Понятие конкурентоспособности продукции. SWOT-анализ (на примере ОАО "ДМЗ")

36

Курсовая работа

на тему: «Понятие конкурентоспособности продукции. SWOT_анализ

(на примере ОАО «ДМЗ») ''

Введение

Современное развитие экономики Украины ставит перед промышленными предприятиями задачу реорганизации собственного производства с позиций рационального и эффективного ведения производственно-хозяйственной деятельности для получения конкурентных преимуществ, как на внутреннем так и на внешнем рынка. Развитие рыночных отношений значительно расширило возможности выхода Украины на зарубежные рынки и обусловило необходимость интеграции экономики в мировую систему хозяйствования. Для предприятий металлургической отрасли Украины это является наиболее актуальным, поскольку они осуществляют значительный вклад в создание ВНП и потому требуют первоочередного формирования условий для обеспечения выживания и последующею экономического роста.

Существует реальная возможность практического решения данных задач с помощью SWOT_анализа и анализа конкурентоспособности продукции производителя.

Актуальность данной проблемы, ее теоретическое и практическое значение для промышленных предприятий Украины обусловили выбор темы, цель и содержание исследования.

Для достижения цели в научно-исследовательской работе определены следующие задачи:

1) Исследование методов конкурентоспособности продукции;

2) Анализ основных принципов SWOT_анализа;

3) Применение данных исследований на примере конкретного предприятия - ОАО «Донецкий металлургический завод»;

4) Анализ конкурентов ОАО «ДМЗ».

1. Конкурентоспособность продукции

1.1 Понятие конкурентоспособности

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха товара является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за период его эксплуатации.

В силу многоаспектности применения данной категории в различных отраслях знаний в научно-технической литературе существует ряд определений, подчас противоречащих друг другу [1, с. 20-35].

Так, предлагается следующее определение конкурентоспособности: «…под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, то есть преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов».

Словари дают следующие толкования этого слова:

1) «…конкурентоспособность товара - совокупность потребительских свойств товара, определяющая его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребности покупателя и затратам на его приобретение и эксплуатацию»;

2) «…конкурентоспособность товара - способность продукции быть более привлекательной для потребителя (покупателя) по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам».

По нашему мнению, все эти определения имеют один общий недостаток, представляя конкурентоспособность как совокупность, то есть сумму, всех свойств товара и не учитывая того, что потребителя больше интересует соотношение: «качество / цена потребления».

Данное определение, а именно: «…конкурентоспособность означает способность данного предмета (потенциальную и / или реальную) выдержать конкуренцию», - более точно отражает сущность данной категории, но не объясняет, за счет чего может возникнуть эта способность.

Конкурентоспособность - более высокое по сравнению с товарами-заменителями соотношение совокупности качественных характеристик товара и затрат на его приобретение и потребление при их соответствии требованиям рынка или его определенного сегмента.

Иначе: конкурентоспособным считается товар, у которого совокупный полезный эффект на единицу затрат выше, чем у остальных, и при этом величина ни одного из критериев не является неприемлемой для потребителя.

Товар с низким качеством может быть конкурентоспособен при соответствующей цене, но при отсутствии какого-либо свойства он потеряет привлекательность вообще. Например, отсутствие вспышки у фотоаппарата практически невозможно скомпенсировать снижением цены.

Помимо требований к товару, выдвигаемых каждым отдельным потребителем, существуют и требования, общие для всех товаров, обязательные к выполнению. Это нормативные параметры, которые устанавливаются: действующими международными (ИСО, МЭК и др.) и региональными стандартами; национальными зарубежными и отечественными стандартами; действующими законодательствами, нормативными актами, техническими регламентами страны-экспортера и страны-импортера, устанавливающими требования к ввозимой в страну продукции; стандартами фирм-изготовителей данной продукции; патентной документацией.

Например, электрические приборы должны работать при напряжении, которое подается в сеть, и соответствовать требованиям пожаробезопасности и взрывобезопасности, а их конструкция определяется условиями проводимого процесса.

Если хотя бы одно из требований не будет выполнено, то товар не может быть выведен на рынок.

При положительном результате анализа нормативных параметров переходят к анализу конкурентоспособности товара на конкретных рынках.

Существует несколько методов расчета показателя конкурентоспособности.

Однако прежде чем рассчитывать количественное значение показателя конкурентоспособности, необходимо провести ряд дополнительных исследований.

На первой стадии проводится экспериментальное определение или расчет всех характеристик собственного товара, включая и те, которые можно выявить только в процессе его эксплуатации (энергоемкость, требуемая периодичность смазывания или замены деталей).

На второй - определяются цели оценки конкурентоспособности, которые зависят от стадии жизненного цикла товара, от стратегии и планов развития фирмы и т.д. Перед тем как вывести новый товар на рынок, нужно удостовериться, что он по своим показателям не уступает конкурентам и может привлечь внимание покупателей. Со временем конкурентоспособность товара может либо повышаться, либо снижаться в связи с изменением предпочтений потребителей, появлением новых или уходом с рынка старых конкурентов и т.д.

На третьей - методами маркетинга проводятся сегментация рынка и обоснование целевого сегмента. Если таковых окажется несколько, то оценку конкурентоспособности товара необходимо проводить для каждого сегмента отдельно.

1.2 Методы определения конкурентоспособности продукции

1.2.1 Метод расчёта единичных и групповых показателей

В основе данного - традиционного - метода лежит расчет единичных и групповых показателей, на базе которых определяется интегральный показатель конкурентоспособности. Рассмотрим его более подробно.

На первом этапе выбирается база сравнения. В качестве базы для сравнения может служить лучший из уже существующих на целевом рынке или в мире товаров-конкурентов, или более совершенный образец, появление которого ожидается в ближайшем будущем, или некоторый абстрактный эталон. Если разбить товары на три группы, а именно:

· имеющие аналоги и уже выведенные на рынок;

· имеющие аналоги и находящиеся на стадии разработки;

· не имеющие аналогов,

то получаем, что первый вариант базы сравнения лучше использовать для первой группы, второй - для группы 2, третий - для группы 3.

На втором этапе выделяются наиболее значимые для потребителя критерии. Они делятся на две группы: потребительские и экономические. Первые включают в себя качественные характеристики товара (производительность, габариты, экологическая безопасность, надежность и т.д.), вторые - цену товара, затраты на транспортировку, монтаж и эксплуатацию, что в целом составляет цену потребления. Значение критерия у базисной модели обозначим РБ, а у сравниваемого образца - Р.

На третьем этапе по каждому критерию рассчитывается единичный показатель конкурентоспособности (qi). Если увеличение значения критерия влечет за собой повышение качества, то

qi = Pi/PБi, (1)

а если снижение, то

qi = PБi/Pi, (2)

На четвертом этапе внутри каждой группы критериев производят ранжирование показателей по степени их значимости для потребителя и в соответствии с этим присваивают им вес: апi - для потребительских и аэi - для экономических показателей. Причем

, (3)

где n и m - количество потребительских и экономических параметров соответственно.

Необходимость соблюдения этого равенства обоснуем ниже.

На пятом этапе проводится расчет группового показателя как сводного параметрического индекса конкурентоспособности:

, (4)

, (5)

где Qп и Qэ - сводные параметрические индексы конкурентоспособности по потребительским и экономическим свойствам соответственно.

1.2.2 Метод интегрального показателя

Экономический смысл интегрального показателя конкурентоспособности заключается в том, что на единицу затрат потребитель получает К единиц полезного эффекта. Если К > 1, то уровень качества выше уровня затрат и товар является конкурентоспособным, если К < 1 - неконкурентоспособным на данном рынке.

Данный метод имеет ряд недостатков:

1) во всех случаях предполагается линейная зависимость конкурентоспособности от значения критерия, то есть по всем параметрам эластичность спроса равна 1;

2) не учитывается то, что для некоторых критериев существуют ограничения, объективные или субъективные, при нарушении которых конкурентоспособность товара стремится к нулю;

3) при сравнении нескольких товаров необходимо проведение расчетов для каждой пары в отдельности;

4) сложно устанавливать весовые значения aij, особенно для большого количества критериев;

5) невозможно оценить степень влияния на конкурентоспособность товара факторов, не поддающихся количественной оценке;

6) данным методом рассчитывается конкурентоспособность одного объекта относительно другого, а не уровень конкурентоспособности объекта вообще;

7) существует определенная сложность выбора базы сравнения, особенно в случаях, когда в качестве таковой необходимо принять лучший из существующих образцов. Возникает вопрос: как определить, какой товар является лучшим? Поэтому либо необходимо предварительно сравнивать образцы между собой, либо имеет место интуитивный выбор. Можно брать в качестве базы сравнения лидера по продажам, но эта информация часто закрыта, субъективна и трудно собираема, особенно когда речь идет о товарах широкого потребления, которые распространяются по многим каналам сбыта, имеющим несколько уровней.

Собственно, указанные недостатки являются и ограничениями применения традиционного метода конкурентоспособности товара.

Интегральный показатель рассчитывается следующим образом:

К = Qп/Qэ, (6)

1.2.3 Метод определения конкурентоспособности с использованием функции желательности

Функция желательности (f) определяется следующим образом:

, (7)

где е - основание натурального логарифма; х - приведенное значение исследуемого параметра объекта.

Функция определена в интервале 0…1 и используется в качестве безразмерной шкалы, названной шкалой желательности, для оценки уровней параметров сравниваемых объектов (изделий).

С помощью шкалы желательности оцениваются параметры объектов или изделий с точки зрения их пригодности к использованию, или желательности, по отношению к какому-либо практическому применению. Каждому фактическому значению функции желательности придается конкретный экономический смысл, связанный с уровнем конкурентоспособности исследуемого объекта или изделия. Причем значение функции желательности, равное 0, соответствует неприемлемому уровню параметра, при значении которого изделие непригодно для выполнения стоящих перед ним задач; значение функции желательности, равное 1,00, соответствует полностью приемлемому уровню параметра, либо такому значению параметра, при котором дальнейшее улучшение нецелесообразно или невозможно. Промежуточные значения функции желательности, их экономическая характеристика приведены в табл. 1.

Для выполнения дальнейших расчетов и графических построений необходимо получить значения приведенного параметра изделия, соответствующие узловым точкам шкалы желательности (табл. 1).

Из формулы, приведенной выше, определим нужное значение. С этой целью прологарифмируем обе части уравнения:

(8)

(9)

Повторное логарифмирование позволяет получить следующую зависимость:

x = - ln [-ln f], (10)

С целью обеспечения возможности использования функции желательности для оценки параметров различной размерности и порядка производится приведение параметров изделия р к значениям приведенного параметра x функции желательности f. Для этого по известным значениям x и р на границах интервалов функции желательности строится аппроксимирующая функция и определяются ее параметры (коэффициенты). Наиболее простая - это линейная функция вида

х = a х р + b, (11)

где a, b - коэффициенты аппроксимации.

Таблица 1 - Параметры функции желательности

Процедура получения оценки уровня параметра изделия по шкале (функции) желательности f включает следующие этапы:

а) определение значений приведенного параметра х, соответствующих узловым точкам шкалы желательности f;

б) определение значений параметра p, соответствующих границам интервалов шкалы желательности f (согласно условиям (критериям), приведенным в табл. 1);

в) определение коэффициентов аппроксимации по данным х и р;

г) вычисление значения x для конкретного значения оцениваемого параметра p;

д) определение значения функции желательности f для оцениваемого параметра.

Очевидно, что результаты сравнительной оценки конкурентоспособности различных изделий-аналогов будут в значительной степени зависеть от того, какие конкретные значения на шкале параметров будут поставлены в соответствие границам интервалов шкалы желательности f. Если заранее неизвестны требования конкретных потребителей, данный метод рекомендует придерживаться следующих правил:

а) за f = 1,00 принимается уровень параметра, превышающий лучший мировой, или максимально возможный уровень, или уровень, улучшать который не имеет смысла;

б) за f = 0,80 принимается лучший мировой уровень, то есть наилучшее значение параметра среди всех рассматриваемых изделий;

в) за f = 0,20 принимается самый низкий уровень среди всех рассматриваемых изделий;

г) за f = 0,00 принимается наиболее низкий уровень значения исследуемого параметра изделия, который можно себе представить;

д) интервал на шкале параметров, соответствующий значениям функции желательности f = 0,20…0,80, следует разбить равномерно. При этом значения параметра p в точках, соответствующих значениям функции желательности 0,37 и 0,63, определяются из уравнения аппроксимации:

(12)

В качестве критериев оценки могут быть приняты как количественные, так и качественные измерители. В последнем случае оценки качественного параметра (например, имидж изделия или фирмы, его производящей) могут быть также сделаны в соответствии с рекомендациями, приведенными в табл. 1.

Имея оценки уровней отдельных параметров изделия, рассчитываем уровень конкурентоспособности всего изделия с помощью обобщенной функции желательности F:

, (13)

где f - значение функции желательности для i_го параметра изделия; n - количество анализируемых параметров изделия.

Сравнивая значение F различных изделий, определяем изделие, обладающее в данное время наилучшей совокупностью потребительских свойств. Этому изделию будет соответствовать наибольшее значение обобщенной функции желательности.

Данный метод страдает также рядом недостатков, а именно:

1) при расчете конкурентоспособности не учитывается различное влияние разных параметров на конкурентоспособность продукции;

2) для каждого из параметров предлагается определять только одну аппроксимирующую функцию.

1.2.4 Методика рейтинговой оценки

Цель рейтинговой оценки - дать представление о конкурентоспособности предприятия на основе показателей (факторов), определяющие успешность функционирование предприятия [2, с. 99-107]:

1) Качество продукции;

2) Цены;

3) Соблюдении сроков поставок;

4) Сбытовая сеть;

5) Менеджмент;

Рейтинг предприятия определяется на основе расчёта их итогового балла в результате оценки. Итоговый балл отдельного предприятия выводится по формуле:

ИБ=?(Б_i*B_i), (14)

где ИБ - итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки;

Б_{i -} балл предприятия по i_му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;

B_i - вес i_го показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки;

ИБ=?(Б_i*B_i) - сумма произведений баллов отдельных показателей рейтинговой оценки и их весов.

Методологически проведение рейтинговой оценки начинается с выбора показателей, включаемых в модель, и присвоения им весов, учитывающих относительную существенность того или иного показателя как фактора, необходимых для оценки конкурентоспособности.

Для этого составляется бальная шкала абсолютных значений отдельных показателей. Допустим, что значения показателей могут оцениваться по пятибалльной шкале (в иных случаях могут использоваться другие значения):

- «хорошо» (хор.) -2 балла;

- «удовлетворительно» (уд.) - 1 балл;

- «в районе предельно допустимого значения» (пред.) - 0 баллов;

- «неудовлетворительно» (неуд.) - (-1) балл;

- «крайне неудовлетворительно» (кр. неуд.) - (-2) балла.

В соответствии с этим возможные абсолютные значения отдельных показателей «разбиваются» на пять интервалов (см. табл. 2).

Таблица 2 - Бальная шкала параметров рейтинговой оценки

Показатели	Оценка
	хорошо (2)	удовлетворительно (1)	в районе предельно допустимого значения (0)	неудовлетворительно (-1)	крайне неудовлетворительно (-2)
Качество продукции	=>1	0,7-1,0	0,5-0,7	0,3-0,5	0-0,3
…………………….

После этого целесообразно ввести в модель рейтинговой оценки корректировку балльных значений с учетом динамики абсолютных показателей, включаемых в рейтинговую оценку. Как правило, характеристики динамики показателей, в силу их разнообразия, являются качественными, а не количественными (см. табл. 3)

Таблица 3 - Коэффициенты корректировки баллов с учетом динамики абсолютных значений показателей

Динамика абсолютных значений показателей	Коэффициенты поправки на динамику, %
Крайне положительная Положительная Стабильная Отрицательная Крайне отрицательная	+20 + 10 0 -10 -20

Корректировка баллов с учетом динамики абсолютных значений показателей производится следующим образом. Предположим, предприятие на последнюю отчетную дату имеет цену на продукцию (Лист горячекатаный 10 мм), равный 1200 грн/тн. Допустим по балльной шкале это будет соответствовать оценке «удовлетворительно» (балл равен +1). При этом на протяжении последних четырех кварталов цена снижалась с 1500 грн/тн до итоговой величины 1200 грн/тн. Динамика данного показателя может быть оценена как «отрицательная» (-10%). Соответственно, без поправки на динамику, «взвешенное» значение показателя, включаемое в расчет итогового балла, составит:

Цена на продукцию +/ - коэффициент поправки = 1200 - 120 = 1080 грн/тн

Суммирование взвешенных баллов показателей даёт итоговый балл и, соответственно, позицию в рейтинге отдельного предприятия.

1.2 Оценка конкурентоспособности предприятия (на примере ОАО «ДМЗ»)

Основными конкурентами в производстве основных видов металлопродукции являются [3, с. 28]:

по чугуну: Алчевский МК, Макеевский МК, «Криворожсталь», «Запорожсталь»;

по заготовке: Алчевский МК, «Днепроспецсталь», ДМЗ им. Петровского, Днепровский МК им. Дзержинского;

сортовому прокату: «Днепроспецталь», ДМЗ им. Петровского, Макеевский МК, «Криворожсталь»;

листовому прокату: Алчевский МК, МК им. Ильича, ММК «Азовсталь», МЗ им. Петровского.

Таблица 5 - Определение относительных конкурентных преимуществ по методу средневзвешенных оценок (в-коэффициента)

	в	ОАО «ДМЗ»	«Днепроспец сталь»	Алчевский МК
		%		%		%
Программа производства	0,1	60	6	59	5,9	68	6,8
цены	0,5	80	40	81	40,5	90	45
качество	0,2	80	16	68	13,6	60	12
Соблюдение сроков поставок	0,1	100	10	95	9,5	60	6
Сбытовая сеть	0,05	95	4,75	95	4,75	60	3
менеджмент	0,05	100	5	100	5	70	3,5
Конкурентный статус фирмы			82		79,25		77
Место предприятия в рейтинге		3	4	5

Из таблицы видно, что основными конкурентами ОАО «ДМЗ» (82), превосходящими его по рейтингу, являются «Азовсталь» (87), «Криворожсталь» (83) и «Днепроспецсталь» (79,25). Основными их конкурентными преимуществами перед ОАО «ДМЗ» являются: превосходящая производственная мощность таких металлургических гигантов как «Азовсталь», «Криворожсталь», наличие совершенной системы управления качеством, максимализм руководства в сфере технических и технологических инноваций, более организованная сбытовая сеть и отлаженные каналы реализации продукции. МК им. Петровского, несмотря на превосходство в цене, значительно проигрывает в показателях качества готовой сортовой и листовой продукции и имеет слабый менеджмент, что в целом негативно сказывается на его конкурентной позиции (66) и позволяет ОАО «ДМЗ» успешно конкурировать с данным предприятием. Преимущества «Днепроспецстали» обеспечиваются реализацией дифференцированной стратегии, предусматривающей создание исключительных качественных и иных потребительных характеристик металлопродукции, ориентированной на узкий сегмент или нишу рынка.

Ключевыми преимуществами ОАО «ДМЗ» перед конкурентами являются гибкость производства, выражающаяся в возможности выполнения мелких заказов из легированных марок стали, в силу специфики производства и небольших объемов сталеплавильных агрегатов, гибкая политика по срокам исполнения заказов и условий поставок, что свидетельствует об использовании современных принципов маркетинга и неукоснительном соблюдении обязательств перед партнерами. Помимо инноваций в системе управления персоналом, подбора и подготовки квалифицированных кадров, глубоко продуманной социальной политики компании, в которой не последнюю роль играют материальное стимулирование персонала и удачных маркетинговых решений, руководители ОАО «ДМЗ» принимают все необходимые меры для осуществления в сжатые сроки программы технической модернизации предприятия, а именно: реконструкции оборудования цехов, осуществления компьютеризации производства, внедрения усовершенствованной системы энергоснабжения. Предпринимаемые в настоящее время усилия позволят в будущем улучшить качество производимой стальной продукции и, соответственно, значительно укрепить конкурентную позицию завода на внутреннем и международных рынках.

Данных слагаемых успеха ОАО «ДМЗ» достаточно для того чтобы, противостоять нестабильности и угрозам внешней среды, а используя внешние возможности реализовать свой потенциал и стать лучшим среди лучших.

2. SWOT-анализ

2.1 Понятие SWOT_анализа

Ситуационный, или «SWOT_анализ» (первые буквы английских слов: Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. [4, с. 20-25].

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. В табл. 6 приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации

Таблица 6 - Характеристика составляющих внутренней среды, учитываемых при SWOT анализе

Функция управления	Оцениваемые параметры и характеристики
Менеджмент	Уровень управленческой подготовки руководителей проекта? Опыт руководителей в практической работе по управлению проектами? Наличие плана-графика работ по реализации проекта? Распределение ответственности и полномочий между руководителями проекта? Степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей?
Производство	Наличие производственной базы для реализации проекта: - производственные площади - необходимое оборудование - квалифицированный персонал - контроль качества, обеспечивающий необходимые параметры производимого продукта Наличие разработанной конструкторской документации для производства? Наличие разработанной технологии производства?
Маркетинг	Насколько глубоко маркетинговая концепция проникла в сознание участников проекта (как руководителей, так и исполнителей)? Проводились ли исследования потенциальных потребителей продукта или выводы о потребности сделаны на основе интуиции или умозрительных соображений? Есть ли четкое представление о потребителях продукта? Насколько детально сегментирован потребительский рынок? Выполнен ли анализ потенциального объема потребления в каждом из сегментов? Использовались ли внешние эксперты при выполнении рыночных исследований? Знает ли руководство проекта о конкурентных преимуществах своего продукта? Определены ли дополнительные полезности продукта? Существует ли и насколько обоснована программа продвижения продукта? Какими средствами (участие в конференциях, выставках, публикации в специализированных журналах и т.д.) планируется продвигать продукт? Предусмотрена ли в бюджете на проект статья на продвижение продукта? Какова относительная доля затрат на продвижение продукта в бюджете на проект? Учитывалась ли при планировании проекта теория жизненного цикла продукта? Определена ли ценовая политика в отношении продаж продукта?
Финансы	Разработан ли обоснованный бюджет проекта? Располагает ли руководства проекта собственными финансовыми средствами, достаточными для реализации проекта? Существуют ли надежные внешние источники финансирования проекта? Разработан ли бизнес-план реализации проекта? Выполнен ли расчет окупаемости проекта (анализ точки окупаемости)? Насколько увязан расчет окупаемости с результатами маркетингового исследования? Насколько вероятна возможность получения льготного кредита из одного из доступных источников (целевые кредиты международных фондов, бюджетные кредиты в рамках федеральных и муниципальных программ)? Насколько вероятна возможность получения гранта на проведение исследований в рамках проекта?
Кадровый потенциал	Уровень специальных знаний научного коллектива, участвующего в выполнении проекта? Практический опыт основных исполнителей проекта, накопленный в разработках в данной области? Опыт внедрения научных разработок, имеющийся у руководителей проекта? Уровень знания отечественных достижений в данной области? Уровень знания мировых достижений в данной области? Психологическая совместимость основных исполнителей проекта? Умение основных исполнителей проекта работать в команде? В какой мере коллектив исполнителей допущен к принятию решений, насколько коллегиально принимаются решения? Наличие в научном коллективе творческого лидера - генератора научных идей? Разработаны ли меры дополнительного поощрения членов коллектива (дополнительное страхование, оплата лечения, бонусы при достижении определенных результатов)?

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое этих клеточках.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.



Важность	Эффективность
	Низкая	Высокая
Высокая	Требует особого внимания	Продолжать сохранять высокий уровень
Низка	Низкий приоритет	Чрезмерное внимание малозначимым факторам

Рис. 1. - Матрица «Важность-Эффективность»

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные

	Возможности 1. 2 3	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1.	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
2.
3.
Слабые стороны	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»
1.
2.
3.

Рис. 2. - Матрица SWOT: возможности и угрозы

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
Средняя	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
Низкая	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

Рис. 3. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низкая	ПОЛЕ «HP»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ»	ПОЛЕ «НЛ»

Рис. 4. Матрица угроз

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

1. Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения?

2. Как долго она будет существовать?

3. Какой силой она обладает?

4. Насколько она ценна (опасна)?

5. Какова степень ее влияния?

2.2 SWOT-анализ на примере ОАО «ДМЗ»

Комплексный анализ внешней и внутренней среды ОАО «ДМЗ» осуществляется методом построения матрицы SWOT и позволяет выделить наиболее перспективные и наиболее опасные парные комбинации возможностей / угроз и силы / слабости с целью определения основной стратегической концепции развития ОАО «ДМЗ».

SWOT - Матрица угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия обеспечивающих качественно новый уровень ОАО «ДМЗ» функционирования на рынке приведена в следующей таблице 7.

Результаты оперативного диагностического анализа ОАО «ДМЗ» и его среды позволяют смоделировать ситуации и сделать следующие выводы:

Поле WT - «слабости / угрозы» В настоящее время предприятие испытывает затруднения из-за отсутствия свободных финансовых ресурсов, недостатка СОС, низкого уровня маркетинговых исследований рынка и частичного устаревания оборудования, что делает уязвимым в конкурентной борьбе, а также недостаточно защищенным в условиях неплатежеспособности потребителей и нестабильности курса национальной валюты.

Поле WO - «слабость /возможности» Влияние этих угроз можно уменьшить путем эффективного использования благоприятной политики государства (проведение экономического эксперимента в ГМК, льготный режим инвестиционной деятельности в приоритетных видах деятельности, СЭЗ), привлечение иностранных инвестиций, использование тенденций роста мирового рынка товарного проката и внедрения технологических и управленческих инноваций,

Поле SO - «сила / возможности» Базой для реализации внешних возможностей служат сильный и активный менеджмент, направленный на стратегическое развитие ОАО «ДМЗ» в области технического перевооружения и внедрения новых перспективных технологий, эффективная организация производства, гибкая ценовая политика, четкое соблюдение сроков и условий поставок контрагентам, высокая квалификация технических специалистов и управленческих кадров, что в целом обуславливает укрепление конкурентного статуса ОАО «ДМЗ» на рынке.

Поле SТ - «сила / угрозы» Опираясь на существующие конкурентные преимущества ОАО «ДМЗ», а также будущие, основанные на превосходстве по качественным и ценовым характеристикам основных конкурентов, вследствие проводимой реструктуризации и техперевооружения ОАО «ДМЗ» целесообразно стратегическое управление внешними угрозами и возможностями предприятия, поиск стратегии развития потенциала ОАО «ДМЗ» и последующего завоевание лидирующей позиции на отдельных сегментах международных рынков и Украины.

3. Обзор предприятий металлургической отрасли в Украине

3.1 Структура металлургии Украины

В состав металлургического комплекса входят более 400 предприятий черной и цветной металлургии [5, с. 34].

Черная металлургия относится к базовым отраслям. Ее доля в промышленности Украины составляет: производство товарной продукции - 24%, основные фонды - 13%, численность работников - 6,5%, потребление энергии - 15,6%, потребление топлива - 14,2%.
Черная металлургия включает в себя предприятия по добыче и обогащению руды, производству черных металлов, труб и метизов, электроферросплавов, огнеупоров, вторичной обработке черных металлов.

По производству продукции черной металлургии Украина занимает пятое место в мире после Японии, США, Китая и России, при этом опережая такие высокоразвитые страны, как Германия, Италия, Франция. Металлургический комплекс Украины занимает видное место среди стран СНГ. Удельный вес в общем объеме производства составляет: железной руды - 50%, марганцевой руды - 75%, кокса - 44%, чугуна - 43%, стали - 36%, проката - 35%. Промышленность обеспечена собственной сырьевой базой. По добыче железной руды Украина занимает пятое место в мире после Китая, Бразилии, России, Австралии. Украина производит порядка 30% мировой добычи марганцевой руды. Выпускаемая сталепродукция Украины соответствует международным стандартам, а по отдельным ее видам имеет международную сертификацию. Данная промышленность обладает достаточно большим экспортным потенциалом. В настоящее время отрасль экспортирует порядка 90% произведенной продукции. Предприятия отрасли поставляет на мировой рынок: железную руду, ферросплавы, чугун, прокатную заготовку, ряд видов проката (трубы, лист, арматуру, оси, рельсы, сорт и др.).

Черная металлургия - одна из ведущих отраслей промышленности, насчитывающая более 300 предприятий. Она включает в себя предприятия по добыче руды, производству черных металлов, труб и метизов, электроферросплавов, огнеупоров, вторичной обработки черных металлов.

3.2 Основные конкуренты ОАО «ДМЗ», анализ их деятельности

Конкуренты отечественные: ДМЗ им. Петровского, Макеевский МК им. Ильича, Алчевский МК, Азовсталь, МК им. Ильича, Харзызкий ТЗ, Луганский ТЗ, КГГМК Криворожсталь, Енакиевский МЗ, Днепроспецсталь, Краматорский МЗ.

Конкуренты зарубежные: Белорусский МЗ, Молдавский МЗ, Узбекский МЗ, Таганрогский МЗ, Северсталь, Кузнецкий МК, Тулачермет, Челябинский МК.

Рассмотрим подробно производственную и хозяйственную деятельность некоторых из них для расчёта показателей конкурентоспособности продукции ОАО «Донецкий металлургический завод» [6,7]:

Таблица 8 - ОАО «Алчевский металлургический комбинат»

Отрасль	Черная металлургия
История создания предприятия.	основан в 1896 году.
Основные виды продукции.	чугун чушковый; слитки, слябы, прокатная заготовка; горячекатанный плоский лист с обрезной кромкой, в т.ч. из специальных марок стали, толщина 5-50 мм, ширина 1200-2500 мм; трубная заготовка; уголок 100-150, швеллер 10-20; балка 16,24, профили по ASTM; шахтная стойка СВП 22, 27; шпальный профиль и шпалы; шары помольные; дробь стальная литая и колотая; лист двухслойный; шлак отвальный и гранулированный
Поставщики сырья	железорудного сырья - Ингулецкий ГОК кокса - Алчевский КХЗ
Конкурентная позиция	ОАО «Алчевский металлургический комбинат» является одним из ведущих производителей металлопродукции в Украине. Полный металлургический цикл позволяет производить до 50 тыс. тонн толстого нержавеющего листа толщиной 5-20 мм, 20 тыс. тонн двухслойного листа, 30-35 тыс. тонн стальной дроби.
Качество продукции (сертификаты качества международных сертификационных организаций)	«Ллойд Регистр» (Великобритания), ТЮФ Берлин Бранденбург (ФРГ), немецкого Ллойда, Американского бюро судоходства.
Стратегическое положение (для экономики Украины)	стратегически важное
Среднесписочное количество работников	2049
Рынок сбыта продукции	приоритетным направлением сбытовой политики на сегодняшний день является внешний рынок. В 1998 году предприятие экспортировало около 40% произведенной продукции. В абсолютном выражении экспорт составил $71 313 тыс.

Таблица 9 - ОАО «Днепровский металлургический комбинат им. Ф.Э. Дзержинского»

Отрасль	Черная металлургия
История создания предприятия.	основан в 1889 году.
Основные виды продукции.	Товарный передельный и литейный чугун в чушках; стальные слитки массой 8 - 9 т; непрерывная литая заготовка поперечным срезом 335х400 мм и 160х160 мм из конверторной стали различных марок; фасонные профили: - угловые равнополочные размером полок от 45 до 90 мм, - угловые неравнополочные размером полок от 56 до 100 мм, - швеллеры №№6, 5, 8, 10, - двутавры №№8, 10, 27, - зетовый №10, арматурная строительная сталь №№36, 40; лемешная полоса 142Д - 570; рельсы железнодорожные типа Р_38, Р_43, Р_50; рельсы рудничные типа Р_8, Р_11; рельсы контактные для метрополитена; шпунтовой профиль типа Ларсен_4, Ларсен_5, Ларсен_7; катанная профильная осевая заготовка для движущегося состава железных дорог широкой колеи; толстолистовая универсальная полоса толщиной от 7 до 50 мм и поперечным срезом от 300 до 1000 мм; мелющие шары диаметром 30, 40, 50, 60 мм высокой объемной закаленности; круг трубный больших диаметров от 120 до 270 мм; круг сортовой диаметром от 36 до 65 мм; квадрат поперечным срезом от 60 до 160 мм.
Поставщики сырья	Аглоруда - Кривбассруда, Рудоуправление им. Кирова, Запорожский железорудный комбинат Окатыши - Центральный горно-обогатительный комбинат, Северный горно-обогатительный комбинат, Полтавский горно-обогатительный комбинат Концентрат-Ингулецкий горно-обогатительный комбинат, Южный горно-обогатительный комбинат Кокс-Баглейский коксо-химический завод, Днепродзержинский коксо-химический завод Ферросплавы - Запорожский ферросплавный завод, Никопольский ферросплавный завод
Конкурентная позиция	Предприятие является монополистом в Украине по выпуску следующей продукции: катанная профильная осевая заготовка для движущегося состава железных дорог; рельсы контактные для метрополитена; мелющие шары диаметром 30, 40, 50, 60 мм высокой объемной закаленности для мельниц энергетической, цементной и горнорудной промышленности; толстолистовая универсальная полоса с катанными боковыми кромками; трубная заготовка больших диаметров от 120 до 270 мм
Качество продукции (сертификаты качества международных сертификационных организаций)	Ассоциация Американской Железной Дороги сертификат «М_1003»
Стратегическое положение (для экономики Украины)	стратегически важное
Среднесписочное количество работников	18 440
Рынок сбыта продукции	Приоритетным направлением сбытовой политики на сегодняшний день является внешний рынок. В 1998 году наибольшие экспортные поставки осуществлялись в Китай - 36,08%, в страны СНГ - 18,46%, в Египет - 6,08%., продукция стала экспортироваться в США и Великобританию. Основным экспортным продуктом остаются полуфабрикаты из железа и нелегированной стали, так как их объем в общем объеме экспорта составляет 66,2%.

Таблица 10 - ОАО «Запорожский металлургический комбинат «Запорожсталь» им. С. Орджоникидзе»

Отрасль	Черная металлургия
История создания предприятия.	основан в 1931 году.
Основные виды продукции.	Чугун передельный марок П_1, П_2, ПЛ_1, ПЛ_2 Чугун литейный марок Л1, Л2, Л3, Л4, Л5, Л6. Чугун литейный рафинированный марок ЛР1, ЛР2, ЛР3, ЛР4, ЛР5, ЛР6, ЛР7 Слитки - углеродистая сталь обыкновенного качества и качественная конструкционная марок КП, ПС. Слябы катаные. Прокат: горячекатаный, холоднокатаный Лента стальная из углеродистой и низколегированной стали Изложницы чугунные Поддоны для разливки стали сверху и сифоном Жесть холоднокатаная черная полированная отожженная в рулонах. Жесть белая горячего лужения Холодногнутые профили Прокат из слитков ОАО «Днепроспецсталь»
Поставщики сырья	Потребность в агломерате комбинатом полностью обеспечивается собственным производством; Потребность в извести обеспечивается за счет поставок со стороны. Концентрат железорудный и аглоруда поступает на комбинат с предприятий Криворожского железорудного бассейна (южного горно - обогатительного комбината, северного горно-обогэтительного комбината) и Полтавского ГОК (в том числе, Комсомольского РУ). Основу поставок из зарубежья составляют легирующие элементы, которые а Украине не добываются. Слитки для производства проката нержавеющих сталей поставляет предприятие «Днепроспецсталь». Обеспечение меткомбината коксующимися углями и коксом осуществляется ПО «Донецкуголь» и Авдеевским коксохимзаводом. Источниками электроенергии комбината являются ДнепрГЭС, Запорожская ГРЭС и Запорожская АЭС.
Конкурентная позиция	Основной конкурент «Запорожстали» - Мариупольский металлургический комбинат им. Ильича - заметно уступает комбинату в производстве конструкционных сталей, особенно холоднокатаного проката, сосредотачиваясь главным образом на производстве рядовых марок сталей и штрипсов.
Стратегическое положение (для экономики Украины)	стратегически важное
Среднесписочное количество работников	12490
Рынок сбыта продукции	Предприятие не имеет собственной сбытовой сети и при продвижении своей продукции на мировой рынок использует возможности крупных компаний, профессионально торгующих металлопродукцией. Комбинат ориентирован на поставки в Азию, так как стоимость транспортировки продукции ниже, чем у конкурентов. С другой стороны, близость портов на Черном море позволяет комбинату контролировать часть поставок в Европу и Центральную Америку. Основными рынками сбыта являются: · Предприятия Украины - 42% · Страны ближнего зарубежья - 10%

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Понятие конкурентоспособности продукции. SWOT-анализ (на примере ОАО "ДМЗ")" скачать

Подобные документы

• Пути повышения конкурентоспособности продукции предприятия (на примере РУП "МАЗ")

  Сущность и основные показатели конкурентоспособности продукции: понятие, факторы, методы оценки. Анализ конкурентоспособности продукции РУП "МАЗ". Организационно-экономическая характеристика предприятия. Повышение качества выпускаемой продукции.
  
  дипломная работа [244,8 K], добавлен 10.12.2009
  

• Методы оценки конкурентоспособности

  Понятие конкурентоспособности товара. Содержание маркетинговой деятельности на предприятии по повышению конкурентоспособности продукции. Подходы и методики оценки уровня конкурентоспособности продукции. Направления повышения конкурентоспособности товара.
  
  дипломная работа [113,2 K], добавлен 24.06.2010
  

• Пути повышения конкурентоспособности продукции предприятия (на примере СЗАО "Протрэйд")

  Роль маркетинга в повышении конкурентоспособности продукции предприятия. Подходы и методы оценки конкурентоспособности продукции предприятия (на примере СЗАО "Протрэйд"). Организация управления конкурентоспособностью на принципах системного подхода.
  
  дипломная работа [156,7 K], добавлен 09.07.2009
  

• Оценка конкурентоспособности организации и продукции на примере концерна "Калина"

  Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия и продукции. Методы, используемые для определения данного показателя. Краткая характеристика деятельности предприятия. Сравнительный анализ деятельности конкурентов и определение преимуществ.
  
  курсовая работа [282,5 K], добавлен 08.12.2011
  

• Анализ конкурентоспособности на примере ОАО "Первоуральский автоагрегатный завод"

  Сущность и определения конкурентоспособности, ее место в стратегии маркетинга. Факторы, критерии и показатели конкурентоспособности продукции. Горизонтальный и вертикальный анализ актива и пассива баланса. Оценка финансовых результатов предприятия.
  
  курсовая работа [145,6 K], добавлен 30.07.2013
  

• Оценка конкурентоспособности полиграфического предприятия на рынке печатной рекламной продукции Санкт-Петербурга

  Конкуренция и ее виды. Разработка методики исследования конкурентоспособности полиграфического предприятия "VOLNA" на рынке печатной рекламной продукции Санкт-Петербурга. Использование конкурентной карты рынка и методики проведения SWOT-анализа.
  
  курсовая работа [733,9 K], добавлен 05.09.2009
  

• Анализ конкурентоспособности предприятия

  Суть конкуренции и понятие конкурентоспособности. Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия. SWOT-анализ. Стратегические мероприятия роста конкурентоспособности на основе ее оценки. Маркетинговая модернизация.
  
  дипломная работа [712,3 K], добавлен 15.06.2014
  

• Показатели конкурентоспособности ООО "Династия"

  Конкурентоспособность фирмы: характеристика, структура, информационная база. Методы определения конкурентоспособности на примере ООО "Династия". Анализ производственной среды и сбытовой сети предприятия. Оценка конкурентоспособности товаров фирмы.
  
  курсовая работа [350,3 K], добавлен 11.01.2014
  

• Понятие и факторы конкурентоспособности, методы её оценки и способы обеспечения на примере предприятия ООО "Ратимир"

  Экономическая роль конкуренции. Сущность и факторы конкурентоспособности товаров и предприятий, основные методы ее оценки. Характеристика выпускаемого товара и анализ конкурентной среды. Оценка конкурентоспособности продукции и пути ее повышения.
  
  курсовая работа [419,1 K], добавлен 28.04.2012
  

• Направления обеспечения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО "Электросервис и Ко")

  Факторы и методы оценки конкурентоспособности современного предприятия. Оценка его рыночной позиции и мониторинг конкурентной среды. Организационно-экономическая характеристика ООО "Электросервис и Ко". Исследование конкурентоспособности продукции.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 28.11.2013
  

Другие документы, подобные "Понятие конкурентоспособности продукции. SWOT-анализ (на примере ОАО "ДМЗ")"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам