Оценка и выбор каналов распределения

3.3 Мотивирование участников канала

Во многом взаимодействие компании - производи теля и ее посредников напоминают отношения поставщика и конечных потребителей. Необходимо определить потребности посредника и позиционировать канал так, чтобы предложение канала обеспечивалось наиболее квалифицированными его участниками. Компания должна обеспечить их учебными программами, программами маркетинговых исследований другими программами раскрытия способностей. Поставщик должен постоянно делом доказывать, что его утверждения о том, что посредники его важнейшие партнеры в совместных усилиях по удовлетворению конечного потребителя, не являются пустыми словами.

Brewski Brewing Company. Когда пивоваренная компания Вгеwski Brewing только начинала свою деятельность, она предлагала и крупным дистрибьюторам, и мелкооптовым компаниям самые привлекательные условия. Как только дистрибьютор брался за торговлю товарами Вгеwski, он получал в подарок кожаную куртку стоимостыо $300 и возможность награждать своих лучших клиентов деревянными открывалками для бутылок ручной работы с логотипом Brewski.

В основе стимулирования эффективной работы членов канала осознание их потребностей и стремлений. По мнению Ф. Маквея. действия компаний-посредников определяются следующими мотивами:

Как правило, посредник действует как агент, отстаивающий прежде всего интересы потребителя, и только во вторую очередь - интересы поставщика ... Он стремится обеспечить доступ потребителя ко всем необходимым клиенту товарам и услугам ... Посредник пытается объединить все свои предложения в комплект, который он сможет реализовать конкретным потребителям. Его усилия направлены на продажи не столько отдельных товаров, сколько на получение комбинированного заказа ... Как правило, учет, который ведут посредники, и позволяет отслеживать продажи отдельных торговых марок ... Информация, которая могла бы быть полезной для разработки продукта, его упаковки, осуществления ценообразования или планирования продвижения, вряд ли может быть извлечена из нестандартных отчетов посредников (тем более, что она может быть просто засекречена).

Результаты деятельности компаний-производителей во многом определяются тем, насколько искусно ее менеджмент выстраивает отношения с дистрибьюторами. Для повышения эффективности сотрудничества с посредниками компания-поставщик может воспользоваться следующими властными рычагами:

· Власть, основанная на принуждении. В случае если посредники игнорируют согласованные условия сотрудничества, производитель имеет возможность прервать отношения или ограничить доступ к ресурсам. Такие меры эффективны в ситуации, когда участники канала в значительной степени зависят от поставщика. Но прямое принуждение может привести к организованному противостоянию посредников.

· Власть, основанная на вознаграждении. За выполнение специфических действий или функций производитель предлагает посреднику сверхприбыль. Вознаграждение представляется более действенным, чем принуждение, но не следует его переоценивать. Посредники идут навстречу желанию производителя не в соответствии со своими убеждениями, а в погоне за сверхприбылью. Возможно, они будут ожидать вознаграждения всякий раз, когда поставщик рассчитывает на определенные действия со стороны партнеров.

· Власть, основанная на законе. Производитель требует соблюдения посредниками оговоренных в контрактах условий. Так, Gеnеal Motors может в соответствии с соглашением о франчайзинге настаивать на том, чтобы ее дилеры по, поддерживали определенный уровень запасов. Пока посредники воспринимают производителя как легитимного лидера, власть, oснованная на законе, сохраняет свою силу.

· Экспертная власть. В ее основе - специальные знания компании-производителя, которые высоко оцениваются посредниками (к примеру, поставщик разработал действенную систему подготовки торговых работников). Очевидно, что такого рода власть эффективна тогда, когда посредники нуждаются в помощи производителя, и по мере накопления ими опыта она ослабевает. Следовательно, компании-производителю необходимо постоянно совершенствовать свои экспертные способности.

· Референтная власть. Производитель пользуется большим уважением, посредники гордятся возможностью совместной работы с ним. Значительным влиянием пользуются такие американские компании, как IBM, CaterpiIlar, Hewlett-Packard. Анaлиз опыта наиболее эффективных поставщиков показывает, что властные рычаги используются в следующей последовательности: референтная власть; экспертная, легитимная, власть, основанная на вознаграждении (власть, основанная на принуждении используется в исключительных случаях).

Во взаимодействии с производителем посредники выбирают один из трех вариантов отношений кооперирование, партнерство или программирование распределения. Представляется, что основная цель большинства производителей - кооперирование с посредниками, для ее достижения используются весьма действенные стимулы (обеспечение высокой нормы прибыли, заключение сделок на специальных условиях, премии, проведение рекламных компаний, в которых участвуют несколько посредников, представление помещений для презентаций, соревнование).

3.4 Оценка деятельности участников канала

Производитель должен периодически оценивать посредников по таким показателям, как выполнение квот продаж, средний уровень запасов, время доставки товара покупателям, отношение к повреждениям и пропажа товаров, участие в программах по продвижению товаров и обучению персонала.

Анализ полученных данных позволяет компании-поставщику выявить несоответствия между реальным вкладом дистрибьюторов и получаемым ими вознаграждением. Так, один из производителей был немало изумлен, узнав. Что выплачивает посреднику компенсацию за то, что тот хранит товар на своем складе, хотя на самом деле товар складиpoвaлcя у производителя и за его счет. Должна быть установлена система скидок, согласно которой производитель компенсирует расходы посредников по каждой согласованной заранее операции. Если деятельность посредника неудовлетворительна, следует оказать помощь в обучении его сотрудников, изменить систему мотивации или, наконец, вообще отказаться от его услуг.

ИЗМЕНЕНИЕ ПРАВИЛ ВНУТРИ КАНАЛА

От производителя требуются не только создание хорошего канала и «введение его в эксплуатацию». Необходимое условие работы - постоянная координация и периодический пересмотр форм сотрудничества его участников в соответствии с изменениями рыночной ситуации. Очевидно, что коррективы обязательны в тех случаях, когда эффективность системы распределения снижается, когда изменяется схема совершения покупок потребителями, когда расширяется рынок, появляются новые конкуренты и новые каналы распределения, а также при переходе товара на следующие стадии жизненного цикла.

По мере взросления продукта изменяются и каналы его распределения, причем отказ от внесения корректив может оказаться для фирмы фатальным. Так, первоначально копировальные аппараты, для малых офисов реализовывались непосредственно производителями, затем - через дилеров офисного оборудования, а сегодня к продажам подключились фирмы, торгующие по почтовым заказам, и интернет - магазины.

Миланд Лиль предложил схему иллюстрирующую изменение маркетинговых каналов распределения персональных компьютеров (ПК) и одежды под дизайнерскими марками в соответствии со стадиями жизненных циклов этих продуктов (рис.12.).

Стадия внедрения. Совершенно новые товары и направление в моде, в

ыход на рынок через специализированные каналы (магазины для радиолюбителей, бутики), привлекающие покупателей-новаторов.

Стадия роста.

По мере того как интерес покупателей к новому товару возрастает, появляются каналы с высокой пропускной способностью (сети магазинов, универмаги), но объем предоставляемых услуг уменьшается.

Стадия зрелости.

Темпы прироста объемов продаж замедляются, и некоторые конкуренты переходят к более дешевым каналам распределения (торговцы товарами широкого потребления).

Стадия упадка.

Возрастает значение каналов, имеющих еще меньшие издержки (фирмы, торгующие по почтовым заказам, магазины сниженных цен).

Возможные коррективы могут заключаться в увеличении или уменьшении числа канала, изменении числа каналов на конкретных рынках или же в разработке новых способов продажи товаров. При включении новых торговых или выходе из канала некоторых торговых компаний необходимо проанализировать влияние происходящих изменений на эффективность канала и прибыль компании-производителя.

В некоторых случаях поставщику приходится рассматривать вопрос об отказе от сотрудничества со всеми посредниками, которым не удалось достичь согласованных результатов.

Наиболее сложные проблемы возникают при пере смотре стратегии распределении в целом. С течением времени каналы неизбежно «мелеют», устраивают. Разрыв между действующей в настоящее время и идеальной, способной удовлетворить все потребности и желания потребителей системой распределения пocтoянно увеличивается. За примерами далеко xoдить не надо по мере того, как в США возрастает число работающих женщин, компании Аvon придется пересмотреть систему торговли косметикой вразнос; с появлением обладающих низкой стоимостью персональных компьютеров IBM, издавна полагавшейся на эксклюзивныe отношения с региональными и отраслевыми торгoвыми пpeдставительствами, пришлoсь внести изменения в систему маркетинговых каналов.

Л. Штерн и А. Эль-Ансари предложили схему сближения устаревшей системы распределения и идеальной, которую авторы назвали «Дизайном ориентированной на потребителей системы распределения». Ее основная идея - сокращение разрыва между желаемым целевыми потребителями выпуском сервиса и уровнем обслуживания, предоставляемого текущей системой доставки, с учетом мнения менеджмента компании и существующих ограничений. Процесс дизайна осуществляется в 6 этапов.

Исследование выпуска сервиса канала распределения с точки зрения целевых потребителей: его воспринимаемая ценность, потребности и желания покупателей.

Анализ результатов функционирования систем, распределения компании и ее конкурентов и их соотношение с желаниями потребителей.

З. Выявление разрывов в выпуске сервиса, требующих принятия корректирующих воздействий.

Идентификация основных препятствующих проведению коррекции ограничений.

Дизайн «связанного с менеджментом» решения относительно канала.

Выполнение решения о реконфигурации системы распределения.

Исполняемые фирмами роли

Менеджмент каждой фирмы отрасли должен определить роль, которую она будет играть в системе канала. Б. Маккам он выделяет пять типов компаний.

Ш Инсайдеры - участники доминирующего канала. Они имеют доступ к лучшим источникам сырья (товаров) и пользуются уважением других компаний отрасли. Инсайдеры стремятся сохранить неизменными соглашения, принятые внутри канала, и являются своего рода законодателями «мод».

Ш Борцы. Имеют ограниченный доступ к привилегированным источникам поставок, а потому процесс закупок растянут во времени. Они твердо придерживаются правил, принятых в отрасли, так как стремятся превратиться в инсайдеров.

Ш Дополняющие фирмы не являются участниками доминирующего канала распределения. Они выполняют функции, обычно не свойственные другим членам канала, обслуживают меньшие сегменты рынка или имеют меньшие текущие товарные запасы. Такие фирмы стремятся полностью использовать выгоды функционирующих в отрасли систем и следуют установленным в ней правилам.

Ш «Временные» фuрмы существуют за райками доминирующего канала и не стремятся стать его участниками. Они входят на новый рынок, «осматриваются» и, если им не удается реализовать новые возможности, исчезают. Такие компании планируют свою деятельность только на ближайший период и мало заинтересованы в соответствии стандартам отрасли.

Ш Внешние инноваторы - вот истинные соперники членов доминирующих каналов, ибо их основное оружие - новые системы организации маркетинговой деятельности в каналах. Если инновации достаточно эффективны, они приводят к нарушению основных взаимосвязей в давно «проложенных» каналах.

4 КОНФЛИКТЫ, КООПЕРАЦИЯ И КОНКУРЕНЦИЯ.

Как бы тщательно ни проектировались маркетинговые каналы, какие бы усилия ни затрачивались на управление ими, конфликты участников канал а неизбежны по одной-единственной причине объективно интересы независимых компаний очень часто противоречат друг другу.

Мы попытаемся ответить здесь на три вопроса. Какого типа конфликты возникают в каналах? Что является причиной конфликтов в маркетинговых каналах? Что надо сделать, чтобы разрешить конфликтную ситуацию?

Типы конфликтов и конкуренции.

Предположим, что компания-производитель организовала вертикальный маркетинговый канал, включающий в себя оптовых и розничных торговцев. Ее руководство надеется, что результат сотрудничества каждый участник канала получит большую прибыль, чем если он действовал в одиночку.

Однако производитель не застрахован от вертикальных, горизонтальных и многоканальных конфликтов. Вертикальный конфликт канала означает разногласия между участниками различных уровней одного и того же канала. Например несколько лет назад у компании Geniral Motos, попытавшейся усилить свои позиции на рынке в области услуг, ценообразования и рекламы, возник конфликт с дилерами. Соса- Cola конфликтовала с франчайзинговыми заводами, которые соглашались разливать также и прохладительный напиток ее конкурентов «Dr. Рерреr» (сегодня эта марка принадлежит Coca-Cola)

Горизонтальный конфликт возникает при появлении разногласий между фирмами, находящимися на одном и том же уровне канала. Например, некоторые дилеры компании Ford в Чикаго считают, что их коллеги ведут слишком агрессивную рекламную и ценовую политику. Компании, работающие по системе франчайзинга с Pizza Inn, недовольны тем, что их коллеги не соблюдают рецептуру и подменяют ингредиенты, не обеспечивают должный уровень сервиса и вообще наносят ущерб имиджу владельца марки. Компанию Benetton обвиняют в том, что магазины, в которые она поставляет свой трикотаж, расположены слишком близко друг к другу, а потому их прибыль существенно уменьшается.

Если производитель имеет два или более канала распределения, которые конкурируют друг с другом за обслуживание одного и того же рынка, возникает межканальный конфликт. Пример - решение компании Levi's Strauss о реализации продукции не только через давних партнеров - специализированные магазины джинсовой одежды, но и через новые, каналы национальные сети универмагов Sears и J.C. Peney. Когда производители модной одежды, Ralph Lauren, Liz Claiborne и Аnne Кlein открыли собственные магазины, это вызвало негодование участников устоявшихся маркетинговых каналов - универмагов, изначально торговавших этими товарами. Независимые дилеры поставщика автомобильных шин компаний Goodyear были просто возмущены решением ее руководства о начале продаж популярных марок в универмагах компаний Sears, Wal-Man, Discount Tire. (В ответ Goodyear приняла решение предложить дилерам эксклюзивные модели продукции.) Конфликт между каналами обостряется в тех случаях, когда участники одного из них либо практикуют снижение цен (из-за большего объема закупок), либо соглашаются работать при меньшей норме прибыли.

4.1 Причины конфликтов в маркетинговых каналах

Чрезвычайно важно выявить причины, приводящие к конфликтам в каналах. Некоторые из них достаточно очевидны, другие скрываются в глубине отношений отдельных фирм.

Основная причина возникновения конфликта - несовместимость целей. Например, производитель стремится расширить свою долю рынка за счет политики низких цен. Дилеры же, напротив, предпочитают иметь высокую норму прибыли и стремятся к получению наибольшего дохода в краткосрочном периоде. Данное противоречие и является причиной возникновения конфликта.

Иногда разногласия возникают из-за нечёткого определения ролей и прав участников канала. К примеру, сделки на поставку персональных компьютеров крупным фирмам заключают как торговые представители компании IBM, так и ее лицензированные дилеры. Территориальные границы, условия предоставления кредита многое другое - вот в чем обычно коренятся причины конфликтов.

К возникновению конфликтов нередко приводят попытки создания компанией новых маркетинговых каналов. К примеру, в компании IBM возникали следующие конфликты.

Конфликт между менеджерами национальных счетов и региональными торговыми представителями. Менеджер национального счета поручает региональному торговому представителю посетить клиента, находящегося на обслуживаемой сотрудником территории. Выполнение распоряжения вышестоящего менеджера означает срыв графика визитов торгового представителя, а значит, уменьшение его комиссионных. Следовательно, в некоторых случаях региональные представители не заинтересованы в сотрудничестве с менеджерами национальных счетов.

Конфликт между региональными торговым представителями и службой телефонного маркетинга. Торговые представители считают, что служба телемаркетинга, ориентированная на обслуживание малого и среднего бизнеса, «отбирает у них хлеб». По мнению же компании, Телемаркетинг позволяет торговым представителям сконцентрироваться на зaкючении сделок с крупными клиентами, что принесет им большие комиссионные.

Конфликт между отраслевым торговым персоналом и дилерами. В число дилеров компании вxoдят продавцы, спеuиализирующиеся на увеличении добавленной ценности компьютеров IBM посредством разработки специальных прикладных программ для клиентов и магазины розничной продажи компьютеров, которые являются великолепным каналом для обслуживания малого бизнеса. Такие дилеры часто предлагают установку специальных программ и обучение сотрудников компаний-клиентов, лучшее обслуживание и даже более низкие цены, чем штатные торговые представители IВM. Последние крайне недовольны тем, что «независимые» дилеры «приударяют» за крупными клиентами, и требуют, чтобы IВМ применила к «нарушителям конвенции» штрафные санкции или отказалась от сотрудничества с ними. Но в этом случае для IВМ весьма велик риск существенных потерь. В качестве альтернативы компания IВМ решила увеличить кредиты для штатных сотрудников за счет доли агрессивных дилеров.

Конфликты нередко разгораются из-за различного восприятия действительности. Предположим, производитель оптимистично оценивает краткосрочные экономические показатели и требует от дилеров увеличения объемов закупок. Дилеры в свою очередь весьма мрачно смотрят в будущее и желали бы ограничить их.

Еще одна возможная причина конфликта - сильная зависимость посредников от производителя. Судьба многих эксклюзивных дилеров, например торгующих автомобилями, полностью зависит от решений компаний-поставщиков относительно дизайна и цены товара, что создает высокий потенциал возникновения конфликта.[4.c.518]

4.2 Урегулирование конфликтов

Эффективность и пропускная способность любого канала зависят от отношений между участниками. Без конфликтов сотрудничество обходится редко. И если участники конструктивно настроены, результативность сотрудничества возрастает. Один российский производитель товаров массового спроса начиная с 1993 г. 2 раза в год устраивал встречи, где собирались оптовые партнеры со всей страны. Он выслушивал претензии к качеству продукции, узнавал о проблемах поставок, плохого рекламного сопровождения, плохой упаковки. Оптовики высказывали пожелания, делились информацией, отмечали позитивные сдвиги. Другая сторона тоже имела свои претензии: несвоевременная оплата, невыполнение плана закупок, низкая рекламная активность и т. п. Встречи носили равноправный, конструктивный характер, где все чувствовали себя участниками общего дела. Открытость привела к положительному результату. Дистрибьюторская сеть фирмы сегодня лучшая в отрасли. Совместно с производителем создаются региональные склады, улучшающие логистические параметры сети. В крупных магазинах, куда поставляют продукцию оптовики, открываются фирменные отделы или секции. Производитель может контролировать рыночные цены в удаленных местах продажи, регулировать рекламное воздействие. Это власть, основанная на профессионализме и репутации. И это результат конфликтов, разрешаемых производителем и его партнерами. [3.c.303]

Следовательно, главным способом улаживания конфликтов является создание партнерских отношений, отношений открытости и честности, совместная работа, а не конфронтация.

ВЫВОДЫ

1.Большинство производителей продают продукцию конечным производителям не на прямую, а обращаясь к различным видам посредников, доставляют их по одному или нескольким маркетинговым каналам. Выбор маркетинговых каналов - одно из важнейших маркетинговых решений, так как оно непосредственным образом влияет на все остальные маркетинговые воздействия.

2. Компании прибегают к услугам посредников в тех случаях, когда испытывают нехватку денежных, средств на осуществление торговых операций, когда проведение маркетинговых мероприятий затруднено или невозможно, или просто когда им это выгодно. Работа посредника сводится к использованию своего опыта и возможностей по активной продаже товаров целевым покупателям. К наиболее важным функциям посредников относятся: распространение информации, продвижение товара, ведение переговоров, совершение заказов, финансирование, принятие риска, физические перемещения товаров, оплата и передача титула собственности.

Выделяют несколько типов маркетинговых каналов. Некоторые производители реализуют товар напрямую конечным пользователям, другие - посредством одно-, двух- и трехуровневых каналов. Выбор типа канала делается на основе: (1) анализа потребностей покупателей, (2) определения целей канала и (3) выявления и оценки различных вариантов маркетинговых каналов, включая типы и число посредников в каждом варианте. Кроме того, компании предстоит выбрать тип распределения (эксклюзивное, селективное или интенсивное) и строго оговорить условия работы и виды ответственности каждого участника канала.

Эффективно управлять каналом распределения без отбора и мотивации посредников невозможно. Основная цель управления - долгосрочное партнерство, гарантирующее прибыль всем его участникам. Периодически должна производиться оценка деятельности участников канала, проверка их соответствия определенным требованиям. При изменении рыночных условий поставщик вносит изменения в соглашения с посредниками.

Для маркетинговых каналов характерны постоянные, порой значительные изменения. К основным направлениям развития каналов относятся вертикальные маркетинговые системы (кооперативная, администрируемая и контрактная формы), горизонтальные маркетинговые системы и много канальные маркетинговые системы.

В любом маркетинговом канале существует определенный потенциал для возникновения конфликтов и конкуренции из-за несовпадения целей, нечеткого определения ролей и прав участников, различий в восприятии отношениях взаимозависимости. Управление конфликтами осуществляется через установление сверх ординарных целей, с помощью перемещения сотрудников с одного уровня канала на другой, посредством поддержки лидеров различных уровней, участия в торговых ассоциациях.

Компания-поставщик может заключать различные соглашения с участниками маркетинговых каналов, но при этом она должна следовать определенным юридическими и этическим нормам, не забывая о правах дилера. Большинство юридических коллизий связано с практикой эксклюзивного дилерства или эксклюзивных торговых территорий, соглашениями о принудительном ассортименте.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. «Маркетинг в отраслях и сферах деятельности» учебник под редакцией В.А. Алексуева

2. Секерин В.Д. «Практический маркетинг в России» учебное пособие 2002г. 496стр.

3. Терещенко В.М. «Маркетинг: новые технологии в России» Питер 2004г. 416стр.

4. Котлер Ф. «Маркетинг, менеджмент» 2002г. 749стр.

5. Фатхудинов Р.А. «Стратегический маркетинг» 2002г. 448стр.

6. Котлер Ф. «Новые маркетинговые технологии» 2005г. 275стр.

7. «Маркетинг от А до Я» 478стр.

Русский путь

На коротком поводке с дальним расчетом

Рынок офисных товаров СПб устроен так: поставщики (по большей части зарубежные компании) - крупные оптовики с собственными складами - канцелярские магазины и доставочные фирмы (поставляют товар от оптовиков в офисы корпоративных клиентов), а также укрупненная розниицa (своеобразные cash & саrrу), соединяющая и опт, и розницу. Около 15% оптового рынка принадлежит компании Офис СПб, торгующей по каталогам. Она первой в городе начала практиковать подобную формуторгрвли и по существу создала данный рынок Как правило, подобные, компании стремятся к механическому наращиванию числа покупателей, которыми для Офис СПб являются доставочные фирмы. Офис СПб отобрал 15 лучших покупателей и объявил сеть закрытой. Цель - увеличить долю рынка за счет большей интеграции с дилерами и обеспечения каждому из них быстрого роста. « Мы будем учить персонал наших партнеров, как строить отношения с покупателями, как их удерживать, как обеспечить такой уровень сервиса, чтобы отбить любую атаку конкурентов, как стандартизировать работу, чтобы каждый участник сети выглядел перед клиентами одинаково достойно», - поясняет свои действия учредитель и президент компании Владимир Трифонов.

Вмае 1999 г. создана торговая марка « Конторинг» , котораяявляется воплощением новой услуги, чья задача - упрощение системы снабжения предприятий и сокращение времени их обслуживания (стандарт срока поставки 9 часов утра следующего после поступления заказа рабочего дня).

«Мы получили огромный запас прочности, создав под интересующий нас способ продаж необходимые условия, - признается Трифонов. - Это и технология приема заказов, и их обработка, доставка, выдача, и метод расширения ассортимента. Сегодня мы хотим другого способа работы, болееудобного для наших дилеров. Мы развиваем их, а они снабжают нас информацией: о предпочтениях конечного клиента, о конкурентном предложении, о том, как расширять ассортимент. Сегодня с конечным клиентом общаются порядка 100 менеджеров и торговых представителей сотрудничающих с нами фирм. Мы хотим, чтобы каждый получил полный набор знаний и данных, и готовы, в свою очередь, делать так, как им необходимо».

(По материалам газеты «Карьера-Капитал», сентябрь 2001г.)

Осторожно, русский потребитель!

«30ЛОТОЙ» акрил

Зарубежные покупатели и российские производители пользуются разными методиками расчёта цен. Принципиальная разница состоит в том, что зарубежные методики ориентированы нa грамотно технологически и коммерчески организованные современные производства. Вероятно, этим можно объяснить, что российские цены выше мировых.

Недавно саратовское объединение Нитрон возобновило выпуск акрилового волокна. Готовые швейные и трикотажные изделия с добавлением акрила приобретают сочность красок, богатство колорита, мягкость. Надеемся, что именно это и подвигло саратовцев назначить на свою продукцию такую же высокую цену, по какой реализует волокна новополоцкое объединение Полимер. Эта цена высока и по отношению к себестоимости изготовления, и в сравнении с другими видами волокон, и по сравнению с импортным акрилом из дальнего зарубежья. Складывается парадоксальная ситуация: два мощнейших производителя акрила в России и Беларуси диктуют рынку такую цену, которая нарушает традиционный ценовой баланс между различными волокнами и провоцирует подорожание других волокон. Между тем так - уж исторически сложилось, что акрил с давних пор помогал текстильщикам удерживать ткани в требуемых рамках при колебании цен на другие виды волокон. Производители сами поворачивают, головы своих зарубежных партнеров в сторону, противоположную от акрила, сокращают и без того небогатый экспортный потенциал российских производителей.

(О. Орен, Г. Вышеславцев «3аметки экспортеров», «Директор» N2 1, 2000 г.)