• Введение. 3
• 1. Преимущества использования маркетингового плана. 5
• 2. Общие концепции планирования маркетинга. 7
• 3. Некоторые методологические подходы к разработке стратегии. 9
• 4. Структура плана маркетинга, последовательность его
• Разработки. 13
• Заключение. 20
• Список использованной литературы 21

ВВЕДЕНИЕ

Планирование -- процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических, годовых планов маркетинга.

В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план -- один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана.

«В наиболее широком смысле планирование понимается как управленческий процесс определения целей и путей их достижения» Е. Ромат. Система маркетингового планирования. - http://www.inventech.ru. Вопросы целеполагания самым непосредственным образом связаны со всеми важнейшими характеристиками фирмы, ее возможностями и ограничениями, факторами окружающей среды и т. д.

Формирование системы планирования дает возможность фирме эффективно решать ее важнейшие проблемы.

Планирование позволяет фирме продемонстрировать свою индивидуальность, как собственным сотрудникам, так и ее потребителям, партнерам и т. п. Постановка целей определяет перспективу фирмы и позволяет получить критерии для оценки ее деятельности. Достижение поставленных целей объединяет всех сотрудников и подразделения фирмы, координирует их деятельность. Планы делают фирму более подготовленной к внезапным переменам, позволяют заранее определить программу действий вследствие конкретных опасностей и возможностей.

На основании вышеизложенного можно определить, что тема маркетингового планирования является на сегодняшний день актуальной для любого предприятия. Изучение процесса такого планирования и его реализация в современных условиях становятся жизненно важными для существования и успешного развития фирмы.

Цель работы - рассмотреть различные планы маркетинга, систему планирования маркетинга, определить роль и место планов маркетинга в системе планирования организации.

Для достижения поставленной цели в работе выполняются следующие задачи: рассматриваются основные принципы планирования маркетинга, дается характеристика структуры плана маркетинга и порядок его разработки, дается характеристика основных типов стратегий маркетинга и методов их оценки и корректировки, даны характеристики методологическим подходам к разработке стратегии.

В процессе написания работы использовались печатные издания современных авторов Ф. Котлера, Е. Голубкова, Д. Эванса, статьи в журналах «Маркетинг в России и за рубежом» и «Марктинг pro», материалы сайтов, посвященных проблемам менеджмента и маркетинга, а также учебные пособия по дисциплине «Маркетинг».

1. ПРЕИМУЩЕСТВА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА

Процесс рыночного планирования предполагает постоянное балансирование между творческим видением и четкой структурой. Способность подходить к проблемам творчески и искать новые решения за рамками повседневной рутины является важной составляющей процесса выработки агрессивного маркетингового плана. С другой стороны, маркетинговый план должен быть достаточно хорошо структурирован, чтобы все важные аспекты были полностью охвачены, а маркетинговые стратегии, ресурсы и операционные задачи соответствовали реальной ситуации на рынке.

Маркетинговый план призван помочь компании системно оценить ситуацию на рынке и выработать стратегию достижения заранее определенных операционных целей. Компания, не имеющая маркетингового плана, не способна вникнуть в суть рыночных процессов. Компании необходима открытая система, способствующая поиску и творческому осмыслению происходящего и в то же время обеспечивающая полноту и глубину анализа. Используя такую систему, менеджеры, ответственные за маркетинговое планирование, должны не самостоятельно создавать окончательный план, а стимулировать процесс планирования внутри компании. Их задача -- организовать сбор информации, координировать действия, контролировать процесс работы над планом с тем, чтобы конечный результат отражал миссию компании, ее цели и отношения с потребителями.

Хотя работа в бизнес-организации всегда предполагает некоторые рамки, в целом у компаний, использующих формальный процесс планирования, больше шансов улучшить операционные результаты, чем у компаний без формального плана.

Хороший маркетинговый план позволяет компании предвидеть изменения рынка. Компании, ориентированные на рынок, стремятся получить самую свежую информацию о клиентах, конкурентах и тенденциях рынка, а затем скоординировать работу отдельных подразделений для создания продукта, наиболее полно соответствующего потребностям клиента. В основе этой деятельности лежит разработка маркетингового плана и его успешная реализация.

В наиболее широком смысле планирование понимается как управленческий процесс определения целей и путей их достижения. Вопросы целеполагания самым непосредственным образом связаны со всеми важнейшими характеристиками фирмы, ее возможностями и ограничениями, факторами окружающей среды и т. д.

Формирование системы планирования дает возможность фирме эффективно решать ее важнейшие проблемы. Планирование позволяет фирме продемонстрировать свою индивидуальность как собственным сотрудникам, так и ее потребителям, партнерам и т. п. Постановка целей определяет перспективу фирмы и позволяет получить критерии для оценки ее деятельности. Достижение поставленных целей объединяет всех сотрудников и подразделения фирмы, координирует их деятельность. Планы делают фирму более подготовленной к внезапным переменам, позволяют заранее определить программу действий вследствие конкретных опасностей и возможностей.

Маркетинговые планы (так же, как и маркетинговые цели) являются составной частью общей системы планирования деятельности фирмы. Рекламные планы являются одним из элементов системы маркетингового планирования. Данный подход позволяет вести рекламную деятельность фирмы на более высоком уровне. Наличие маркетингового плана позволяет получить целый ряд важных преимуществ. Основные из них следующие: анализ, оценка и контроль всей работы фирмы, в том числе ее рекламной деятельности, осуществляются системно, четко определяется место рекламы в комплексе маркетинга в тесной увязке с товарной, сбытовой и ценовой стратегией, создаются предпосылки более четкого и разностороннего контроля рекламной деятельности и более эффективного расходования рекламного бюджета.

2. ОБЩИЕ КОНЦЕПЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА

Процесс планирования подчинен логике иерархии целей фирмы. Взаимосвязь целей между собой, их соподчиненность хорошо иллюстрируется построением "дерева целей" фирмы. Процесс планирования начинается с определения главных целей, в том числе суперцели - миссии фирмы. В последнее время специалисты по менеджменту все чаще указывают на необходимость выработки видения (перспектив, видения будущего, англ. vision). Видение определяет, чем компания планирует стать в конкретно обозначенное время в будущем. "Миссия и видение доводятся до персонала компании, служат идеологической основой ее менеджмента и маркетинга и отражаются во всех коммуникациях - как внешних, так и внутренних" Р. Бест. Маркетинг от потребителя. М: Манн, Иванов и Фербер, 2008 г., с. 98..

Обычно разработка миссии и видения является прерогативой высшего руководства фирмы. После этого управляющие должны наметить основные пути достижения этих основных целей. Выбор путей зависит от многочисленных факторов, действующих как в самой фирме, так и вне ее.

Любой процесс управления деятельностью предприятия, ориентированного на маркетинг, начинается с планирования, осуществляемого на основе прогнозирования в долго-, средне- и краткосрочный период. Долгосрочный прогноз осуществляется на 10-15 лет, на 5 лет - среднесрочный и на 1 - 1,5 года - краткосрочный, или конъюнктурный.

Все многообразие факторов внутренней и внешней среды можно разделить на две группы: поддающиеся управлению со стороны руководства фирмы и не поддающиеся такому управлению, а значит, требующие приспособления фирмы к ним. Такое разделение чрезвычайно важно с точки зрения прогнозирования и конъюнктурных исследований, а также стратегического планирования.

От того, какой делается прогноз, зависит методологический подход к его исполнению. Долгосрочное прогнозирование имеет несколько последовательных этапов, результатом которых является несколько возможных вариантов, примерно равновероятных при реализации.

Первый этап заключается в простой экстраполяции тенденций, прослеживаемых на основании анализа предшествующих событий, и выявлении противоречий такого развития по отношению к тенденциям общего хода развития экономики в целом;

второй этап - расчет тенденций; учитываются известные ограничения и выявленные на первом этапе противоречия;

третий этап - разработка альтернативных вариантов тенденций (прогнозов) с помощью всех доступных методов прогнозирования, включая многофакторное моделирование;

четвертый этап - отбор наиболее вероятных прогнозов развития, при этом учитываются известные ограничения и возможные скачки вследствие развития науки и техники. Составляется баланс ресурсов и средств, позволяющий отсеять тупиковые и нереальные варианты, оставив лишь те, которые допустимы согласно логике развития рынка (товара) и могут быть обеспечены ресурсами;

пятый этап - предложения по деятельности фирмы, направленные на максимальное использование положительных прогнозных выводов и избежание вероятных препятствий в будущем.

При подготовке долгосрочного прогноза учитываются наиболее общие, усредненные, относительно устойчивые во всем прогнозируемом периоде тенденции (тренды) и не учитываются циклические влияния. Для удобства анализа рынка в среднесрочном прогнозировании особое внимание уделяют трем важнейшим элементам: спросу, предложению и цене. Долго-, средне- и краткосрочные цели маркетинга обязаны находиться в определенном соотношении, быть совместимыми и служить проведению в жизнь миссии предприятия.

Процедура краткосрочного планирования в маркетинге представляет циклический процесс. Для этого используется маркетинговый контроль, то есть непрерывный обзор и периодический анализ информации об изменении внешней и внутренней среды компании. Периодически (1-2 раза в год) проводится ситуационный анализ всей деятельности фирмы. Корректировка целей маркетинга вытекает из анализа подфункции информационного обеспечения и коммуникативной функции управления маркетингом.

Необходимо отметить, что в маркетинге процесс планирования имеет гораздо большее значение, чем сам план, так как это процесс обновления, нуждающийся в постоянном притоке актуальной информации для ясного представления об уровне, которого достигла фирма.

Контроль с помощью ситуационного анализа - заключительная стадия цикла управления маркетингом, последнее звено процесса принятия и реализации решений.

3. НЕКОТОРЫЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

В специальной литературе упоминаются 4 основных подхода к разработке стратегии. По материалам сайта http://mavriz.ru/

1. Общая стратегическая модель Портера. В основу положены две концепции: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество (как правило, уникальность или цена). Их объединение позволяет определить следующие виды стратегических действий: достижение преимуществ в общих издержках; дифференциация; концентрация.

Согласно модели Портера, фирма может получить большую прибыль, сосредоточиваясь на какой-либо конкурентной нише. Модель очень подходит вновь образующимся и малым предприятиям.

2. Методика "сетки развития товара и рынка" И. Ансоффа. Подход основан на матрице возможностей по товарам - рынкам, ориентирует фирму на увеличение сбыта за счет реализации одной из альтернатив: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара, диверсификация.

Первый путь строится на расширении сбыта на рынках при помощи интенсивного распределения и продвижения товаров, а также на базе использования инструмента цен. Это направление эффективно, если рынок не достиг насыщения. Следуя второму пути, фирма увеличивает сбыт за счет проникновения на новые рынки, спрос на которых не удовлетворен.

Основным содержанием третьего направления является разработка новых или повышения качества ранее выпускавшихся товаров для уже существующих рынков. Последняя альтернатива применяется для организации блока защиты от конкурентов. В целом, методика эффективна для фирм, находящихся в фазе роста и зрелости, прежде всего для средних и крупных предприятий.

3. Матрица "Бостон консалтинг групп" или бостонская матрица. Дает возможность фирме классифицировать каждое из стратегических хозяйственных подразделений (СХП) в зависимости от его доли на рынке, темпов роста и деятельности конкурентов. Для каждой из этих групп предлагается определенная стратегия (рис.1).

Рис. 1 Бостонская матрица

"Звезда" занимает лидирующее положение, дает большие прибыли, но и требует больших затрат на свое финансирование. Доля ее на рынке поддерживается через снижение цен, большие затраты на рекламу, а также изменение видов продукции.

"Дойные коровы" занимают лидирующее положение в отрасли, развитие которой постепенно замедляется. По мере того как происходит торможение в развитии отрасли, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Трудные дети" - подразделение в сравнительно быстро растущей отрасли, оказывающее несущественное воздействие на рынок. Для увеличения доли на рынке необходимы значительные средства. Финансируется это подразделение только в том случае, если оно может успешно конкурировать в существующих условиях.

"Бродячие собаки" представляют собой СХП с маленькой долей на рынке в сокращающейся отрасли. Фирма, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок, получить прибыль путем сокращения до минимума сервисного обслуживания или вообще уйти с рынка.

Эта методика эффективна применительно к крупным предприятиям, национальным и транснациональным корпорациям.

4. Методика PIMS. Данный подход к разработке стратегии основан на установлении взаимосвязи между различными экономическими параметрами: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информацию собирают СХП. С ее помощью определяется воздействие различных маркетинговых стратегий на развитие рынка. Установлено, что наибольшее влияние на поступления от инвестиций оказывают качество товара, доля рынка, рост отрасли и уровень инноваций. Причем высокая доля на рынке увеличивает поступление денег, а высокий уровень инвестиций - поглощает.

Можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.

1. Системный подход к планированию. План предприятия -- это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

3. Многовариантный ситуационный характер планирования.

4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

4. СТРУКТУРА ПЛАНА МАРКЕТИНГА, ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ЕГО РАЗРАБОТКИ

«Хороший маркетинговый план -- результат систематического, творческого, но в то же время структурированного процесса, призванного определить новые возможности и потенциальные риски, которые необходимо учесть в процессе формирования операционных целей» Р. Бест. Маркетинг от потребителя. М: Манн, Иванов и Фербер, 2008 г., с. 121.

Как показано на рис. 2, выработка маркетингового плана -- это комплексный процесс, и каждый шаг его предполагает некую структуру, благодаря которой план из абстрактной информации и отвлеченных идей превращается в документ, имеющий практическую ценность, который сотрудники компании могут понять и оценить и на основе которого они будут действовать.

Процесс выработки маркетингового плана, представленный на рис. 2, начинается с детального анализа ситуации на рынке и внутри компании. Анализируются существующие рыночные силы, конкурентная позиция компании, результаты ее работы.

Рис. 2 Процесс выработки маркетингового плана.

Шаг 1: Анализ ситуации

Основная цель детального анализа -- определить существенные аспекты деятельности компании, которые могут остаться незамеченными в повседневной рутине. Прежде всего, «необходимо получить как можно больше информации о рынке, чтобы лучше понять нужды потребителей, политику конкурентов, системы каналов продвижения товара, позиционирование компании, маржи и уровень прибыли участников рынка» (см. рис. 3). Р. Бест. Маркетинг от потребителя. М: Манн, Иванов и Фербер, 2008 г., с. 122 Глубокий анализ необходим, чтобы выявить основные факторы, определяющие результаты работы компании.

Начать анализ текущей ситуации лучше всего с изучения спроса. Проведя детальный анализ спроса, мы можем обнаружить, что рынок достиг зрелости или что существующий спрос невелик по сравнению с возможностями и планами роста компании. В этом случае разработка маркетингового плана для данного товарного рынка неактуальна. Поэтому прежде, чем двигаться дальше, есть смысл оценить текущий спрос на рынке, потенциал и возможные темпы роста рынка, выявить факторы, ограничивающие рост.

Рис. 3 Анализ ситуации

Шаг 2: SWOT-анализ

Вероятно, самая сложная часть маркетингового плана связана с определением основных операционных проблем. Сюда относятся проблемы и неиспользованные возможности -- все, что ограничивает рынок или рост прибыльности. В процессе решения операционных проблем целесообразно разбить их на группы -- сильные и слабые стороны, возможности, риски. Это и называется SWOT-анализ -- сильные и слабые стороны, возможности и риски.

SWOT-анализ необходим для определения как ключевых сильных и слабых сторон, так и возможностей и рисков. Очень важно, чтобы в процессе планирования не потерялась связь между анализом ситуации и SWOT-анализом. Оба аналитических процесса должны быть организованы как взаимосвязанные части процесса планирования. Успех последующих шагов определяется тем, насколько глубоко проанализирована ситуация в целом и насколько хорошо изучены операционные проблемы в ходе SWOT-анализа.

Шаг 3: Стратегический план

Основываясь на результатах SWOT-анализа и анализа ситуации в целом, можно приступать к выработке стратегического плана. Основное назначение стратегического плана -- определить стратегическое направление развития, сформулировать набор операционных задач, а также заложить основу для формирования маркетинговой тактики. Это очень важный шаг в процессе выработки плана, так как он требует тщательного изучения рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ бизнеса на основе ситуационного анализа.

Изучая факторы, влияющие на рыночную привлекательность и конкурентные преимущества, компания определяет оптимальный портфель продуктов. Каждый товарный рынок занимает свое место в общем портфеле. Основываясь на позиции товарного рынка в общем портфеле, компания может определить долгосрочный план изменения доли на каждом из товарных рынков.

Шаг 4: Стратегия комплекса маркетинга

Следующий шаг в процессе планирования -- определение инструментов маркетинга, с помощью которых возможна реализация плана. Общая маркетинговая стратегия -- защищать или увеличивать долю рынка, сужать фокус, постепенно или быстро уходить с рынка -- определяется стратегическим планом, но для решения каждой операционной задачи или проблемы компания нуждается в более детальной маркетинговой тактике. Каждый маркетинговый инструмент соответствует определенной операционной проблеме, встающей перед компанией в контексте ситуации на рынке. Таким образом, качество каждого из специфических маркетинговых тактических планов напрямую зависит от того, насколько грамотно проведен ситуационный анализ и какие операционные проблемы были выявлены в результате этого анализа.

Набор инструментов маркетинга вполне предметен и напрямую связан с операционными проблемами и задачами. Стратегия предлагает конкретные меры в отношении предполагаемой доли рынка, позиционирования, ценообразования, каналов дистрибуции, создания ценности для потребителя -- и все это должно стать информационным наполнением контакта компании с целевым сегментом. Такая степень детализации необходима для адекватной оценки рынка и влияния стратегии на прибыльность компании.

Шаг 5: Маркетинговый бюджет

На основе маркетингового бюджета происходит распределение ресурсов для реализации стратегического плана и маркетинговой стратегии. В отсутствие необходимых ресурсов невозможна не только успешная реализация маркетинговой стратегии, но и решение операционных задач. Формирование маркетингового бюджета, возможно, один из самых сложных этапов процесса выработки маркетингового плана. Хотя статьи бюджета не обязательно определять с точностью до рубля, необходимо соблюдать логическое соответствие между стратегией, операционными задачами и бюджетом.

Существует три способа формирования маркетингового бюджета, основанного на конкретном плане и заранее определенных элементах маркетинговой стратегии, созданной для достижения намеченных результатов.

Бюджет, разработанный сверху вниз: маркетинговый бюджет определяется на основе планов продаж, исходя из соотношения маркетинговых расходов и общего объема продаж в предыдущие периоды.

Бюджет, разработанный с учетом существующих категорий потребителей: маркетинговый бюджет определяется как совокупность необходимых расходов на привлечение и удержание потребителей при заранее определенном соотношении новых и повторных клиентов.

Бюджет, разработанный снизу вверх: бюджет составляется на основе совокупных предполагаемых расходов по каждому из запланированных маркетинговых мероприятий.

Шаг 6: Прогноз реализации плана

Если у компании достаточно ресурсов, необходимо выстроить график реализации планов. На этом этапе нужно точно определить, когда должны быть достигнуты те или иные результаты (связанные с теми же показателями -- доля рынка, выручка, прибыль), чтобы в любой момент времени можно было оценить, насколько успешно реализуется стратегия. Операционные показатели включают оценку внешнего рынка -- степень информированности потребителей, степень удовлетворенности потребителей, доступность продукта, восприятие продукта и услуг с точки зрения качества, доли рынка, а также внутренние критерии оценки, например, выручку, маржу, эффективность маркетинговых мероприятий.

На этом же этапе определяются показатели эффективности маркетинговых мероприятий. Возможны три подхода к планированию эффективности маркетинговых мероприятий. Подход, основанный на оценке спроса, выраженной в денежных единицах наиболее прост, так как вся информация, необходимая в этом случае, обычно легко доступна в рамках компании. Если для компании более важными оказываются показатели объема продаж, можно оценивать эффективность маркетинговых мероприятий исходя из показателей объема. Если ассортимент продуктов и услуг компании широк, стоит отталкиваться от количества потребителей. При любом подходе маркетинговый план может быть более или менее детальным.

Степень достоверности этих оценок напрямую зависит от того, насколько точно определены операционные проблемы и задачи, стратегические планы и маркетинговая стратегия, а также от того, насколько адекватен маркетинговый бюджет выработанной маркетинговой тактике компании.

Шаг 7: Оценка результатов

Этот этап предполагает постоянный контроль над изменениями рынка и уровнем прибыльности компании и сравнение получаемых показателей с планами. Если реализация маркетингового плана не приводит к желаемым операционным результатам, закрепленным в стратегическом плане, необходимо пересмотреть маркетинговый план, а также всю информацию и предположения, на которых он основан. При несоответствии плана и фактических результатов компании придется предпринять определенные действия. Во-первых, можно проанализировать существующую политику ценообразования, скидки клиентам и посредникам, издержки на единицу продукции и сам маркетинговый бюджет, чтобы понять, существуют ли другие возможности для улучшения операционных результатов.

Во-вторых, можно пересмотреть весь маркетинговый план. Придется провести ситуационный анализ и анализ операционных проблем, чтобы определить наличие альтернативных маркетинговых тактик, более подходящих для достижения поставленных целей. В любом случае маркетинговая стратегия должна быть связана с текущей рыночной ситуацией, операционными проблемами, имеющимися ресурсами, а также с оценкой рынка и показателей работы самой компании.

Существует и еще одна альтернатива -- не развивать эту маркетинговую возможность вовсе. Возможно, что ни одна из стратегий не позволит компании добиться желаемых результатов. В такой ситуации компании лучше перераспределить ресурсы в пользу более привлекательных рынков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большинство компаний видят основную цель маркетинговых концепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большей степени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделения компании. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.

Названия маркетинговых планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда -- «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес - цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля.

Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции. Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бест Р. Маркетинг от потребителя. - М.: Манн, Иванови Фербер, 2008 г.

2. Вествуд Дж. Маркетинговый план. - СпБ.: Издательство «Питер», 2001 г.

3. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем.- М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2006.

4. Эванс Д., Берман Б. Маркетинг.-М.: Прогресс, 2006.

5. Голубков Е.П. ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА: Учебник. М.: Издательство «Финпресс», 1999.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ. - М.: - Издательский дом «Вильямс», 2003.

7. Маркетинг: общий курс: учеб. Пособие для студентов ВУЗов, обучающихся по направлению «Экономика»/ под ред. Н.Я. Калюжновой, А.Я. Якобсона. - 3-е изд., стер. - М.: Издательство «Омега-Л», 2009 г.

8. С. Глазкова. Планирование в маркетинге. - http://www.nestor.minsk.by

9. Е. Ромат. Система маркетингового планирования. - http://www.inventech.ru

10. Журнал «Маркетинг pro» № 4, 2008 г.

11. http://www.marketing.spb.ru

12. http://mavriz.ru

13. http://www.nestor.minsk.by

14. http://www.inventech.ru