Разработка маркетинговой деятельности гостиничного комплекса "Спутник"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МЕТОДЫ АНАЛИЗА МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ

1.1 Маркетинг: специфика и особенности

1.2 Управление маркетингом гостиниц и ресторанов

1.3 Исследование среды маркетинга

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «СПУТНИК»)

2.1 Характеристика гостиницы

2.2 Анализ маркетинговой среды предприятия

2.3 Предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Развитие индустрии гостеприимства с каждым годом набирает темпы. Так, в Москве городскими властями принято решение об увеличении до 2010 года номерного фонда столицы втрое. Разрабатываются планы и схемы, утверждаются проекты и запускаются частные гостиницы. Гостиничный бизнес развивается, а вместе с ним развивается и сама инфраструктура гостиниц. Гости ожидают найти в отеле тот же уровень комфорта, к которому они привыкли дома. В связи с этим управляющий персонал гостиниц расширяет оказываемый постояльцам спектр услуг, предлагая новые, более востребованные и качественные. Инфраструктура современных гостиниц включает в себя бизнес-центр, прачечные и химчистки, пункты обмена валюты, услуги междугородной и международной связи, транспортное обслуживание гостей.

Основная концепция стандартной системы управления - удовлетворение рыночного спроса на продукцию предприятия и повышение уровня обслуживания клиентов при сокращении времени выполнения заказов клиентов и снижении себестоимости готовой продукции (услуг). При этом под оптимальным уровнем обслуживания клиентов понимается способность предприятия удовлетворять потребности клиента точно в срок и в точном соответствии с заказанным качеством и количеством, что обусловливает актуальность темы дипломной работы.

В системе планирования и управления можно выделить пять основных уровней [26, С. 70]: стратегический бизнес-план; план продаж и операций; основной производственный план; планирование необходимых материалов и мощностей и оперативное управление производством и снабжением. Для каждого уровня характерны свои цели, горизонты планирования, степень детализации, а также частота, с которой план пересматривается и корректируется. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является стратегический менеджмент, позволяющий обеспечить конкурентоспособность товаров и услуг в долгосрочной перспективе.

Особое значение стратегического менеджмента обусловлено влиянием ряда объективных факторов, таких, как ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы, развитие информационных систем, изменение роли человеческих ресурсов, появление новых возможностей ведения бизнеса, широкая доступность современных технологий, появление новых запросов и изменение позиции потребителей. В связи с этим стало очевидно, что ранее используемые методики и технологии престали быть эффективными, и поэтому проблема совершенствования системы стратегического менеджмента на основе использования новых технологий и механизмов в последнее время приобрела особую актуальность.

Принципы и методы стратегического менеджмента получают все большее распространение в индустрии гостеприимства, являющейся составной частью сферы услуг, которая, в свою очередь, представляет собой один из важнейших и динамично развивающихся секторов экономики. Среди отраслей сферы услуг в настоящее время все большую значимость приобретает гостиничный бизнес, который играет роль катализатора развития всего народного хозяйства. Индустрии гостеприимства уделяется особое внимание как на международном, так и на национальном и региональном уровне.

В индустрии гостеприимства уже накоплен определенный опыт применения стратегических систем управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей или система взаимосвязанных показателей, (BSC)). Применение BSC позволяет выявить возможности улучшения уже существующих бизнес-процессов, связать стратегические цели компании с повседневной работой ее сотрудников, оценить деятельность компании на основе выбранных показателей. Бурное развитие гостиничного комплекса столицы и других регионов, формирование управляющих компаний, а также использование опыта мировых гостиничных цепей - все это обусловливает необходимость новых, эффективных подходов к стратегическому управлению гостиничным бизнесом.

Несмотря на достаточно большое число исследований, посвященных проблемам стратегического управления, их научную разработанность в целом ещё нельзя признать исчерпывающей. Кроме того, развитие рыночных отношений, ускорение темпов научно - технического прогресса постоянно выдвигает новые проблемы, требующие исследования. Новым аспектом является учет специфики развития предприятий гостиничного хозяйства как социально ориентированных организаций в рыночных условиях. В отечественной практике стратегический подход к управлению предприятиями гостиничного хозяйства пока используется ограниченно.

Главной причиной такого положения является недостаточная теоретическая, методическая и практическая разработанность для условий рыночной экономики таких важных аспектов стратегического управления, как построение модели формирования стратегии развития гостиничных комплексов, экономическая диагностика внешней и внутренней среды их функционирования, методические подходы к выбору и обоснованию стратегических альтернатив. Необходима разработка комплекса стратегических мероприятий и оценка их эффективности, в том числе на основе системы взаимосвязанных показателей.

В дипломной работе были использованы труды таких зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, как К. Адамс, Р. Аккофф, И. Ансофф, П. Друкер, К. Кросс, Р. Ланч, К. Макнейр, Л. Мейсел, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, П. Робертс, Г. Хэмел, а также работы российских ученых Виханского О.С., Зуба А.Т., Родионовой В.Н., Фатхутдинова Р.А. и специалистов в области стратегического менеджмента в гостиничном бизнесе - Квартальнова В.А., Лесника А.Л., Чудновского А.Д. и других.

Цель дипломной работы состоит в разработке комплекса методических и практических рекомендаций по разработке маркетинговой деятельности предприятия.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

выявить тенденции развития мирового и российского гостиничного бизнеса и провести анализ корпоративных стратегий, используемых гостиничными предприятиями;

осуществить периодизацию основных этапов создания и развития системы сбалансированных показателей, а также рассмотреть управленческие теории и методики, получившие отражение в данной системе;

разработать комплексную систему показателей стратегической модели развития гостиниц на основе учета методологии системы взаимосвязанных показателей и особенностей оценки эффективности гостиничного бизнеса;

обосновать методические подходы к использованию системы стратегического контроллинга для обеспечения функционирования системы взаимосвязанных показателей гостиничного предприятия;

предложить меры по обеспечению мотивации сотрудников гостиничного предприятия и дать рекомендации по ее повышению в процессе использования системы взаимосвязанных показателей.

Объектом дипломного исследования является сфера гостиничного бизнеса (на примере гостиничного комплекса «СПУТНИК»). Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и использования маркетинговой модели развития гостиничных предприятий.

Теоретической и методологической основой исследования явились фундаментальные труды российских и зарубежных ученых по концептуальным проблемам рыночной экономики, маркетинга, экономики и управления сферой услуг. В процессе работы были использованы методы системного, логического, сравнительного анализа, статистические методы, а также методы выдвижения и проверки гипотез.

Информационную базу дипломного исследования составили нормативно-правовые и законодательные акты Российской Федерации и города Москвы, справочные статистические материалы, публикации в специальных периодических изданиях, материалы научных конференций.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МЕТОДЫ АНАЛИЗА МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ

1.1 Маркетинг: специфика и особенности

Маркетинг прошел сложный путь эволюции, характерной чертой которой является глобализация этой концепции, т.е. ее использование в различных сферах человеческой деятельности. Первоначально маркетинг развивался применительно к продаже физически ощутимых товаров. В современных условиях проявляется четкая тенденция к феноменальному расширению сферы услуг и все более интенсивному использованию в ней маркетинга [8, С. 84].

Под услугами понимается огромное количество разнообразных видов деятельности, работ и занятий. В связи с этим Ф. Котлер отмечает: «Услуга -- любое мероприятие, деятельность или выгода, которые одна из сторон может предложить другой стороне и которые в основном неосязаемы и не приводят к овладению чем-либо. Производство услуг может быть, а может и не быть связано с товаром в его материальном виде» [15, С. 114]. Маркетинг в индустрии гостеприимства формировался на основе опыта промышленных и торговых компаний, агрегировал в себя достижения общей теории маркетинга и практики его применения. Вместе с тем маркетинг в индустрии гостеприимства имеет ряд особенностей, позволяющих рассматривать его в качестве специфического вида деятельности [10, С. 310].

Индустрия гостеприимства предоставляет потребителям комплекс услуг, среди которых гостиничное обслуживание занимает центральное место. С точки зрения бизнеса гостиница -- это предприятие по производству и предоставлению услуг, обладающих определенными потребительскими свойствами и способных удовлетворить потребности клиентов. Гостиничное предприятие состоит из нескольких подразделений, предлагающих услуги размещения, питания, экскурсионного обслуживания, проката автомобилей, химчистки, прачечной, парикмахерской, массажного кабинета, фитнес-центра и т.д. Важнейшими из них являются услуги по размещению и предоставлению питания [13, С. 15].

Неосязаемость, или нематериальный характер услуг, означает, что их невозможно продемонстрировать, увидеть, попробовать или изучить до непосредственного получения. Неосязаемый характер услуг вызывает проблемы как у покупателей, так и у продавцов. Зачастую покупатели услуг на момент совершения покупки испытывают состояние людей, приобретающих «кота в мешке», поскольку не имеют возможности увидеть, попробовать или потрогать то, что составляет предмет сделки. Отсюда им бывает крайне затруднительно определить качество приобретаемой услуги, что может вызывать чувство неуверенности в совершаемом выборе [4, С. 174]. Наличие в услугах осязаемых элементов воспринимается потребителями с помощью четырех основных сенсорных каналов: визуального, слухового, обонятельного и осязательного. Другими словами, материальный имидж обслуживания в сознании потребителя формируется из всего того, что он видит, слышит, нюхает и трогает [10, С. 65].

Слуховой сенсорный канал включает в себя восприятие потребителями громкости, высоты, темпа, тембра и качества звука, музыки или речи. Звуковое сопровождение привлекает внимание, создает настроение и информирует. Исследования показывают, что музыка существенно влияет на настроение и поведение потребителей. Например, при спокойной музыке посетители остаются в ресторанах дольше и тратят больше денег [7, С. 90]. Что особенно интересно --музыка благотворно действует на мотивацию и эффективное поведение персонала, который обслуживает потребителей.

Другой специфической особенностью услуг является неразрывность их производства и потребления. Оказать услугу можно лишь тогда, когда поступает заказ или появляется клиент» С этой точки зрения производство и потребление услуг тесно взаимосвязаны и не могут быть разорваны. Некоторые специалисты считают, что неразрывность производства и потребления представляет собой именно тот фактор, который делает услуги действительно услугами и отличает их товар в материальной форме (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Взаимосвязь производства и потребления товаров и услуг

Персонал предприятия, оказывающего услуги, имеет непосредственный контакт с потребителем, а последний рассматривает его как неотделимую часть самой услуги. Кроме того, клиент не просто потребляет услугу, он подключается к ее производству [11, С. 85].

Указанные обстоятельства обусловливают новую (в дополнение к традиционным, классическим) функциональную задачу маркетинга. Возникает необходимость изучать, создавать, рекламировать, продвигать на рынок, продавать и оценивать процесс взаимодействия между теми, кто производит услугу, и теми, кто ее потребляет. Вовлечение покупателя в процесс производства и потребления услуги означает, что продавец должен проявлять заботу не только о том, что производить, но и как производить. Вторая задача приобретает особую значимость. Именно процесс производства услуги наиболее рельефно демонстрирует степень приверженности предприятия положениям маркетинга взаимоотношений, направленным разрешения таких проблем, включают в себя обязательное требование предоплаты на всякое резервирование (что, впрочем, не всегда возможно), аннулирование зарезервированных заказов спустя некоторое время и компенсацию для тех, кто не смог получить обслуживание вследствие перегрузки мощностей предприятия.

Выбор того или иного маркетингового приема управления спросом основывается на изучении и анализе факторов, влияющих на его колебания. При этом наиболее существенными аспектами являются [12, С 255]:

¦ определение характера перепадов спроса (случайные или предсказуемые);

¦ выявление цикличности в колебаниях спроса (в течение дня, недели, месяца, года или ряда лет);

¦ установление причин, вызывающих изменения уровня спроса (природно-климатические, культурные, социально-экономические и др.).

Предприятия индустрии гостеприимства, сочетающие последовательную маркетинговую ориентацию и использование информационных систем, необходимых для развития эффективных приемов управления спросом, получают конкурентные преимущества на рынке.

Наряду с рассмотренными выше общими характеристиками услуг гостиничному продукту присущи свои отличительные особенности.

Первая их них -- это комплексный характер предложения гостиниц, в котором услуги размещения, питания и прочие услуги дополняют друг друга, являются в большинстве случаев взаимозависимыми и воспринимаются потребителем как единое целое.

Вторая -- предложение гостиничных услуг отличается негибким производством: они могут потребляться непосредственно на месте, гостиница не может быть в конце СПУТНИКского сезона перенесена в другой регион.

Третья особенность гостиничного продукта -- взаимозависимость услуг и цели путешествия (поездки). Решение человека посетить то или иное место (город, курорт и т.д.) обычно принимается не из-за наличия в нем конкретной гостиницы, а совсем по другим причинам (отдых, развлечения, занятия спортом, лечение, участие в конференции и т.д.). Так, СПУТНИК, планируя свою поездку во время отпуска, выбирает сначала определенную географическую точку. Только после этого он задумывается о выборе подходящей гостиницы или иного средства размещения. Однако такая последовательность в выборе действует не всегда. Все может происходить и в обратном порядке, если человек из собственного опыта знаком с определенной гостиницей.

* Четвертая особенность -- спрос на услуги конкретной гостиницы во многом определяется ее месторасположением. Например, при выборе гостиницы деловыми СПУТНИКами фактор ее удобного месторасположения (в большинстве случаев наиболее предпочтителен центр города) является решающим.

Указанные отличительные особенности гостиничных услуг оказывают существенное влияние на характер принимаемых предприятиями индустрии гостеприимства маркетинговых решений.

1.2 Управление маркетингом гостиниц и ресторанов

В отечественной и зарубежной теории и практике нет единого мнения относительно содержания и последовательности реализации концепции маркетинга на предприятиях индустрии гостеприимства. Базой для достаточно полного описания маркетинговой деятельности гостиниц и ресторанов является общая методология маркетинга и модель управления им [21, С. 44].

Управление маркетингом -- это процесс, включающий планирование, претворение в жизнь маркетинговых мероприятий и контроль за их проведением (рис. 1.2). Данный процесс предполагает реализацию основополагающих функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль), рассматриваемых в теории менеджмента.

Цель реализации концепции маркетинга -- управление предприятием исходя из требований рынка, что позволяет предоставлять потребителям требуемый товар в определенное время и в определенном месте. Первый шаг в этом процессе -- анализ рыночных возможностей, который служит основой принятия решений в маркетинге.

Рыночные возможности -- это те направления деятельности, которые открываются перед предприятием исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. Для анализа рыночных возможностей недостаточно опираться на интуицию, суждения специалистов и прошлый опыт, а необходимо располагать соответствующей информацией. Дело в том, что на характер принимаемых решений оказывает влияние большое число факторов [27, С. 124].

И главное даже не в количестве, а скорее в труднопредсказуемости большинства из них. Поведение конкурентов, например, часто выходит за рамки традиционных схем. Ситуация осложняется тем, что система управления маркетингом функционирует в реальном масштабе времени. К тому же в большинстве случаев возвращение к «исходным позициям» либо невозможно, либо сопряжено со значительными затратами в связи с обязательствами и сопровождающей их ответственностью перед клиентами, деловыми партнерами, банками и т.д.

Для уменьшения степени неопределенности и риска предприятие должно располагать надежной информацией. Своевременное ее получение в достаточных объемах обеспечивается проведением маркетинговых исследований -- выполнением функции маркетинга, которая через информацию связывает предприятие с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами среды его функционирования. Важнейшими объектами маркетинговых исследований гостиниц и ресторанов являются среда маркетинга, рынок в целом, потребители и конкуренты (см. рис. 1.2) [8, С. 69].

Грамотное, профессиональное проведение маркетинговых исследований позволяет предприятию объективно оценить свои рыночные возможности и выбрать те направления деятельности, где достижение поставленных целей становится возможным с минимальной степенью риска и с большей определенностью,

В результате анализа рыночных возможностей выявляются наиболее выгодные и перспективные с точки зрения сложившихся условий, возможностей и угроз внешней среды направления деятельности. Рыночных возможностей может быть достаточно много. Поэтому целесообразно выбрать наиболее привлекательные и оценить их с точки зрения выявленных сильных и слабых сторон предприятия. Это позволит выделить маркетинговые возможности, под которыми следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может достичь конкурентных преимуществ.

Рис. 1.2. Процесс управления маркетингом

Выявление маркетинговых возможностей создает основу для определения перспективного целевого рынка предприятия. Целевой рынок -- это потенциальный рынок, характеризующийся схожими потребностями покупателей в отношении конкретного продукта, их готовностью покупать и наличием для этого достаточных ресурсов и возможностей. Перспективный целевой рынок выявляется в целях сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей тех групп потребителей (сегментов рынка), обслуживание которых соответствует возможностям и интересам предприятия. Такой подход дает возможность предприятию не распылять свои усилия, а концентрировать их на «направлении главного удара» (наиболее перспективных для него сегментах рынка). Тем самым достигается концентрация финансовых, материальных и трудовых ресурсов, обеспечивается повышение эффективности применяемых форм и методов продажи, рекламы, стимулирования сбыта и т.д.

На рис. 1.2 представлены основные этапы определения перспективного целевого рынка. Первый этап -- сегментация рынка, т.е. выявление групп потребителей, ориентированных на определенные продукты и(или) комплексы маркетингового воздействия. После того как предприятие выделило возможные сегменты рынка, необходимо осуществить выбор целевого рынка. Целесообразно для последующей маркетинговой деятельности отбирать те сегменты, в которых предприятие сможет в течение длительного времени предоставлять клиентам высшую потребительскую удовлетворенность (Ф. Котлер). Это означает, что предприятие должно оценить свой продукт и предложения конкурентов с точки зрения потребителя. На практике это обеспечивается путем осуществления позиционирования продукта -- комплекса мер, благодаря которым в сознании целевых потребителей данный продукт занимает собственное, отличное от других и выгодное для предприятия место. Поэтому маркетологи стремятся добиться таких позиций, которые выгодно отличают их продукты от конкурирующих и обеспечивают этим продуктам конкурентные преимущества на целевом рынке.

Достижение этой задачи невозможно без выбора и реализации четко продуманной маркетинговой стратегии. Без нее трудно добиться согласованных действий внутри предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим, и, наконец, извращается само понятие контроля, который без учета целевых ориентиров превращается в формальность [27, С. 80].

Выбор маркетинговой стратегии базируется на установлении маркетинговых целей, разработке вариантов альтернативных стратегий, их обосновании и оценке по критериям соответствия поставленным целям, состоянию внешней среды, потенциалу и возможностям предприятия и степени риска в области маркетинга. Практическая реализация стратегии маркетинга связана с выбором инструментов, обеспечивающих материализацию поставленных целей и задач. Поэтому важнейшее место в маркетинговой деятельности гостиниц и ресторанов занимает разработка и реализация комплекса маркетинга.

Комплекс маркетинга (иногда обозначаемый термином «маркетинг-микс») представляет собой набор маркетинговых инструментов, которые используются предприятием для решения маркетинговых задач на целевом рынке. Традиционный комплекс маркетинга характеризуют [29, С 190]:

¦ продукт, представляющий собой совокупность всего того, что конкретное предприятие может предложить на рынке вниманию потребителя для приобретения, использования или потребления. Он включает в себя как материальные (гостиничные номера, рестораны, бары и т.п.), так и нематерильные (услуги) компоненты;

¦ цена, выполняющая исключительно важную функцию получения выручки от реализации продукта и являющаяся средством установления определенных взаимоотношений между предприятием и его клиентами;

¦ сбыт, обеспечивающий эффективную реализацию продукта, включая каналы, по которым он распространяется и доводится до потребителя. Например, во многих случаях гостиничные номера продаются конечному потребителю опосредованно -- как правило, через турагентов, которые осуществляют их бронирование в интересах потребителя;

¦ коммуникации, включающие в себя все элементы взаимодействия между предприятием и другими субъектами рынка для обеспечения стабильной и эффективной деятельности по формированию спроса и продвижению продукта на рынок.

Ценовая политика подразумевает определение уровня и динамики изменения цены применительно к каждому продукту, а также конкретному сегменту рынка. Актуальность проблемы разработки ценовой политики связана с тем, что цена выполняет важнейшую функцию, состоящую в согласовании интересов предприятия и потребителей. При этом необходимо учитывать, что в условиях рынка ценообразование подвергается воздействию многих факторов, а поэтому, естественно, базируется не только на рекомендациях маркетинга. Но выбор стратегии ценообразования, подхода к определению цены на новые продукты, регулирование цен на уже имеющиеся является составной частью управления маркетингом.

Требования маркетинга не ограничиваются лишь разработкой высококачественного продукта и установлением оптимальной цены на него. Необходимо еще и соответствующим образом довести этот продукт до потребителей, обеспечить его доступность целевому рынку. Поэтому предприятие должно проводить комплекс мероприятий, находящих свое выражение в формировании маркетинговой сбытовой политики, предполагающей обоснование месторасположения предприятия и выбор каналов, форм и методов сбыта продукта, обеспечивающих его доведение до потребителя [23, С. 123].

Маркетинг предполагает решение не только относительно пассивной задачи детального, всестороннего и тщательного изучения требований потребителей и адаптации к ним предлагаемых продуктов, но и активной задачи по формированию спроса и стимулирования сбыта в целях увеличения объемов продаж, повышения эффективности и прибыльности деятельности на рынке. Именно этому призван служить комплекс маркетинговых коммуникаций. Для его эффективного функционирования необходима разработка коммуникационной политики, представляющей собой перспективный курс действий предприятия, направленный на планирование, осуществление и развитие его взаимодействия со всеми субъектами маркетинговой системы на основе использования коммуникативных средств (включая рекламу, стимулирование сбыта, личные продажи, связи с общественностью, а также участие в выставочных мероприятиях и формирование фирменного стиля). В условиях развития в индустрии гостеприимства маркетинга взаимоотношений разработке коммуникационной политики должно уделяться самое пристальное внимание. В ее рамках необходимо предусматривать не только классические мероприятия, но и меры по формированию и оптимизации личностных коммуникаций, общений, взаимодействий [9, С. 77].

Наряду с традиционными инструментами (продукт, цена, сбыт, коммуникация) в комплекс маркетинга гостиниц и ресторанов дополнительно органически включаются еще три составляющие, которые во многом определяют специфику деятельности предприятий индустрии гостеприимства:

¦ персонал;

¦ процесс осуществления продажи, обслуживания;

¦ окружение, создающее определенную атмосферу обслуживания и способствующее привлечению и удержанию клиентов.

Гостиничный бизнес уникален в том смысле, что персонал предприятий -- это по сути часть предлагаемого на рынок продукта. Гостеприимство, доброжелательность, вежливость и отзывчивость персонала во многом определяют удовлетворенность потребителей качеством обслуживания и являются одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ предприятия. Маркетинг должен быть неотъемлемой частью философии всей организации, а его функции должны выполняться всеми сотрудниками [22, С. 13].

Ключевой фактор конкурентоспособности предприятий гостиничного бизнеса -- это меры по мобилизации творческой активности персонала. Известный специалист в области культуры обслуживания Р. Норманн назвал момент вступления сотрудника предприятия и клиента в непосредственный контакт «моментом истины». Важным фактором высококачественного обслуживания клиентов является окружение (физическая среда), определяющее атмосферу предложения продукта, которая может быть основанием для решения клиента воспользоваться услугами того или иного предприятия. Внешний вид гостиницы, не поддерживаемый должным образом, может нанести существенный урон ее репутации. Вывески, в которых по вечерам не горят некоторые буквы, необорудованная должным образом парковка для автомобилей, нестиранная форменная одежда обслуживающего персонала, устаревшая рекламная информация и многое другое способствуют формированию у клиента негативного впечатления о предприятии индустрии гостеприимства [21, С. 98].

Организация маркетинга направлена на создание соответствующей организационной структуры предприятия (службы маркетинга), обеспечивающей реализацию маркетинговых мероприятий, а также формирование и развитие маркетинга взаимоотношений и внутреннего маркетинга.

Деятельность предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке стратегий и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам.

Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи контроля маркетинга, который можно определить как постоянную, систематическую и непредвзятую проверку и оценку положения и процессов 'в области маркетинга. Он, по сути, выступает как концептуальная и методическая основа интеграции и координации процесса управления маркетингом предприятия. Контроль заключает процесс управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности [6, С. 3].

Рассмотренная модель процесса управления маркетингом гостиниц и ресторанов формирует комплекс долгосрочных (стратегических) и кратковременных (оперативных) управленческих воздействий, реализация которых обеспечивает интенсификацию маркетинговых усилий по достижению целей предприятия. Кроме того, наряду с эффектом от упорядоченного воздействия всех элементов маркетинга на целевой рынок проявляется дополнительный эффект от создания и упорядочения системы управления маркетингом. Этот эффект достигается за счет целенаправленного планирования, координации и учета всех мероприятий, связанных с осуществлением маркетинговой деятельности.

Приведя в систему и выстроив в определенной последовательности основные составляющие процесса управления маркетингом, рассмотрим их далее по возможности подробно и попытаемся вникнуть в их содержание. Это позволит получить достаточно полное и целостное представление о маркетинге как методологии рыночной деятельности гостиниц и ресторанов.

1.3 Исследование среды маркетинга

Любое предприятие индустрии гостеприимства действует в постоянно меняющихся условиях, обусловленных многообразием отношений, складывающихся как внутри его, так и между ним и другими экономическими субъектами. Совокупность активных субъектов и сил, действующих внутри и за пределами предприятия, влияющих на его стратегию, составляет среду маркетинга. Она во многом определяет характер деятельности предприятия -- поэтому при проведении маркетинговых исследований надо в обязательном порядке детально анализировать оба ее компонента: внутреннюю и. внешнюю среду.

Внутренняя среда (микросреда) -- это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов предприятия, в совокупности определяющих его потенциал. Потенциал предприятия -- комплекс его возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентные преимущества на рынке [].

Анализу подлежат следующие элементы внутренней среды:

¦ эффективность применяемых маркетинговых стратегий;

¦ состояние предлагаемых продуктов и их положение на рынке;

¦ занимаемая доля рынка;

¦ состояние производственных мощностей, оборудования, исследований и разработок;

¦ процесс сбыта продуктов;

¦ уровень развития связей предприятия и взаимоотношений с поставщиками, посредниками и потребителями;

¦ уровень материально-технического снабжения и финансово-кредитных ресурсов;

¦ положение предприятия по отношению к конкурентам;

¦ коммуникации с внешней средой;

¦ репутация (имидж) предприятия и его продуктов;

¦ уровень заинтересованности сотрудников в успешной деятельности предприятия;

¦ мотивация сотрудников, полнота использования их способностей и т.д.

Задача анализа внутренней среды заключается в изучении факторов, влияющих на деятельность предприятия и определяющих его потенциал. Для этого в центре внимания должны быть следующие основные факторы [16, С. 89].

Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, методы и порядок принятия основных решений, система контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, коммуникационные процессы, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

Производство: производственные подразделения (количество, специализация, мощности), объем оказываемых услуг при данном состоянии собственной или арендованной производственной базы, тип применяемой технологии, организация обслуживания клиентов, контроль качества, состояние безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг. Важное место занимает также оценка степени использования производственных мощностей. Так, важнейшим показателем, характеризующим деятельность гостиницы, является коэффициент использования номерного фонда, или коэффициент загрузки, который рассчитывается делением количества оплаченных место-дней на пропускную способность гостиницы. Загрузка ресторана (оборачиваемость мест) определяется как отношение числа проданных мест к вместимости ресторана и показывает, сколько раз было продано каждое место в ресторане [17, С. 89].

Маркетинг: применяемые стратегии, рынки (емкость, доля, конкуренты), потребители, имидж предприятия, товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политика, состояние и организация информационного обеспечения, маркетинг взаимоотношений, внутренний маркетинг. Одним из важных современных направлений анализа является бенчмаркинг (англ. benchmarking) -- способ оценки предприятием своей маркетинговой деятельности в сравнении с первоклассными предприятиями, принимаемыми за эталон.

Финансово-экономический потенциал: активы предприятия, доля собственного и заемного капитала, кредитные возможности, ликвидность и скорость оборота капитала, планирование финансов, валовой доход, прибыль и ее использование. Важнейшим показателем, характеризующим результаты деятельности предприятия, является рентабельность. Она рассчитывается как отношение прибыли (как балансовой, так и чистой) к одному из показателей (объему продаж, валовому доходу, издержкам производства и обращения, стоимости основных фондов и т.д.). Для реального или потенциального собственника предприятия индустрии гостеприимства важным является отношение полученной прибыли (как правило, в расчет принимается чистая прибыль) к затраченному капиталу, характеризующее рентабельность капитала. Дело в том, что для собственника капитала главным является получение не просто прибыли, а определенной массы прибыли на вложенный капитал. Результаты финансовой деятельности различных подразделений гостиницы (продажи номерного фонда, продажи предприятий питания, продажи дополнительных услуг) обычно представляются в виде круговой диаграммы, показывающей доли различных подразделений в общих финансово-экономических показателях.

Персонал: состав и структура квалификации, уровень мастерства и профессионализма, политика формирования кадров (планирование, отбор и наем, высвобождение, текучесть и т.п.), развитие персонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка, организация продвижения по службе), организация труда и его стимулирование, сохранение и поддержание отношений между сотрудниками и т.д.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования предприятия. Но она может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если, например, действия различных служб и персонала гостиницы не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинговой деятельности предприятия. Подобной ситуации можно избежать путем повышения культуры предприятия, которая в процессе маркетинговых исследований должна подвергаться самому серьезному анализу.

Внешняя среда -- совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение (макросреда) создает общие условия функционирования предприятия. Образуют ее силы и факторы, оказывающие глобальное воздействие на рынок в целом и, значит, на каждый его субъект в отдельности. В большинстве случаев факторы макросреды не носят специфического характера по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако каждое из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею. К макросреде можно только приспособиться. Каждое предприятие самостоятельно решает проблему адаптации, пытаясь усилить ее позитивное воздействие и нейтрализовать или, по крайней мере, хотя бы уменьшить последствия негативного влияния. Но для того чтобы создать барьеры на пути сил и неблагоприятных факторов макросреды, необходимо выявить и проанализировать механизм и возможные последствия их воздействия.

Изучение макросреды предполагает необходимость анализа формирующих ее факторов: демографических, экономических, природных, социально-культурных, научно-технических, политико-правовых.

Учет сложности и динамизма внешней маркетинговой среды позволяет выявить четыре типа ситуаций (рис. 1.3), каждому из которых соответствует определенный характер маркетинговой деятельности.



Рис. 1.3. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис.), является наиболее благоприятной. В этом случае можно предположить, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов» и предприятие может успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. Ситуация умеренной неопределенности (квадрант 2) является уже более напряженной. Высокая степень сложности внешней среды вносит элемент значительного риска, что подталкивает предприятие к большей избирательности в действиях. Однако внешняя среда достаточно стабильна и не претерпевает частых серьезных изменений. Ситуация умеренно высокой неопределенности (квадрант 3) требует от предприятия достаточной гибкости. Ситуация высокой неопределенности (квадрант 4) -- самая неблагоприятная: внешняя среда сложна и полна динамизма.

Каждый тип ситуаций требует своего специфического подхода к организации маркетинговой деятельности. Эффективное взаимодействие предприятия с внешним окружением требует от руководителей и специалистов высочайшего уровня маркетинговой подготовки, аналитических способностей и интуиции. Экспертные оценки свидетельствуют, что только 20 % факторов в бизнесе поддаются контролю со стороны предприятия, остальные 80 % -- неконтролируемые. Среди последних в основном составляющие внешней маркетинговой среды.

Исследование среды маркетинга позволяет исходя из условий, в которых предприятие функционирует, выявить его рыночные возможности, т.е. открывающиеся перед ним направления деятельности. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно происходят изменения, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для предприятия. Другая, наоборот, создает для него дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности необходимо уметь предвидеть как потенциальные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на таящихся в ней возможностях и угрозах [19, С. 23] .

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей; можно располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия изучаются в такой же мере, как возможности и угрозы.

Американские исследователи А.Л. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик среды предприятия, составляющих его сильные и слабые стороны и возможности, а также угрозы для него, содержащиеся во внешней среде [18, С. 13].

Сильные стороны:

¦ наличие необходимых финансовых ресурсов;

¦ статус признанного лидера рынка;

¦ высокая репутация у клиентов;

¦ защищенность от сильного давления конкурентов;

¦ полноценное использование производственного потенциала;

¦ достаточный инновационный потенциал;

¦ наличие преимущества по издержкам;

¦ высокий уровень маркетинговой деятельности;

¦ надежный профессиональный менеджмент и т.д. Слабые стороны, отсутствие четкой стратегии;

¦ недостаточный финансовый потенциал; слабое представление о ситуации на рынке; незащищенность от конкурентного давления;

¦ наличие внутренних производственных проблем;

¦ отставание в области исследований и разработок, в обновлении продуктов;

¦ слишком узкая продуктовая линия;

¦ неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

¦ высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость;

¦ неудовлетворительно организованный сбыт; наличие проблем в менеджменте и т.д.

Возможности:

¦ перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка; расширение продуктовой линии с целью более полного удовлетворения потребностей клиентов;

¦ рост емкости рынка;

¦ уменьшение барьеров на рынках;

¦ появление новых технологий;

¦ возможности стимулирования спроса и т.д. Угрозы:

¦ появление на рынке новых конкурентов;

¦ рост продаж продуктов-заменителей;

¦ снижение темпов роста рынка;

¦ спад в экономике;

¦ неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

¦ изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

¦ неблагоприятные демографические изменения;

¦ усиление давления со стороны потребителей и поставщиков;

¦ неблагоприятная политика государства;

¦ протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств для защиты собственных производителей и т.д.

Предприятие может дополнить каждый из представленных списков элементами внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой оно оказалось [20, С. 96].

Приведем пример перечня характеристик внешней и внутренней среды гостиничного предприятия.

Возможности

Рост емкости рынка

Перспективы выхода на новые сегменты рынка

Благодушие и успокоенность существующих конкурентов

Угрозы

Неблагоприятные демографические изменения

Вероятность появления нового конкурента

Изменение потребностей и вкусов клиентов

Сильные стороны

Уникальность предлагаемых продуктов

Приверженность постоянных клиентов

Благоприятный имидж предприятия

Слабые стороны

Непродуманность рекламной кампании

Инертность в разработке новых продуктов

Недостаточный контроль качества обслуживания

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые, возможности предприятия.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества -- материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для предприятия и позволяют ему добиваться успеха в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы -- это физические и финансовые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы -- это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д.[24, С. 89].

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats -- сила, слабости, возможности, угрозы), предполагающего использование различных способов представления информации, в том числе в виде матриц (рис. 1.4).

Рис.1. 4. Матрица SWOT

Матрица образует четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). Необходимо рассмотреть все эти комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей предприятия.

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле СИВ, позволяющее использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить соответствующую отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Поле СЛВ позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле СИУ. Наибольшую опасность представляет попадание в поле СЛУ, где слабые позиции предприятия не позволяют ему воспрепятствовать надвигающейся угрозе.

Используя матрицу SWOT, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, а предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу [31, С. 2.].

Для успешного применения SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предприятия каждой из них.

Для оценки возможностей применяется их позиционирование (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Можно принять положительное решение об их использовании, если для этого имеются достаточные ресурсы. Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 1.6) [32, С. 63].



Рис. 1.6. Матрица угроз

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрейшего устранения. Угрозы ВТ, СК и HP также необходимо серьезно учитывать и устранять в первоочередном порядке. Требуется также внимательный и ответственный подход к ликвидации или, нейтрализации угроз НК, СТ и ВЛ. Оставшиеся угрозы также не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их срочного устранения при этом не стоит.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «СПУТНИК»)

2.1 Характеристика гостиницы

Гостиница «СПУТНИК» под управлением компании «UMACO» (Universal Management and Consulting Company, «ЮМАКО») - современный гостиничный комплекс в Москве, сочетающий в себе европейский комфорт и русское гостеприимство. Это первый реализованный проект компании «ЮМАКО». Компания «ЮМАКО» осуществила весь комплекс работ по проектированию и строительству здания, начиная с разработки концепции и проекта гостиницы, и заканчивая авторским надзором за строительством гостиничного комплекса, а также управлением после ввода в эксплуатацию.

Качество сервиса гостиницы "СПУТНИК" неоднократно отмечалось различными организациями, в т.ч. и Московским, и Российским Фондом защиты прав потребителей. В 2004 году Фонд вручил отелю почетные дипломы "Лучшие в Подмосковье", "Лучшие в Москве", "Лучшие в России". Гостиница "СПУТНИК" расположена в центре столицы на живописной стрелке Шлюзового канала и Москва-реки. Из окон гостиницы открывается красивый вид на набережную, уютный внутренний дворик гостиницы и на Новоспасский монастырь. Отель находится в 3-5 минутах ходьбы от Садового кольца и станции метро "Павелецкая".

Комплекс отеля "СПУТНИК" состоит из двух сообщающихся зданий. Корпус "СПУТНИКI" - это городская усадьба середины 19 века, которая была полностью отреставрирована в 1998 году. Корпус "СПУТНИКII" - это совершенно новое здание отеля, которое было открыто в январе 2000 года. Оба корпуса оформлены по идейным, оригинальным проектам шведских дизайнеров и архитекторов. Особенностью отеля "СПУТНИК" является броская индивидуальность элегантной домашней гостиницы, тщательное внимание уделяется стандартам обслуживания и мелочам в интерьерах. Гости отеля непременно оценят уют номеров различных категорий, и вместе с тем клубную атмосферу библиотеки с тщательно подобранной литературой на многочисленных языках мира, фитнесс-центр и т.п.

Открытие нового корпуса должно было решить следующие задачи:

Во-первых, предоставлять в Москве высокий уровень сервиса, основываясь на современных технологиях и международных стандартах (автоматизация производства).

Во-вторых, установить планку цены на двухместный номер в размере 250 долл. за сутки, которая соответствовала бы примерному уровню цен на проживание в отелях аналогичного класса за рубежом.

В-третьих, обеспечить самостоятельную загрузку номеров в отличие от других гостиниц, которые заполнялись «ИнСПУТНИКом», «Спутником», Центральным советом по туризму и Торгово-промышленной палатой.

Гостиница «СПУТНИК» уже давно является одним из лучших отелей бизнес-класса в Москве. Каждый день ее персонал делает все для того, чтобы гости в отеле чувствовали себя также как у себя дома и чтобы для каждого из них были созданы все необходимые условия для отдыха и работы. В «СПУТНИК» всегда готовы выполнить любое желание гостя. Их слова благодарности всегда были и остаются лучшей наградой для всех работников отеля. Тем более приятно, что работу «СПУТНИК» отмечают не только его постояльцы, но и деловое сообщество страны и столицы.

К услугам гостей гостиницы «СПУТНИК» 30 комфортабельных и уютных номеров различных категорий в первом корпусе и 89 - во втором, из которых:

66 стандартных одноместных номеров;

44 двухместных номера «De LUXE»;

9 номеров класса бизнес-люкс.

Все комнаты звукоизолированы. Обстановка сохраняет яркую индивидуальность элегантного домашнего отеля. Все удобства продуманы до мельчайших деталей, чтобы клиенты начали свой день в отличном настроении и хорошей форме. Клиенты гостиницы могут воспользоваться личными сейфами в службе приема. Дополнительные услуги гостиницы - это все услуги, не связанные с проживанием. Создание дополнительных услуг зависит, прежде всего, от потребностей клиентов, т.е. от целевой аудитории. При разработке дополнительного продукта необходимо иметь четкое представление о том, в чем еще может нуждаться клиент, кроме комфортного проживания и хорошего питания.

Гостиница «СПУТНИК» позиционирует себя на рынке гостеприимства как бизнес-отель. Этому способствует предоставление гостиницей своим клиентам-бизнесменам пакета дополнительных услуг, необходимых для делового человека. В гостинице прекрасный деловой центр, располагающий конференц-залами для проведения семинаров, пресс-конференций, брифингов, переговоров. Конференц-залы оснащены современной оргтехникой, Интернетом, компьютерной базой. Предоставляются услуги квалифицированных переводчиков.