

Формирование товарной политики предприятия включает в себя:

· Определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках.

· Оценку существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям.

· Критическую оценку выпускаемых предприятием изделий с позиций покупателей.

· Решение вопросов о том, какие продукты следует добавить в ассортимент, а какие исключить из него; следует ли диверсифицировать продукцию за счет других направлений производства предприятия.

· Рассмотрение предложений о создании новых продуктов, усовершенствовании существующих, а также о новых способах и областях применения товаров.

· Разработку спецификации новых или улучшенных продуктов в соответствии с требованиями покупателей.

· Изучение возможностей производства новых или усовершенствованных продуктов, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности.

· Проведение испытаний продуктов с учетом потенциальных потребностей в целях выявления их приемлемости по основным показателям.

· Разработку специальных рекомендаций для производственных подразделений предприятия относительно требований потребителей в соответствии с результатами проведенных испытаний, подтверждающих приемлемость характеристик изделия или предопределивших их изменений.

· Оценку и пересмотр всего ассортимента.

Цена - это количество денег, которое должны заплатить покупатели, чтобы получить товар. К этой группе переменных относятся цена по прейскуранту, скидки, срок платежа, условия кредита.

В таблице 1 отображено девять стратегий ценообразования:

Таблица 1

Матрица ценовых стратегий в системе «цена-качество»

Качество товара	Цена
	Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	Стратегия премиальных наценок	Стратегия глубокого проникновения на рынок	Стратегия повышенной ценностной значимости
Среднее	Стратегия завышенной цены	Стратегия среднего уровня	Стратегия доброкачественности
Низкое	Стратегия ограбления	Стратегия показного блеска	Стратегия низкой ценностной значимости

· реализация ценовых стратегий;

Реализация ценовой стратегии главным образом опирается на выбор и использование методов ценообразования. Выделяют следующие методы ценообразования:

1) затратные, цена устанавливается как сумма всех издержек и желаемой прибыли;

2) рыночные, цена устанавливается на основе ощущаемой ценности товара;

3) конкурентные, когда цена является результатом компромисса между ценовыми притязаниями организации и покупательной способностью потребителя.

Методы распространения включают в себя действия компании, которые делают товар доступным для целевых потребителей. При определении методов распространения товаров изучаются каналы сбыта, охват рынка, местоположение.

Каналы распределения чаще всего различают по уровням, т.е. по количеству коммерческих посредников между производителем и потребителем.

Общая программа маркетинговой коммуникации компании, называемая комплексом продвижения, представляет собой специфическое сочетание средств рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта и связей с общественностью. Все эти инструменты компании используют для достижения рекламных и маркетинговых целей. Ниже даны определения четырех основных средств продвижения Котлер Ф. и др. Основы маркетинга: Пер. с англ.- 2-е европ. изд. - М.; СПб.; Киев.: Издательский дом «Вильямс», 2006. С. 507.:

· Реклама - любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров или услуг, которую заказывает и финансирует определенный спонсор.

· Личная продажа - представление товара одному или нескольким потенциальным клиентам, осуществляемое в процессе непосредственного общения и имеющее целью продажу и установление длительных взаимоотношений с данными клиентами.

· Стимулирование сбыта - единовременные побудительные меры, поощряющие приобретение тех или иных товаров и услуг (скидки, распродажи, продажи в кредит и т.д.).

· Связи с общественностью - налаживание отношений между компанией и различными контактными аудиториями посредством создания выгодной для компании репутации, положительного «корпоративного имиджа», с одной стороны, и устранением или предупреждением нежелательных слухов, сплетен и действий - с другой. В наши дни ни одни крупный инвестиционный проект не может быть реализован без учета мнения населения и общественных институтов, обойтись без лоббирования представителей законодательной и исполнительной власти на всех уровнях государственного управления.

В то же время понятие коммуникаций не ограничивается только этими инструментами продвижения. Внешнее оформление товара, его цена, общий вид, - все это представляет собой способ передачи информации покупателю. Таким образом, хотя комплекс продвижения товара является главным в программе маркетинговых коммуникаций компании, для достижения оптимальных результатов не следует пренебрегать и другими составляющими всего маркетингового комплекса (товар, цена и распространение).

На основании маркетинговых принципов деятельности предприятия, изложенных выше можно выделить следующие основные направления совершенствования его коммерческой деятельности Брунер Р. Производственный менеджмент - это стратегия в действии. // МВА - краткий курс. - М., Олимп бизнес. 2007. С. 196.:

· управление производственной мощностью;

Мощность производства определяется самым слабым звеном, или узким местом. Для повышения общей мощности производства нужно «расшить» узкое место.

Не стоит тратить время на повышение эффективности каждой единицы оборудования или каждого участника производственного процесса. Мощность системы в целом определяется не часами простоя того или иного оборудования или работников. Производственные возможности ограничены мощностью слабейшего (или наименее производительного) звена. Производственная мощность зависит также от структуры производственных процессов. Следует заботиться о соответствии производственных процессов структуре производимой продукции.

Для оказания разного рода услуг или производства различной продукции, для удовлетворения запросов потребителей и для достижения тех или иных конкурентных преимуществ нужны разные типы производственных процессов.

· управление запасами;

Для принятия оперативных решений о том, сколько запасов требуется или как уменьшить их объем, полезнее их группировать по функциональному назначению. Циклические, или базовые, запасы обеспечивают нормальный коммерческий процесс, экономию на масштабах деятельности. Страховой запас держат на случай сбоев в снабжении или непредвиденного повышения спроса. Эти запасы должны поддерживать нормальный рабочий ритм предприятия. На случай недостаточной сбалансированности деятельности предприятия между рабочими участками держат буферные запасы. Кроме того, возможны запасы в пути, сезонные запасы сырья или готовой продукции на случай изменения условий поставок и сбыта и спекулятивные запасы на случай изменения цен.

Управляя запасами, приходится делать выбор между большим объемом запасов (обходится дороже) и малым объемом (есть риск возникновения дефицита плюс расходы на частое пополнение складов). Можно избежать этой дилеммы и сократить стоимость поддержания запасов.

Решение о величине циклических (базовых) запасов зависит от соотношения расходов на хранение и пополнение запасов. Чем разнообразнее предлагаемая продукция, тем большими должны быть запасы, но есть возможность экономить на партиях закупок и на стоимости пополнения запасов. При сокращении партий поставок можно более экономично выпускать небольшие серии продукции и меньше расходовать на содержание запасов.

· непрерывное совершенствование;

Если клиент ожидает получения продукции или услуг, стоя в очереди, это снижает их ценность. Нужно регулировать длину очереди, чтобы находить оптимальный баланс между прямыми и косвенными потерями, создаваемыми необходимостью ждать, и временем простоя обслуживающего персонала.

· управление цепью поставок и снабжения;

Оптимизация управления производством требует выхода за границы фирмы и координации отношений с поставщиками и продавцами. Конкурентное преимущество все в большей степени является характеристикой не отдельных компаний, а коалиций. Каждой входящей в коалицию компании выгодно, когда все остальные подчиняют свою деятельность вышеизложенным принципам управления производственными мощностями, управления запасами и управления качеством. Вот в чем причины господствующей сегодня тенденции к развитию кооперативных связей между компаниями, их поставщиками и продавцами их продукции.

Управление сетью отношений требует духа кооперации с партнерами, а не соперничества с поставщиками. Улучшение обмена информацией между партнерами по сети снижает издержки, поскольку уменьшает нестабильность и неопределенность и улучшает планирование и прогнозирование.

Сокращение срока поставок по всей цепи снабжения позволяет всем участникам снизить издержки и повысить качество обслуживания.

Длительность срока поставок ведет к росту неопределенности, увеличению стоимости запасов и понижению оперативности реакции на требования клиентов. Сокращение срока поставок по всей цепи делает возможным реализацию системы «точно в срок», которая помогает в той или иной степени решить каждую из этих проблем. Отличительными чертами системы «точно в срок» являются меньшие партии поставок, сокращение их сроков, уменьшение отходов и потерь и более оперативная реакция на проблемы с качеством. Для этих систем критически важны отношения с поставщиками, потому что компания не в состоянии извлечь все выгоды из системы «точно в срок», если ее поставщики также не будут управлять своим производством и поставками аналогичным образом.

Другой подход к сокращению срока поставок по всей цепи снабжения заключается в эффективном управлении производством каждого вида продукции, так чтобы ходовые товары производились заблаговременно, а менее ходовые, спрос на которые отличается нестабильностью, производились по возможности непосредственно перед поставкой потребителям. Такой подход позволяет улучшить точность прогнозирования для продукции с повышенной нестабильностью спроса.

· наращивание коммерческих возможностей.

Для наращивания коммерческих возможностей, обеспечивающих гибкость в будущем, необходимы инвестиции.

Множество споров связано с сущностью стратегии: в чем она - в поддержании гибкости или во вложении денег. Стратегия требует того и другого. Вкладывать в собственное будущее необходимо, чтобы достичь конкурентного преимущества, недоступного в текущий момент другим фирмам. Не менее важна гибкость в достижении целей или в сохранении стратегических позиций фирмы в этом постоянно меняющемся мире. Парадокс в том, что ради будущей гибкости приходится в известном смысле связывать себе руки и идти на определенные затраты. Они часто принимают форму инвестиций в исследования и разработки, в строительство новых заводов или покупку оборудования - одним словом, в развитие производственных возможностей. Благодаря всему этому фирма получает знания или возможности, которые становятся фундаментом ее рыночного превосходства в будущем. Ценностью для компании является не гибкость сама по себе, а некие реальные преимущества перед другими фирмами. Так, сделанные ранее инвестиции позволяют компании реагировать быстрее, эффективнее или, иначе говоря, с меньшими издержками, чем ее конкурентам, которым приходится создавать необходимые производственные возможности в текущий момент, когда нужда в них стала очевидной и неотложной.

Если менеджеры намерены бороться за будущую стратегическую гибкость своей компании, они не могут просто сидеть и ждать, когда появятся соответствующие возможности. Инвестиции в будущую гибкость должны быть тщательно продуманы и гармонировать с общей стратегией компании, чтобы она не изменила направление развития и не превратилась в то, во что не намеревалась превратиться.

1.3 Особенности рынка водного транспорта и коммерческой деятельности на этом рынке

Комплекс водного транспорта России представляет собой одну из крупнейших отраслей народного хозяйства страны. Он включает в себя подсистему морского транспорта и подсистему внутреннего водного (речного) транспорта.

Речной транспорт исторически занимает одно из ведущих мест в обслуживании промышленных центров приречных районов. Особенно велико значение речного транспорта для северных и восточных районов страны, где сеть железных дорог недостаточна, а густота сети внутренних водных путей в 2 раза превышает аналогичный показатель в среднем по Российской Федерации. Помимо транспортного обслуживания районов Сибири и Дальнего Востока, включая Арктику, речной транспорт также выполняет сложные дорогостоящие перевозки по малым рекам в труднодоступных районах, а также высокорентабельные перевозки внешнеторговых грузов судами смешанного (река-море) плавания.

Речной флот Российской Федерации обслуживает 68 республик, краёв, областей и национальных округов. Протяжённость внутренних водных судоходных путей составляет 101 тыс. км., при этом на 70% их длины гарантируется определённая глубина в течение навигации. Так, в Европейской части России в результате строительства соединительных каналов (Беломорско-Балтийского, Волго-Вятского, Волго-Донского) была ликвидирована территориальная разобщённость внутренних водных путей и создана единая глубоководная транспортная система, связавшая Белое, Балтийское, Каспийское, Азовское и Чёрное моря. Протяжённость единой глубоководной системы (ЕГС) составляет 6,5 тыс. км, гарантированная глубина практически на всей её протяжённости составляет 4 м. На долю ЕГС приходится более половины грузооборота внутреннего водного транспорта. Необходимо при этом отметить, что недостаточное финансирование позволяет содержать на качественном уровне только 25% внутренних водных путей и 32% гидротехнических сооружений в безопасном состоянии. Имеются устойчивые тенденции к снижению гарантированных габаритов судовых ходов на Волго-Балтийском водном пути, на Волге, Оби, Лене и Амуре.

Поскольку внутренние водные пути являются в основном естественными, то при организации судоходства требуются значительно меньшие (в 6-7 раз) первоначальные капитальные вложения на 1 км. пути, чем на постройку железной или автомобильной дороги равной пропускной способности.

Все внутренние водные пути обладают развитой инфраструктурой по организации и обслуживанию судоходства. Важной составной частью инфраструктуры являются порты. На реках России функционируют 126 портов. Подавляющее большинство речных портов имеют подъездные железнодорожные пути и могут осуществлять перевалку грузов с речного на железнодорожный и автомобильный транспорт. Объем перегрузочных работ в портах составляет более 200 млн. тонн, при этом перегрузочные мощности большинства портов используется лишь на 40-50%.

В структуре грузооборота водным транспортом свыше 60% приходится на операции в международном сообщении. Удельный вес заграничных перевозок в общем объеме перевозок составляет около 30%.

Емкость рынка грузоперевозок внутренним водным транспортом в 2006 г. оценивается в 700 млн. долл.

Перспективы развития отрасли в значительной степени зависят от состояния водных путей и преодоления тенденции старения судоходных гидротехнических сооружений. Несмотря на устранение «узких мест» на внутренних водных путях, включая проведение экстренных дноуглубительных и выправительных работ, возможности по увеличению пропускной способности транспортной технологической инфраструктуры ограничены.

По прогнозу МЭРТ РФ, объем грузовых перевозок и грузооборота внутренним водным транспортом в 2010 г. будет на уровне 2006 г. Внутри сегмента коммерческих перевозок увеличится доля специализированных компаний-перевозчиков (рис. 1.1).

Рис 1.1 Прогноз роста коммерческого грузооборота внутреннего водного транспорта РФ, 2006-2010 гг., млрд т-км www.rbc.ru

По оценке РБК, в 2010 г. объем грузооборота специализированных транспортных предприятий может превысить 68 млрд./т-км, соответственно их доля в коммерческом грузообороте внутренним водным транспортом увеличится с 95% до 96%.

Перевозками грузов и пассажиров на внутренних водных путях занято более 1500 предприятий и частных предпринимателей, имеющих соответствующие лицензии на данный вид деятельности, при этом негосударственный сектор занимает в настоящее время на внутреннем водном транспорте доминирующее положение и им выполняется более 90% перевозок грузов и пассажиров. С начала 90-х годов государство практически ушло из этого бизнеса и осуществляет лишь регулирующие функции и поддержание водных путей в надлежащем состоянии.

Максимальный объем перевозок на внутреннем водном транспорте был отмечен в 1988 г. и составлял более 580 миллионов тонн. В последующие годы он значительно сократился и снизился к середине 90-х годов до 100 миллионов тонн. Начиная с 1999 года, наметилась положительная динамика в развитии отрасли. В 2004 году было перевезено 136 млн. тонн грузов и около 30 млн. пассажиров. На долю внутреннего водного транспорта (ВВТ) в Российской Федерации приходится менее 4% от общего объема перевозок всеми видами транспорта России.

Речной флот России многочислен и разнообразен. По состоянию на 1 января 2005 г. на учете в Российском Речном Регистре находилось более 29 тыс. судов различной мощности и грузоподъемности. Транспортных судов из этого количества около 15 тысяч самоходных и несамоходных. Общая грузоподъемность флота составляет 12,7 млн. т, в т.ч. нефтеналивных судов 2,5 млн. т. Общая мощность буксирных судов - 1,9 млн. кВт. Несмотря на сократившееся за последние 15 лет на 20% общее количество судов, не весь флот в настоящее время находит грузы и значительная его часть простаивает. Особенно это касается восточных бассейнов. Средний возраст судов превысил 25 лет и необходимы срочные государственные меры, стимулирующие его обновление. Особое место во внутреннем водном транспорте России занимает флот смешанного река-море плавания. В период спада промышленного производства, резко сократился объем грузов, предъявляемых к перевозке. Финансовое положение судоходных компаний стало угрожающим. В этих условиях большинству крупных компаний остаться на плаву позволили суда, осуществляющие прямые бесперевалочные перевозки между речными российскими портами и морскими портами Европы. При росте экспортно-импортных перевозок количество таких судов за незначительный период увеличилось почти втрое, достигнув к настоящему времени 1100 единиц. Судами река-море плавания было перевезено в 2004 году более 30 млн. тонн грузов. При этом более 90% внешнеторговых грузов перевозилось крупными судоходными компаниями такими как «Волготанкер», «Северо-Западное пароходство», «Волжское пароходство», «Беломорско-Онежское пароходство», имеющими наибольшее количество соответствующих судов.

Привлекательность заграничных перевозок для судоходных компаний кроме прибыльности объясняется и возможностью круглогодичной эксплуатации судов смешанного (река-море) плавания. В условиях, когда внутренние водные пути от 3 до 8 месяцев в году покрыты льдом, и речные суда простаивают на своих базах, суда смешанного плавания продолжают эксплуатироваться в морских бассейнах и в зимний период. Таким образом, флот смешанного река-море плавания является в настоящее время наиболее перспективным. По этой причине практически все крупные судоходные компании при общем застое в обновлении флота имеют программы строительства судов смешанного плавания. На российских верфях строятся в настоящее время серии таких удов грузоподъемностью до 6.5 тыс. тонн.