Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга: шаг за шагом

13

Матюшина Т.В., заместитель генерального директора

Агентства рыночных исследований и консалтинга «Маркет»

Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга: шаг за шагом

В сложившихся условиях любой российской компании, даже той, которая пока не оказалась втянутой в «снежный ком» кризисных явлений, необходимо внедрять полноценную систему антикризисного управления или ее элементы. Бизнес-поведение и модели управления компании должны превентивно измениться адекватно меняющейся внешней предпринимательской среде.

Основным проявлением системного экономического кризиса на любом рынке является так называемый кризис ликвидности, выражающийся в падении объемов продаж, а, следовательно, и показателей доходности производственно-хозяйственной деятельности. При рациональном антикризисном управлении важно максимизировать адаптивную способность маркетинга - его способность быстро «подстраиваться» под изменяющуюся предпринимательскую среду и создавать перспективные предпринимательские возможности. Эти возможности проявляются за счет способности системы маркетинга:

ь отражать динамические тренды рынка;

ь прогнозировать развитие рыночных факторов;

ь перестраивать свои цели, задачи, функции, инструменты в соответствие с изменениями предпринимательской среды;

ь определять рыночные возможности и угрозы, моделируя адаптацию к ним своего поведения.

Антикризисная маркетинговая стратегия, как часть антикризисной бизнес-стратегии предприятия, призвана увязать интересы предприятия и, в частности, его собственников, с изменениями внешней предпринимательской среды. С этой точки зрения маркетинговую стратегию можно считать относительно некапиталомкой процессной инновацией в антикризисном управлении. Более того, эффективная антикризисная маркетинговая стратегия способна без снижения эффекта генерации доходов сократить издержки на сбыт и продвижение (бюджет маркетинга).

Антикризисная стратегия маркетинга реализуется путем использования определенных маркетинговых инструментов, таких как:

ь приведение объемов и структуры производства, системы ценообразования в соответствии с фактическим и прогнозируемым состоянием рынка;

ь сегментация рынка и выделение наиболее маржинальных или дополнительных сегментов потребителей;

ь совершенствование качества и других факторов потребительской ценности продуктов в соответствие с запросами целевых групп потребителей;

ь оптимизация каналов и способов продаж;

ь использование дополнительных каналов продвижения, в частности, инструментов малозатратного «партизанского» маркетинга и пр.

К сожалению, готовых универсальных рецептов антикризисного управления маркетингом не существует. В каждом конкретном случае способы поддержания объемов продаж, выхода на новые сегменты рынка, оптимизационные инструменты специфичны для каждой конкретной компании. Тем не менее, представляется возможным сформулировать некоторые общие положения антикризисного управления маркетингом предприятия.

С организационных позиций можно выделить 4 основных модели поведения предприятия в условиях кризиса:

Модель 1. Не делать ничего или практически ничего. А, если и делать, то только в плане минимизации расходов предприятия. Наиболее типичными проявлениями этой модели являются:

ь Сокращение ФОТ: увольнение части топ-менеджеров, значительной части менеджеров среднего звена и большей части офисного «планктона». Очень часто увольнение касается и части производственного персонала.

ь Сокращение объемов производства и объемов закупок.

ь Свертывание всех программ развития персонала (обучение, социальный пакет, мотивационные программы и пр.).

ь Тотальная минимизация всех видов операционных и прочих расходов (экономия на офисной воде, туалетной бумаге, питании сотрудников, бензине и пр.)

ь Продажа непрофильных (зачастую и профильных активов).

ь Введение системы концлагерного менеджмента: жесткий контроль над всем и вся.

Такая фирма надеется на свою репутацию, лояльность клиентов и русское «авось». По сему - решает "не дергаться", мол, время покажет. Безусловно, что такую модель антикризисного поведения нельзя считать оптимальной. Именно такие компании с высокой вероятностью пополнят ряды кандидатов в банкроты.

Модель 2. Экстренно собирается антикризисная команда, которая решает ситуационные проблемы «по мере их поступления»:

· антикризисную команду составляют, как правило, топ-менеджеры компании; в этом случае директор становится руководителем антикризисной команды (группы, Комитета) и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса.

· как вариант: в антикризисную команду превращается отдел маркетинга.

Такая модель антикризисного поведения может дать определенный, но ограниченный позитивный эффект.

Модель 3. Изначальное наличие в компании системы стратегического планирования и заранее назначенной (при отдаленных проявлениях предкризисных явлений) антикризисной команды или отдела (в крупных компаниях). Для такого подхода характерен системный алгоритмический подход к выработке им корректировке антикризисной стратегии. Именно данную модель бизнес-поведения следует признать оптимальным вариантом.

Модель 4. Нанимается консалтинговая компания «со стороны», которая берет на себя функции антикризисного центра, разрабатывает, а зачастую и внедряет антикризисную стратегию (в том числе и стратегию маркетинга).

Такая модель поведения оптимальна для компаний, не обладающих человеческими ресурсами, способными разработать и внедрить эффективное антикризисное управление. Консалтинговая компания может стать внешним органом антикризисного управления предприятием, вплоть до замены отдела маркетинга.

Основные принципы антикризного управления могут быть сформулированы следующим образом:

1. Мониторинг кризисных явлений на рынке и в деятельности предприятия

В условиях кризиса необходима перестройка деятельности отдела маркетинга на режим мониторинговых исследований и анализа, постоянного бенчмаркинга с ключевыми конкурентами, а также функционального бенчмаркинга.

В фокусе внимания: работа на оперативном уровне, с текущей информацией. Следует отметить, что в условиях кризиса прогнозирование рыночных индикаторов на долгосрочную и даже среднесрочную перспективу становится весьма проблематичным, горизонт планирования охватывает, как правило, несколько месяцев.

2. Срочность реагирования на кризисные явления.

Любое «нелеченное» кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Чем раньше будут разработаны и применены антикризисные мероприятия, тем большими возможностями к восстановлению деятельности будет располагать предприятие. Регламент выработки антикризисных решений должен быть оптимизирован! В этой связи в условиях глобального системного кризиса любому предприятию рекомендуется создать постоянно действующую антикризисную группу (Комитет).

В фокусе внимания: сроки и качество выработки и реализации антикризисных управленческих решений. Следует разработать и внедрить очень жесткие регламенты ключевых бизнес-процессов в маркетинге, связанных с выработкой и реализацией маркетинговых решений, повышающие исполнительскую дисциплину.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому и рыночному положению.

Механизмы нейтрализация угрозы банкротства или поглощения связаны с затратами или потерями. Уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

В фокусе внимания: реалистичность и точность анализа и расчетов перспектив, ожидающих предприятие при выборе того или иного варианта антикризисной стратегии.

4. Полная мобилизация и реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние возможности.

В фокусе внимания:

- Системность взгляда на проблемы. Анализ и планирование должны осуществляться с позиции системы более высокого уровня (макроэкономика, отрасль, рынок сбыта);

- Комплексность: мероприятия маркетинга должны охватывать все этапы и зоны функционирования предприятия. Антикризисным маркетингом, по сути, должны заниматься все работники предприятия;

- Многовариантность: в результате осуществления антикризисного стратегического планирования должно предлагаться более одной альтернативной стратегии;

- Перспективность: антикризисный маркетинг должен не только давать возможность краткосрочного улучшения ситуации, но и содержать в себе задел для будущего развития, в идеале - для «рывка вперед» и обеспечения будущего конкурентного превосходства;

- Стратегическое мышление: антикризисные меры должны учитывать стратегические цели и видение развития бизнеса.

При разработке антикризисной стратегии маркетинга важно учитывать следующие группы факторов внешней и внутренней предпринимательской среды:

§ Основные тенденции развития макро и микросреды (рекомендуется использовать принципы сценарного моделирования)

§ Интересы собственников

§ Ресурсные и бюджетные ограничения

§ Интересы групп влияния (потребители, менеджмент, персонал и пр.)

§ Модели поведения конкурентов (их промахи и достижения)

§ Имеющиеся у компании ключевые компетенции, значимые для потребителей в условиях кризиса

Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга может быть представлен следующим образом:

1. Создание и регламентация деятельности антикризисной рабочей группы (Комитета).

2. Аудит внешней и внутренней среды компании.

3. Оценка потенциала рынка и устойчивости компании на рынке.

4. Корректировка стратегических и тактических целей развития компании

5. Генерирование и сравнительный анализ стратегических альтернатив (вариантов стратегии).

6. Оценка рисков реализации альтернативных антикризисных стратегий и анализ их ресурсного обеспечения.

7. Выбор и окончательная компоновка антикризисной стратегии маркетинга

8. Разработка плана (программы) антикризисных мероприятий (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных).

9. Ревизия и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов, влияющих на эффективность антикризисной стратегии.

10. Разработка системы индикаторов оценки реализации стратегии и мониторинг эффективности реализации антикризисной стратегии.

Рассмотрим более детально рекомендуемый регламент работы антикризисной рабочей группы (АРГ):

1. Совет директоров формирует и утверждает состав антикризисной рабочей группы (АРГ).

2. АРГ организовывает собрания (совещания, фокус-группы, мозговые штурмы и пр.) во всех СБЕ, департаментах, отделах с повесткой: «Рекомендации и предложения о работе компании (департамента) в период кризиса».

3. Под руководством и при непосредственном участии АРГ создаются три проектные группы (возможно и большее количество рабочих групп, особенно в крупной компании):

«группа HR и организации бизнеса» - решает следующие задачи:

§ сохранение ключевого ядра персонала (составляются персональные классификационные списки сотрудников);

§ возможность привлечения «золотого резерва» за счет увольняющихся из других компаний;

§ пути сокращения ФОТ без существенной потери мотивирующего эффекта;

§ сокращения постоянных издержек (арендных площадей под офисы, перевод части сотрудников на работу дома и пр.);

§ формирования учебных планов и программ в период кризиса (например, замена внешних форм обучения внутренними семинарами);

§ разработка новых методов внутрикорпоративного PR и поддержки активности сотрудников (генерирование антикризисных идей, соревнования между менеджерами, «кейс-решение-награда и пр.).

«Группа стратегического управления» - в сотрудничестве с отделом маркетинга и иными функциональными подразделениями компании решает следующие задачи:

§ формирования видение бизнеса - каким мы видим мировую экономику, отрасль, внешнюю среду в будущем? Какой мы видим свою корпорацию, СБЕ, компанию в будущем; при необходимости рекомендуется использовать технику анализа «разрывов» (GAP-анализ);

§ Формирование новой миссии - для чего корпорация, СБЕ, компания существуют;

§ Формирование целевых показателей, на которые мы должны выйти;

§ Сопоставление этих показателей с лучшими в отрасли и\или с известными нам целями ключевых конкурентов;

§ Формирование стратегии - что нужно для этого сделать. Как лучше для этого использовать имеющиеся силы и средства, возможности. Этапы реализации стратегии, система промежуточных показателей.

§ Оценочная диагностика предлагаемых стратегических альтернатив;

§ Формирование функциональных и процессных (проектных) задач по выполнению стратегии - конкретные действия конкретных подразделений и сотрудников;

§ Формирование стратегической политики - как должны измениться ключевые бизнес-процессы в компании для достижения поставленных антикризисной стратегией целей.

«Группа управления инновациями» - решает следующие задачи:

§ оперативного сбора информации по инновационным технологиям и активным инструментам бизнесам в период кризиса;

§ организовывает и контролирует процесс бенчмаркинга;

§ оценивает и предлагает альтернативы для смены стратегии и тактики бизнеса, включает сотрудников в инновационный процесс;

§ собирает информацию по административным ресурсам, по возможным вариантам сотрудничества с устойчивыми предприятиями (клиентами) и госструктурами;

§ организовывает быстрое и точное распространение инновационной информации среди сотрудников компании

«Группа управления маркетингом и сбытом» - решает следующие задачи:

§ оперативный сбор информации по изменениям на макроуровне, по мониторингу отраслевых и рыночных индикаторов;

§ прогнозирует изменения основных показателей макросреды и микросреды маркетинга (реальная емкость рынка, структура спроса, ценовые характеристики конкурентов и пр.);

§ проводит сегментацию рынка в целях поиска дополнительных или альтернативных сегментов потребителей;

§ ищет пути развития или поддержания ключевых компетенций компании в сфере маркетинга и сбыта (например, за счет развития потребительской ценности предложения);

§ ищет дополнительные, экономически эффективные каналы сбыта и продвижения;

§ определяет пути и инструменты формирования лояльности действующих клиентов со стабильными объемами закупок;

§ анализирует и прогнозирует рентабельность предлагаемых маркетинговых решений;

§ ищет пути оптимизации (не минимизации!!) бюджета предлагаемых маркетинговых программ.

4. АРГ формирует перечень целей и задач деятельности проектных групп, состав основных инструментов и регламент их деятельности
5. АРГ описывает и регламентирует схемы взаимодействия между СБЕ, компаниями и департаментами для реализации антикризисных задач (оптимизация вертикальных и горизонтальных бизнес-процессов)
6. АРГ разрабатывает показатели и предварительные критерии оценки выполнения разработанных антикризисных задач
7. АРГ разрабатывает календарный план антикризисных мероприятий.

8. Функциональные подразделения на основании календарного плана антикризисных мероприятий разрабатывают детализированные календарные рабочие программы.

9. В случае необходимости в крупных компаниях вводится должность менеджера Владельческого контроля (в статусе Исполнительного директора), который возглавляет специальный отдел владельческого контроля.

Институт «владельческого контроля» предназначен для:

§ осуществления владельческого контроля в период кризиса на основании анализа планово-отчетной документации, показателей эффективности, рабочих планов и программ;

§ для оперативного информирования менеджмента о решения собственника;

§ для исполнения оперативных указаний собственников.

Содержательно все варианты антикризисной стратегии маркетинга могут быть сведены к трем вариантам - см. таблицу.

Таблица

Варианты антикризисной стратегии маркетинга

Первый вариант антикризисной стратегии маркетинга может быть использован предприятиями со следующими характеристиками:

ь рынок сбыта (сфера потребления) находится в стадии становления;

ь рынок, несмотря на кризис, обладает значительным рыночным потенциалом, в потребление включаются все новые покупатели;

ь предприятие выпускает инновационный продукт, обладающий высокой потребительской ценностью (качеством);

ь конкуренция на рынке относительно не развита;

ь предприятие имеет финансовые резервы;

ь реклама дает высокую отдачу;

ь экономические входные барьеры высоки.

Второй вариант антикризисной стратегии подходит для давно и стабильно работающих предприятий со следующими характеристиками:

ь рынок сбыта (сфера потребления) находится в зрелой фазе;

ь рынок сохраняет определенный потенциал (потенциальную емкость);

ь предприятие обладает обширной и лояльной клиентской базой;

ь у предприятия имеются определенные финансовые резервы;

ь продукт или иные значимые для потребителей инструменты маркетинга обладают реальными конкурентными преимуществами;

ь инструменты продвижения не девальвированы (реклама дает умеренную отдачу);

ь факторы качества и сервиса для потребителей важнее, чем низкая цена.

Наконец, третий вариант антикризисной стратегии маркетинга может быть реализован предприятиями, минимизирующими предпринимательские риски в следующей ситуации:

ь рынок сбыта (сфера потребления) находится в фазе спада;

ь предприятие обладает достаточно лояльной, хотя и консервативной клиентской базой;

ь у предприятия имеются ограниченные финансовые резервы;

ь основной фактор, формирующий спрос на данном рынке - низкая цена;

ь инструменты продвижения девальвированы (реклама не дает отдачи);

ь продукт не обладает значимыми конкурентными преимуществами.