93

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Рязанская государственная сельскохозяйственная академия имени профессора П.А. Костычева

Институт повышения квалификации

Кафедра повышения квалификации

Дипломная работа

на тему

Управление маркетингом в ОАО "Ключанский спиртзавод"

Рязань 2000 год



Содержание

• Введение
• 1. Общая характеристика предприятия
• 1.1 Общая характеристика предприятия
• 1.2 Номенклатура выпускаемой продукции. Программа качества
• 1.3 Разработка нового вида продукта
• Этапы разработки нового продукта
• 2. Аналитическая часть
• 2.1 Определение проблем предприятия
• 2.2 Теория управленческого решения
• 2.3 Определение целей дипломной работы
• 3. Теоретический раздел
• 3.1 Природа каналов распределения (сбыта)
• 3.2 Структура и уровни каналов распределения
• 3.2.1 Прямые каналы распределения
• 3.2.2 Косвенные каналы распределения
• 3.2.3 Виды посреднических организаций
• 3.2.4 Смешанные каналы товародвижения
• 3.3 Товародвижение
• 3.3.1 Планирование товародвижения
• 3.3.2 Управление каналами товародвижения
• 3.3.3 Организация и эффективность системы товародвижения
• 3.4 Оптовая и розничная торговля
• 3.4.1 Социально-экономическая сущность оптовой торговли
• 3.4.2 Организационные формы оптовой торговли
• 3.4.3 Прямая форма оптовой реализации товаров
• 3.4.4 Коммерческая форма косвенной оптовой реализации товаров
• 3.4.5 Розничная торговля в рыночной экономике
• 3.4.6 Состав и структура розничного товарооборота
• 3.4.7 Прямой маркетинг
• 3.5 Продвижение товара: цели и виды
• 3.5.1 Что такое продвижение товара и каковы его цели
• 3.5.2 Пути продвижения товара
• 3.5.3 Сегментация, целевая аудитория и направленность продвижения
• 3.6 Анализ макроокружения
• 4. Проектный раздел
• 4.1 Анализ макроокружения
• 4.2 SWOT--анализ
• 4.3 Анализ конкурентоспособности предприятия
• 4.4 Анализ платежеспособного спроса в области
• 4.5 Анализ рынков сбыта
• 4.6 Анализ каналов распределения продукции ОАО "Ключанский спиртзавод"
• 4.6.1 Оптовая торговля
• 4.6.2 Розничная фирменная торговля
• 4.6.3 Эффективность расширения фирменной торговли
• 4.7 Стратегия предприятия по продвижению товара на рынок
• 4.8 Баннерная реклама. Баннеры
• 4.8.1 Баннер как носитель имиджевой рекламы
• 4.8.2 Эффективность баннерной рекламы
• 4.9 Выводы
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Приоритетное право использования ликероводочной промышленности остается за государством. Это обусловлено спецификой данной отрасли народного хозяйства. В своей основе ликероводочная промышленность способна производить продукцию, приносящую в результате реализации достаточно высокую прибыль (сверхприбыль) т.к. даже при относительно низкой себестоимости ликероводочной продукции в результате продаж можно получить около 350-400 % чистой прибыли. Усиливает данную особенность отрасли чрезмерный спрос на этот вид продукции. Такие факторы, как географическое положение (в рамках Российской Федерации) и сезонность практически не влияют на интенсивность производства и сбыт алкогольных напитков.

Так же ликероводочная промышленность имеет стратегическое значение, являясь одним из основных источников пополнения Федерального и региональных бюджетов, то есть другими словами данная отрасль является бюджетообразующей.

Исходя из специфических данных этой отрасли введенная государственная монополия и строгий контроль, в своей основе, обязаны минимизировать выпуск нелегальной продукции на фоне присутствия мощной законодательной базы. Эта мера имеет под собой весьма существенные причины.

Так, например, с 1991 года "старые" предприятия подобного профиля с богатыми традициями потеряли существенные доли рынков в результате провозглашения антимонопольной политики в области производства и реализации ликероводочной продукции. Моментальный рост численности предприятий-конкурентов в результате открытия правовых барьеров на данный рынок, стал причиной насыщения и перенасыщения рынков аналогичными товарами, чаще всего низкого качества и сомнительного происхождения (погоня за сверхприбылью за счет снижения затрат на сырье, значительного упрощения технологического процесс и ухода от налоговых платежей), а так же появлением большого количества подпольных цехов.

В 1997 году Правительством Российской Федерации было принято решение вернуть отрасль путем обратной ее монополизации, но в связи с повышенной криминализацией общества этот процесс длится и по сегодняшний день.

В связи с монополизацией этой отрасли со стороны государства ожидаются решительные шаги, в целях реанимации этой отрасли. Правительство должно оказывать посильную помощью, заключающейся, прежде всего, в максимальной ликвидации нелегальных “подпольных” производств, уменьшение нижнего предела единой российской цены на ликероводочную продукцию за счет снижения части акцизов в целях привлечения большего количества покупателей, содействии в сбыте путем целевого распределения определенного количества продукции в региональных рамках. Эти и другие меры могут сегодня оказать существенную поддержку в процессе выхода данной отрасли из сложившегося глубокого кризиса.

Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Целью написания данной работы является ликвидация неудовлетворительной работы предприятия посредством разработки и принятия управленческого решения в сфере маркетинговой составляющей деятельности фирмы. Объектом исследования является фирма ОАО «Ключанский спиртзавод».

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Опираясь на теоретический материал, был разработан проектный раздел, направленный на обоснование предложений и мер по увеличению объема реализации продукции при помощи увеличения сети розничных фирменных магазинов и применение баннерной рекламы.

Реализация продукции предполагает определение и оценку рынков предприятия и внешней среды предприятия с целью выявления привлекательных возможностей, обнаружения трудностей и слабых мест в работе предприятия, правильного выбора эффективного формы и канала сбыта, улучшения товародвижения, выбора мер по продвижению товара. Эффективная реализация продукции является необходимым условием работы предприятия т.к. реализация является заключительным этапом всего процесса производства, и именно реализация доводит продукт до потребителя.

1. Общая характеристика предприятия

1.1 Общая характеристика предприятия

ОАО "Ключанский спиртзавод" зарегистрирован в городе Кораблино Рязанской области 19.04.94г., в соответствии с постановлением Главы Администрации города Кораблино с регистрационным № 188.

Уставной капитал составляет 40,1 тыс. рублей, доля государственной собственности 25,5%.

Основными видами деятельности являются:

- производство этилового спирта и ликероводочной продукции из пищевого сырья;

- реализация ликероводочной продукции;

- создание и освоение новых видов спиртовой продукции;

- организация общественного питания;

- производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции.

Предприятие включено в государственный реестр Российской Федерации предприятий - монополистов. ОАО "Ключанский спиртзавод" считается стратегическим предприятием и входит в список стратегических предприятий области, то есть в случае необходимости завод может работать в военном режиме, мобилизуя все свои производственные и людские ресурсы.

В настоящий момент численность всего персонала составляет 800 человек, в том числе: правление АО - 23 человек; начальники цехов и мастера - 45 человек; экономическая и бухгалтерская служба - 18 человек; технологическая служба - 26 человек; работники фирменных магазинов и оптовых баз - 59 человек; служба снабжения и сбыта - 16 человек; работники производственно-промышленного персонала - 551 человек; прочие - 53 человек.

ОАО "Ключанский спиртзавод" расположен в восточной части Кораблинского района, в 30 км от районного центра и железнодорожной станции, в 92 км от областного центра.

Мощности спиртового производства 600 тыс. дал, мощность производства водки 3500 тыс. дал, цветных напитков - 1500 тыс. дал.

Завод может произвести 1500 тонн майонеза в год, а так же 300 тыс. дал минеральной воды, 200 тонн молока, 600 тонн мяса, 15 тонн меда.

В 1999г. введено в действие 3 линии по производству спиртных напитков. Введен в строй 32 квартирный жилой дом.

1.2 Номенклатура выпускаемой продукции. Программа качества

Набор товаров предлагаемых предприятием на рынке называют ассортиментом. Вид определенных товаров делится на ассортиментные группы. Широта ассортимента - это количество ассортиментных групп. Глубина ассортимента - это количество моделей в каждой ассортиментной группе.

Управление ассортиментом - это координация взаимосвязанных видов деятельности предприятия - научно-технической и маркетинговой.

Планирование ассортимента - это умение воплощать уже имеющиеся и потенциальные технические и материальные возможности предприятия в продуктах, которые приносят прибыль, обладают потребительской ценностью.

За период своего существования ОАО "Ключанский спиртзвад" произвел свыше ликероводочных изделий, что является достаточно высоким показателем среди российских лидеров - производителей. В настоящее время завод выпускает около 30 наименований, среди которой 25 наименований - фирменная продукция.

Предприятие за последние годы максимально нарастило удельный вес фирменной продукции. Это вызвано тем, что в 1995г. российская пищевая ассоциация «Союзплодимпорт» запатентовала практически все виды ликероводочной продукции, ранее свободно производимые различными производителями. В настоящее же время за производимую нефирменную продукцию завод обязан выплачивать 3,5% от суммы произведенной продукции патентному держателю, что делает данное производство неприбыльным.

Продукция винно-водочного завода считается одной из лучшей по-своему качеству среди своих конкурентов на территории Российской Федерации. Это объясняется тем, что изделия изготавливаются из натуральных ингредиентов и настоев. Спирт, на основе которого изготовляется продукция, производится здесь же. Этот спирт изготовляется на основе местной питьевой воды с повышенным содержанием серебра, проходит все этапы сертификации и стандартизации и, на сегодняшний день, признан одним из лучших в рамках Российской Федерации по своим качественным характеристикам. Проверка качества продукции на ОАО "Ключанский спиртзавод" осуществляется путем случайной выборки из произведенной партии продукции согласно ГОСТам Российской Федерации.

Продукция ОАО "Ключанский спиртзавод" пользуется признанием во многих регионах Российской Федерации (об этом говорит широкая география поставок, включая Московскую область, крайний север, Красноярский край, Центральные регионы России и другие).

Таблица 1.1

Сорта водки получившие награды на выставках

Наименование продукта	Награда	Место получения награды	Выставка	Дата получения
Водки	“Колесник”	Золотая медаль	Бельгия Брюссель	“эврика - 96”	1996
		Золотая медаль	Бельгия Брюссель	Институт Евросоюз	1996
		Золотая медаль	Бельгия Брюссель	“Эврика - 97”	1997
		Золотая медаль	Болгария Варна		1998
		Гран-при золотая медаль	Франция Париж	“LEPINE”	1998
		Золотая медаль	Португалия Лиссабон	“ЭКСПО-98”	1998
		Золотая медаль	Кипр	“Архимед-98”	1998
		Серебряная медаль	Марокко	Король Хасан	1998
		Серебряная медаль	Россия Н. Новгород	Форум	1998
		Золотая медаль	Россия Москва	Российские продукты питания	1998
		Золотая медаль	Швейцария Женева	“САЛОН”	1999
	“ТАТЬЯНИН ДЕНЬ”	Золотая медаль	Бельгия Брюссель	“Эврика - 98”	1998
		Серебряная медаль	Россия Н. Новгород	Форум	1998
		Золотая медаль	Россия Москва	Российские продукты питания	1998
		Серебряная медаль	Россия Москва	“Архимед-99”	1999
		Почетный диплом	Россия Москва	“ПРОДЭКСПО-99”	1999
	“ЦАРИЦА”	Серебряная медаль	Россия Москва	Российские продукты питания	1998
		Серебряная медаль	Швейцария Женева	“САЛОН”	1999
		Почетный диплом	Россия Москва	“ПРОДЭКСПО-99”	1999
	“НАСТЕНЬКА”	Золотая медаль	Россия Рязань	“Алкогольные напитки -98”	1998
		Бронзовая медаль	Россия Н. Новгород	Форум	1998
		Золотая медаль	Бельгия Брюссель	“Эврика - 98”	1998
		Серебряная медаль	Россия Москва	Российские продукты питания	1998
		Золотая медаль	Россия Москва	“Архимед-99”	1999
		Почетный диплом	Россия Москва	“ПРОДЭКСПО-99”	1999
	“КАЗАК РОССИИ”	Золотая медаль	Бельгия Брюссель	“Эврика - 98”	1998
		Серебряная медаль	Россия Н. Новгород	Форум	1998
		Золотая медаль	Россия Москва	Российские продукты питания	1998
		Золотая медаль	Россия Москва	“Архимед-99”	1999
		Почетный диплом	Россия Москва	“ПРОДЭКСПО-99”	1999



Таблица 1.2

Другие виды продукции завода награжденные на выставках

Наименование продукта	Сведения о продукте
Майонез столовый “ПРОВАНСАЛЬ”	Вкус слегка острый, кисловатый, без выраженной горечи, с запахом и привкусом горчицы и уксуса. Однородный сметанообразный продукт. Пользуется большим спросом у потребителей. Награжден золотой медалью на выставке ВДНХ СССР в 1987 году.
Вода природная минеральная “КЛЮЧАНСКАЯ”	Награждена золотой медалью на выставке “Российские продукты питания” в Москве в 1999 году, золотой медалью на выставке “АРХИМЕД-99” в Москве в 1999 году. Серебряная медаль на выставке в Женеве в 1999 году.
ЦВЕТНЫЕ НАПИТКИ	Настойка горькая “КОЛЕСНИК” (на травах)	Крепкость 400 Награждена золотой медалью на выставке “ЭВРИКА 1999” в Брюсселе, Бельгия в 1999 году.
	Настойка горькая “КЛЮЧАНСКАЯ” (на рябине)	Крепкость 400 Награждена золотой медалью на выставке “ЭВРИКА 1999” в Брюсселе, Бельгия в 1999 году.
	Винный напиток “КОЛЕСНИК” (черная смородина)	Крепкость 250 Награждена золотой медалью на выставке “ЭВРИКА 1999” в Брюсселе, Бельгия в 1999 году.
	Винный напиток “КОЛЕСНИК” (черноплодная рябина)	Крепкость 250 Награждена золотой медалью на выставке “ЭВРИКА 1999” в Брюсселе, Бельгия в 1999 году.
	Винный напиток “КОЛЕСНИК” (малина-земляника)	Крепость 250 Награждена золотой медалью на выставке “ЭВРИКА 1999” в Брюсселе, Бельгия в 1999 году.
	Винный напиток “КОЛЕСНИК” (на травах)	Крепкость 250 Награждена золотой медалью на выставке “ЭВРИКА 1999” в Брюсселе, Бельгия в 1999 году.
	Плодовое вино “КОЛЕСНИК”	Крепкость 170 Награждена золотой медалью на выставке “ЭВРИКА 1999” в Брюсселе, Бельгия в 1999 году.
	Настойка полусладкая “КЛЮЧАНСКИЕ ДАЛИ”	Крепкость 280 Награждена золотой медалью на выставке “ЭВРИКА 1999” в Брюсселе, Бельгия в 1999 году.



1.3 Разработка нового вида продукта

За все время своей деятельности завод никогда не сотрудничал с НИИ. Поэтому разработка нового продукта и подготовка технологии и оборудования для производства нового продукта проводится собственными силами.

Разработка новый продукта осуществляется специалистами собственной лаборатории, Они разрабатывают своими силами совершенно новые виды продукции, но на разработку нового вида продукции необходимо затратить значительную сумму финансовых средств предприятия (каждый сертификат, разрешение, сам процесс следует оплачивать). Поэтому «качество» продукции закладывается в самой идее нового продукта.

Разработка новой продукции происходит по следующим этапам.

Этапы разработки нового продукта

1. По специальной книге - "схеме настоев" делается пробная партия настоев в специальных колбах (согласно ГОСТу).

2. По истечении определенного периода времени производится дегустация в специальном для этого дегустационном зале, в присутствии специалистов.

3. Если дегустация прошла успешно, следующим этапом будет подготовка документации на экспериментальное изделие. Документация утверждается в Москве - в департаменте пищевой промышленности и детского питания в случае, если изделие пройдет тестирование.

4. Далее изготовляется пробная партия в цеховых условиях, после чего эта продукция проходит более тщательное тестирование в Московском Центре Стандартизации и метрологии (ЦСМ).

5. После положительного анализа новое изделие получает сертификат соответствия, после чего направляется в СЭС (Санитарно - эпидемическую станцию), где проверяется на все отравляющие вещества. Если эта фаза проверки проходит успешно, то выдается специальный гигиенический сертификат.

После вышеперечисленных этапов необходимо получить регистрационное удостоверение (в Москве) на право розлива нового продукта.



2. Аналитическая часть

2.1 Опредление проблем предприятия

Рассматриваемое в работе предприятие ОАО «Ключанский спиртзавод» занимается производством и продажей произведенной ликероводочной продукции и продуктов питания.

Предприятие работает уже много десятков лет, этим объясняется то, что фирма имеет штат высококлассных специалистов-производственников, но в тоже время «социалистический» период существования завода наложил свои отпечатки - реализация продукции хворает.

Можно представить рассматриваемое предприятие как систему. Для диагностики проблем и дальнейшего прогнозирования необходимо провести детальный анализ объекта прогнозирования.

Цель анализа - получение информации, необходимой для диагностики проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах принятия решения менеджером.

Анализ предполагает изучение:

§ макроокружения;

§ конкурентной среды;

§ внутренней среды.

Как и любая система, рассматриваемая организация действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие проявляется в следующем:

§ в закупке сырья и материалов у сторонних поставщиков;

§ в подборе и смене персонала;

§ во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент производимой продукции;

§ в действиях конкурентов;

§ в регулировании деятельности организации со стороны государственных и иных органов власти и т.д.

Анализ макроокружения показал, что на предприятие оказывается влияние со стороны правовых органов в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли.

Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности к материалам.

Большее по сравнению с предыдущими параметрами влияние оказывает развитие научно-технического прогресса и достижения современных технологий. Это выражается в разработке современных материалов и технологий их производства, а также в усовершенствовании традиционных методик строительства. Этот процесс снижает конкурентоспособность традиционных строительных материалов и технологий и вытесняет их с рынка.

Анализ объектов и субъектов управления проводится в системном единстве с анализом внешней среды.

Изучение конкурентной среды позволило выявить тот факт, что непосредственные конкуренты, т.е. производители аналогичной продукции не оказывают сильного воздействия на потребителей, рыночные сегменты поделены приблизительно пропорционально. Существует собственный круг постоянных потребителей в виде крупных промышленных предприятий и строительных организаций. Производители же морально иного ассортимента строительных материалов отняли часть потребителей и оказывают не значительное воздействие на сформировавшуюся конъюнктуру рынка.

На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае это хорошо налаженное производство и плохо поставленный сбыт, тогда как при хорошем производстве не должен отставать и сбыт, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение производства или его усовершенствование.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель - увеличить объемы сбыта готовой продукции в течение 6 месяцев и повышение потребительского предпочтения именно в сторону нашей продукции.

Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

В практической части моей работы я рассмотрю процесс принятия управленческого решения по решению выявленной проблемы и устранению неудовлетворительных результатов работы.

2.2 Теория управленческого решения

Управленческое решение - это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Принятие управленческого решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.

Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Это обуславливает необходимость рассмотрения основных положений теории принятия решений и применения их в практической деятельности руководителей.

В наиболее общем виде теория принятия решений представляет собой раздел науки управления, включающий исследование проблем постановки цели и задачи, определение критериев и показателей информационного обеспечения вариантов решения и их оптимизацию.

Необходимость применения теории принятия решений в практической деятельности руководителей обусловлена следующими обстоятельствами:

1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.

2. Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем, чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае отсутствия отклонения переходим к этапу 3, в случае наличия отклонения - к этапу 4.

3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.

5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» - к этапу 6.

6. Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

7. Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.

Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

9. Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8, соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» переходим к этапу 10.

10. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации.

12. Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» - к этапу 14.

13. Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае «да» - возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14.

14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.

15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

16. Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).

Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.

17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения - внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» - к этапу 18.

18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе - возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19

19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

20. На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) - (ж).

21. Документальное оформление задач.

22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) - (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.

25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно-информационных схем процесса и программ решения на компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий, в частности для организации индивидуальной работы руководителя. Важно отметить, что данный алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);

2) содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;

3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);

4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях);

5) быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организационно-производственной системе (ОПС линейно-функциональный конфликт);

6) быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

Решение будет реализуемым, если оно предусматривает:

§ организацию;

§ стимулирование (мотивацию);

§ контроль выполнения.

Организация выполнения решения может включать два аспекта.

Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-логического проектирования структур организационно-производственных систем.

Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-производственной системе линейно-функционального конфликта, порождаемого несоответствием административного деления организационно-производственной системы и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организационно-производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями. Более подробно этот вопрос рассматривается в разделах, посвященных проектированию организационных структур, власти, лидерству и конфликтам в организации.

Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким:

§ общеорганизационным;

§ целевым.

Общеорганизационным стимулированием называют стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации.

Угроза потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной категории менеджеров диапазоне. При выходе факторов здоровья за пределы названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно. Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы. При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста. Например, в период социализма, при разработке новых авиационных комплексов ключевые участники проекта знали, что, в случае успеха, их ждут продвижение в научной сфере (например, через лимиты по званиям: «академик, доктор, кандидат технических наук», продвижение по административной лестнице и т.д.).

Отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно, когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной.

Качество управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения задач управления. Оно (качество управленческого решения) зависит от ряда факторов:

1) качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (Известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

2) оптимального или рационального характера принимаемого решения;

3) своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

4) соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

5) квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

6) готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

2.3 Определение целей дипломной работы

Далее, согласно, приведенных материалов о проделанной работе по выявлению проблем, руководством предприятия выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Согласно приведенного мной алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности фирмы ОАО «Ключанский спиртзавод» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы;

2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал;

3. Построить систему продаж через привлечение нескольких, дилеров и дистрибьюторов на договорной основе;

4. Расширить собственную сеть фирменных магазинов;

5. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс»;

6. Увеличить объемы рекламы в печати и в интернете;

7. Провести исследование рынка ликеро-водочных изделий, продуктов питания, и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

§ во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;

§ во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;

§ в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы два неудовлетворили фирму сразу:

во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Для этого составили следующее дерево целей (см. рисунок 2.1).

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности фирмы. Для рассматриваемого производственного предприятия ОАО «Ключанский спиртзавод» можно выделить следующие рисковые ситуации:

§ Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков с целью не допущения остановки производственного процесса;

§ Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса производства и на штрафные санкции;

§ Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может вызвать застой готовой продукции на складе;

Для локализации приведенных рисковых ситуаций могу привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сбытовой сети. Я имею в виду, что необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать нецикличности в процессе реализации. То есть график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок времени продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не отгружается продукция другим потребителям.

С другой стороны, необходимо производить несколько видов продукции, а не делать ставку на какой-либо один товар, так, чтобы существовала взаимозаменяемость.



3. Теоретический раздел

3.1 Природа каналов распределения (сбыта)

Предприятия в условиях рыночной экономики значительное внимание уделяют проблемам оптимизации процесса продвижения товаров от производителя к потребителю. Результаты их хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы их сбыта, от широты ассортимента и качества предоставляемых предприятием услуг, связанных с реализацией продукции.

Канал распределения принимает на себя и помогает передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Канал распределения можно трактовать и как путь (маршрут) передвижения товаров от производителей к потребителям. Участники каналов распределения выполняют ряд функций, способствующих успешному решению требований маркетинга. К ним следует отнести такие функции, как: проведение научно-исследовательской работы, стимулирование сбыта, налаживание контактов с потенциальными потребителями, изготовление товаров в соответствии с требованиями покупателей, транспортировка и складирование товаров, вопросы финансирования, принятие ответственности за функционирование канала распределения.

Выбор каналов распределения продукции - сложное управленческим решением, влияющие на все другие решения в сфере маркетинга.

Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников. Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков.

С помощью посредников возможно сократить количество прямых контактов производителей с потребителями продукции (например 9 контактов при 3-х производителях и потребителях против 6 с посредником)

В качестве посредников могут выступать снабженческо-сбытовые организации, крупные оптовые базы, биржевые структуры, торговые дома и магазины.

Среди основных причин, обусловливающих использование посредников, можно выделить следующие:

организация процесса товародвижения требует наличия определенных финансовых ресурсов;

создание оптимальной системы товародвижения предполагает наличие соответствующих знаний и опыта в области конъюнктуры рынка своего товара, методов торговли и распределения.

3.2 Структура и уровни каналов распределения

Каналы распределения могут быть трех видов: прямые, косвенные и смешанные.

Прямые каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций. Они чаще всего устанавливаются между изготовителями и потребителями, которые сами контролируют свою маркетинговую программу и располагают ограниченными целевыми рынками.

Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг сначала от изготовителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем от него -- к потребителю. Такие каналы обычно привлекают предприятия и фирмы, которые с целью увеличения своих рынков и объемов сбыта согласны отказаться от многих сбытовых функций и расходов и соответственно от определенной доли контроля над сбытом, а также готовы несколько ослабить контакты с потребителями.

Смешанные каналы объединяют черты первых двух каналов товародвижения.

Уровень канала распределения. Каналы распределения имеют определенную протяженность и ширину. Протяженность канала определяется числом имеющихся в нем промежуточных уровней. Уровень канала распределения -- это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю.

Канал нулевого уровня (канал прямого маркетинга), канал «производитель - потребителям».

Одноуровневый канал - канал «производитель - розничный торговец - потребитель».

Двухуровневый канал - канал «производитель - оптовый торговец - розничный торговец - потребитель»

Трехуровневый канал - канал «производитель - оптовый торговец - мелкооптовый торговец - розничный торговец - потребитель»

Ширина канала распределения - это число независимых участников сбыта на отдельном этапе сбытовой цепочки. При узком канале сбыта предприятие продает свой товар через одного или не многих участников сбыта. При широком - через многих.

3.2.1 Прямые каналы распределения

Прежде чем прибегнуть к прямому маркетингу (прямой сбыт), менеджеры изготовителя должны убедиться в том, что продукция предприятия может быть полностью реализована. Концентрация потребителей в территориально разобщенных зонах сокращает наличие сбытовых филиалов, и прямые контакты в результате оказываются более эффективными.

В случаях, когда содержание промежуточных складов обходится изготовителю достаточно дорого за счет эксплуатации дорогостоящего оборудования, это вызывает необходимость перехода к прямому маркетингу. Тем не менее сбытовые промежуточные склады изготовителей играют важную роль в системе товародвижения. При этом изготовители с помощью прямых контактов с потребителями через свой сбытовой персонал могут проводить более концентрированные и своевременные мероприятия для продвижения своей продукции.

Сбытовая деятельность предприятия с применением прямого маркетинга может вестись через сбытовые оптовые базы, склады и оптовые конторы изготовителя.

3.2.2 Косвенные каналы распределения