Рыночная стратегия предприятия

43

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«Рыночная стратегия предприятия»

Дисциплина «Маркетинг»

Содержание

Введение

1. Теоретические основы и сущность стратегии предприятия в рыночной экономике

1.1 Понятие и сущность рыночной стратегии предприятия

1.2 Виды рыночных стратегий и их сущность

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Характеристика и направление деятельности ЗАО «Экопродукт»

2.2 Особенности осуществления рыночной стратегии ЗАО «Экопродукт»

3. Основные направления совершенствования рыночной стратегии предприятия

3.1 Разработка мероприятий по рационализации рыночной стратегии ЗАО «Экопродукт»

3.2 Организационно-экономичиеская эффективность предполагаемых мероприятий

Заключение

Список литературных источников

Введение

Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Тема данной курсовой работы: «Рыночная стратегия предприятия». Актуальность данной темы на наш взгляд очевидна. Ведь сегодня общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей предприятий высшего звена.

Целью работы является проведение исследований в области рыночных стратегий предприятия, анализ и сбор информации о сущности, содержании и видах рыночных стратегий, а также применение рыночных стратегий на примере конкретного предприятия.

Основной задачей при проведении исследования является изучение рыночной стратегии ЗАО «Экопродукт», выявление основных недостатков этой стратегии, а также разработка комплекса мер по их устранению.

Курсовая работа состоит из введения, трех основных разделов, которые в свою очередь подразделяются на подразделы, заключения и списка литературных источников.

В первой части работы рассматриваются теоретические основы и сущность стратегии предприятия в рыночной экономике. В рамках данного раздела рассматриваются сущность и содержание рыночной стратегии предприятия, ее основные виды. Также в этом вопросе рассматриваются четыре концепции, которые выражают мнения ученых-экономистов и маркетологов на различные аспекты выбора рыночной стратегии предприятия.

Вторая часть работы включает организационно-экономическую характеристику предприятия. В данном вопросе говорится об основных направлениях деятельности ЗАО «Экопродукт», а также о рыночных стратегиях, которые применяются на данном предприятии. Здесь уже намечаются недостатки применяемой стратегии, ее несовершенство.

В третьей части работы приводятся основные направления совершенствования рыночной стратегии предприятия. В рамках данного вопроса приводится ряд предложений по совершенствованию стратегии, рассчитывается организационно-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.

При написании курсовой работы использовались следующие методы исследования: теоретические: анализ, синтез, индукция, дедукция; общенаучные: наблюдение, сравнение, эксперимент; специальные: математические, социологические, графические.

Использование этих методов, по нашему мнению, позволит в заключении подвести итоги, обозначить достоинства и недостатки, применяемых методов определения рыночной стратегии, сформулировать основные направления совершенствования рыночной стратегии для ЗАО «Экопродукт», а также рассчитать организационно-экономическую эффективность предлагаемых мероприятий и сделать выводы о целесообразности их проведения.

1. Теоретические основы и сущность стратегии предприятия в рыночной экономике

1.1 Понятие и сущность рыночной стратегии предприятия

Рыночная стратегия предприятия - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Рыночная стратегия определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Существует четыре подхода к рыночной стратегии:

· матрица возможностей по товарам и рынкам;

· матрица "Бостон консалтинг групп";

· воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

· общая стратегическая модель Портера.

В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга [1. С. 24].

Итак, перейдем к рассмотрению каждой концепции в отдельности.

1. Матрица возможностей по товарам и рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Данная матрица представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Матрица возможностей по товарам и рынкам

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если:

· местная фирма стремится расширить свой рынок;

· в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

· для хорошо известной продукции выявляются новые области применения.

Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы [2. С. 126].

2. Матрица "Бостон консалтинг групп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них. Она представлена на рисунке 2.

"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

"Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

1.2 Виды рыночных стратегий и их сущность

2 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Особенности осуществления рыночной стратегии предприятия

Рисунок 2 - Матрица «Бостон консалтинг групп»

3. Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

Согласно результатам 1983 г. в США на доход сильнее всего влияли следующие факторы, связанные с маркетингом:

· доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов;

· стоимость, добавленная компанией;

· рост отрасли;

· качество продукции;

· уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта).

Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица "Бостон консалтинг групп".

Информация направляется участвующим компаниям в следующих формах:

· стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;

· сообщения по анализу стратегий - описание воздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

· сообщения об оптимальных стратегиях - изложение стратегии, максимизирующей результаты;

· сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

4. Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 3.

Рисунок 3 - Общая стратегическая модель Портера

Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп" и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы: - на максимум эффекта независимо от риска; - на минимум риска без ожидания большого эффекта; - на различные комбинации этих двух подходов.

Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое.

Рассмотрев понятие и сущность рыночной стратегии предприятия, необходимо перейти к основным видам рыночных стратегий, которыми руководствуются предприятия в своей деятельности. Этому посвящен следующий раздел курсовой работы [3. С. 126].

1.2 Виды рыночных стратегий и их сущность

Структура рыночной стратегии, т.е. решений, определяющих взаимоотношения предприятия с рынком ресурсов, во многом аналогична структуре товарно-рыночной стратегии предприятия, поэтому ниже дается лишь обобщенное описание данного вида стратегии.

Так же как и в случае товарно-рыночной стратегии, речь здесь идет о двух сферах стратегических решений: во-первых, решений, определяющих поведение предприятия на рынках материальных факторов производства (средств и предметов труда); во-вторых, решений о номенклатуре, объемах и качестве приобретаемых и используемых внутри предприятия ресурсов. Можно сказать, что ресурсно-рыночная стратегия определяет, с одной стороны, позиционирование предприятия на рынке ресурсов, с другой, - позиционирование фрагмента рынка ресурсов на предприятии. Ресурсно-рыночная стратегия состоит из двух групп решений, составляющих соответственно «ресурсную стратегию» (аналог «товарной стратегии», являющейся одним из двух разделов «товарно-рыночной стратегии») и «стратегию поведения на рынке ресурсов» [4. С. 147].

Какой из вариантов рыночной стратегии в наибольшей степени соответствует данному предприятию, зависит от ряда внутренних и внешних для предприятия факторов. В числе внутренних факторов: принятая стратегия обновления номенклатуры производимой продукции и технологический тип предприятия; наличие складских мощностей; наличие у предприятия достаточных финансовых ресурсов; степень жесткости структуры внутреннего управления; социальный тип коллектива предприятия и др.

Рыночная стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются: 1. Проникновение на рынок; 2. Развитие рынка; 3. Разработка товара; 4. Диверсификация.

Рыночная стратегия также может включать следующие виды маркетинговых стратегий предприятия:

Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции:

· Моносегментный рынок сбыта;

· Доминантно-сегментный рынок сбыта;

· Полисегментный рынок сбыта;

· Смена типа структуры рынка сбыта продукции.

Стратегия рыночной экспансии:

· Расширение охватываемого сектора товарного рынка;

· Сокращение сектора рынка;

· Сохранение сектора рынка.

Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке:

· Концентрация усилий на завоевании потребителя;

· Концентрация усилий на рекламе продукции;

· Концентрация усилий на отношениях с конкурентами.

Стратегия ценообразования:

- Ценообразование на базе уровня издержек включает:

· Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную продукцию;

· Ценообразование на базе издержек производства. - Ценообразование на базе уровня спроса включает:

· Ценовое лидерство;

· Ценообразование по принципу «гонки за лидером»;

· Минимизация цен;

· Компенсационное ценообразование.

Для реализации рыночных стратегий большое значение имеет разработка основных коммуникационных задач, которые сами могут быть сформулированы как стратегические концепции предприятия. Стратегии коммуникации и стимулирования. Разрабатываются специалистом по планированию, работающим вместе с представителем предприятия, который будет отвечать за реализацию данного проекта. Эти специалисты изучают все аспекты товара, рынка, каналов сбыта, плановое задание по прибыли и фонд ассигнований на рекламу товара; затем составляют план рекламной кампании [5. С. 102].

Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой стратегией обеспечения продаж пользуется фирма - стратегией проталкивания товара или стратегией привлечения потребителей к товару. Условно эти стратегии приведены на рисунке 4.

Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по каналам товародвижения. Производитель агрессивно навязывает товар оптовикам, оптовики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а розничные торговцы его покупателям.



Стратегия проталкивания	Производитель агрессивно навязывает товар	Оптовик агрессивно навязывает товар	Розничный торговец агрессивно навязывает товар	Потребитель
Стратегия привлечения	Производитель агрессивно навязывает товар	Оптовик	Розничный торговец	Потребитель

Рисунок 4 - Сравнение стратегии проталкивания со стратегией привлечения

Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает большие затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны. В случае успеха такого подхода потребители начнут спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы - у оптовиков, а оптовики у производителей. Предприятия придерживаются разных точек зрения на использование стратегий проталкивания или привлечения.

Огромное влияние на разработку рыночной стратегии маркетинга оказывает стратегическое планирование маркетинговой деятельности, которое представляет собой управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Стратегическое планирование фирмы определяет, какими производствами она будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности [6. С. 98].

Говоря о выборе рыночной стратегии предприятия, хотелось бы отметить, что конкретное предприятие может руководствоваться в своей деятельности не одной, а несколькими стратегиями. В следующей главе данной курсовой работы рассматривается применение рыночных стратегий в ЗАО «Экопродукт».

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Характеристика и направление деятельности ЗАО «Экопродукт»

Производственное предприятие - это обособленная специализированная единица, основание которой является профессионально организованный трудовой коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготовить нужную потребителям продукцию, соответствующего назначения, профиля и ассортимента [5. С. 107].

Закрытое акционерное общество «Экопродукт» осуществляет производственно-торговую деятельность. Предприятие введено в эксплуатацию в 1988 году. В 1998 г. на предприятии проведена реконструкция с частичной заменой оборудования, введено новое прогрессивное оборудование.

Юридический адрес: Московская область, г. Лытыкарино, пром. зона Тураево, ул. Лесная, д. 1.

Основными направлениями деятельности закрытого акционированного общества является производство и реализация колбасных изделий, мясных полуфабрикатов, ветчин и деликатесов. ЗАО «Экопродукт» выпускает свыше 100 наименований колбасных изделий: варенные, сосиски, сардельки, полукопченые, сыровяленые, копчености, прочие. Структура выпускаемой предприятием продукции представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Структура выпускаемой продукции ЗАО «Экопродукт»

Вид продукции	Доля в общем объеме выпускаемой продукции, %
Колбасные изделия	92,6
Пищевые топленые жиры	0,3
Сухие животные корма	0,5
Полуфабрикаты	0,6
Ветчины и деликатесы	4

Исходя из данных таблицы 1, можно сделать выводы о том, что в структуре выпускаемой продукции преобладает выпуск колбасных изделий, небольшая доля приходится на ветчины и деликатесы, что касается топленых жиров, сухих животных кормов и полуфабрикатов, то их доля в общем объеме выпускаемой продукции весьма незначительна.

Ежедневно в торговую сеть поступает более 20-25 видов колбасных изделий. Продукция предприятия отличается от аналогичной продукции других предприятий по следующим параметрам: высокий контроль соблюдения технологий, ГОСТа и других санитарных требований; экспертиза сырья и готовой продукции; лучшей проработкой фарша, лучшими вкусовыми качествами, использованием новых коллагеновых оболочек, маркировкой колбасных изделий, продукцией по разработкам завода, широким ассортиментом.

Предприятие реализует свою продукцию по свободно-отпускным ценам.

Цены формируются на основании закупочных цен на сырье, стоимость переработки с уровнем рентабельности по вареным колбасам, сосискам, сарделькам до 5 %, на копченые изделия до 10 %, копченостям до 25 %.

Свободно-отпускные цены согласовываются с основными получателями продукции и подписывается протокол согласования свободно-отпускных цен..

В фирменной торговле, в связи с низкой покупательской способностью населения, размер торговой надбавки минимальный: на варенные сосиски, сардельки без торговой надбавки, на полукопченые, твердокопченые колбасные изделия 5 %, на копчености 10 %.

На предприятии разработано и действует положение об оплате труда работников фирменной торговли, которое введено с целью улучшения организации фирменной торговли, увеличения товарооборота, получения прибыли и материальной заинтересованности работников. При выполнении плана товарооборота производятся выплаты заработной платы от оклада за фактически отработанное время. При перевыполнении плата товарооборота за каждый процент превышения начисляется премия 1 % от оклада. Размер премии снижается за следующие упущения в работе: отсутствие ценников, обвес, отсчет, несоблюдение режима работы магазина (киоска), неудовлетворительное санитарное состояние. Процент снижения премии определяется на основании актов проверок работниками завода или сторонними организациями и оформляется приказом по заводу.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов: лабораторий, находящихся на балансе предприятия, служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия. Организационная структура управления ЗАО «Экопродукт» представлена в приложении 1.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на 2 основных группы: рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые производство мясной продукции. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.

К группе служащих на предприятии относятся работники, занимающие должности руководителе предприятия и их структурных подразделений,, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники цехов; главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный технолог, главный экономист и др).

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими видами деятельности.

К служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль. В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Продукция, выпускаемая предприятием, конкурентоспособна на рынке колбасных изделий. Постоянно ведется работа по повышению конкурентоспособности. Это поиск новых видов продукции, использование новых технологий, новых видов оболочки.

Основным недостатком построения организационной структуры управления является отсутствие службы маркетинга. Разработку маркетинговых стратегий осуществляют специалисты отдела сбыта, причем они делают это достаточно эффективно и из числа этих специалистов вполне можно сформировать маркетинговую службу.

На виды деятельности, которые лицензируются (реализация продовольственных и непродовольственных товаров, торговая деятельность в сфере общественного питания, оптовая торговля непродовольственными товарами), предприятие имеет лицензии, патенты, ордера на торговые места.

Предприятие является плательщиком налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды. Подает отчетность в налоговую администрацию по Лытыкаринскому району, органы районной и областной статистики, комиссию по ценным бумагам и фондовому рынку.

Основные показатели хозяйственной деятельности ЗАО «Экопродукт» за 2005-2007 г. представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные показатели хозяйственной деятельности ЗАО «Экопродукт» за 2005-2007 г.

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Отклоне-ние 2007/2005 г., + / -	Темп роста
Объем производства в сопоставимых оптовых ценах на 01.01.07 г., тыс. руб.	9124, 3	11106,8	8698,2	-2408,6	78,3
Численность работников всего в т.ч. работники промышленно-производственного персонала, чел.	487 390	448 384	450 358	-37 -32	92, 4 91,8
Производительность труда на одного работника ППП, тыс. руб.	28,5	26,4	24,3	-4,2	85,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	687,2	676,1	638,8	-48,4	93,0
Среднемесячная заработная плата одного работника, руб.	11426	12117	14118	+1	100,8
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	10083,7	9883,7	8017,1	-2066,6	79,5
Балансовая прибыль, тыс. руб.	1023,1	923,1	681,1	-342	66,6
Налоговые платежи на прибыль, тыс. руб.	306,9	298,2	204,3	-102,6	66,6
Чистая прибыль, тыс. руб.	716,2	567, 4	476,8	-239,4	65,7
Не распределяемая прибыль, тыс. руб.	160,0	76,0	55,0	-105	34,3

Как видно из таблицы 2 в хозяйственной деятельности предприятия в 2007 г. по сравнению с 2005 г. произошли значительные изменения. Основные показатели такие как объем производства, производительность труда, чистая прибыль значительно снизились, что является отрицательной тенденцией и требует применения серьезных мер как экономического так и организационного характера.

За 2007 год предприятие не вышло по объемам производства на планируемый уровень. Отклонение объемов от плана составило 1852 тыс. руб. или 17 %. График сильных и слабых сторон деятельности ЗАО «Экопродукт» представлен в таблице 3.

Таблица 3 - График сильных и слабых сторон ЗАО «Экопродукт»

Факторы, определяющие	Оценка
успех	Плохо	Посредственно	Хорошо
ЗАО «Экопродукт»	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Степень известности
2. Уровень качества продукции
3. Производственный потенциал
4. Финансовый потенциал
5. Потенциал клиентуры
6. Производственная программа
7. Коммуникационная политика
8. Уровень доходов
9. Уровень расходов
10. Рентабельность
11. Месторасположение
12. Система управления
13. Персонал
14. Производительность
15. Исследования и разработки

Анализируя график сильных и слабых сторон, получаем, что все факторы определяющие успех ОАО «Роганского МПЗ» имеют оценку «плохо» или «посредственно». Это следует из низкого уровня производственного потенциала (слабая производственно-техническая база, изношенность оборудования). При повышении всех факторов в первую очередь внимание необходимо направить на повышение производственного потенциала: произвести исследования развития и внедрения новых более прогрессивных холодильников и оборудования.

Основной причиной снижения объемов производства является недостаток сырья и затруднения в сбыте продукции, вызванные низкой покупательской способностью населения [7. С. 132].

Рассмотрев основные направления деятельности предприятия как объекта исследования, мы считаем целесообразным, перейти к изучению рыночных стратегий ЗАО «Экопродукт».

2.2 Особенности осуществления рыночной стратегии ЗАО «Экопродукт»

В настоящее время ЗАО «Экопродукт» проводит анализ и прогноз существующих стратегий и перспектив своего развития. В первую очередь предприятие постоянно проводит и строит прогнозы в области обзора и исследования рынка. Этот обзор включает сегменты рынка, на которых работает предприятие:

- владельцы мелких и средних магазинов;

- владельцы универсамов и супермаркетов;

- престижные магазины и супермаркеты;

- малые производственные предприятия;

- предприятия общественного питания;

- крупные промышленные предприятия.

Предприятие постоянно проводит SWOT - анализ для сегментов рынка и рассчитывает ключевые факторы успеха. Матрица SWOT - анализа за 2007 г. показана в таблице 4.

Таблица 4 - Ключевые факторы успеха ЗАО «Экопродукт» в 2007 г.

Наименование КФУ	Вес КФУ, %
Разнообразие и налаженность каналов сбыта	30
Качество товаров	20
Качество обслуживания	15
Привлекательность ценовой политики	15
Репутация	20
Всего:	100

На всех сегментах рынка мясных продуктов предприятие имеет одних и тех же двух сильнейших конкурентов - ОАО “Пищевик” и мясокомбинат №5. Для выявления своих возможностей, а также сильных и слабых сторон конкурентов по каждому сегменту рынка в отдельности, анализируя полученные результаты и решая стратегически важные задачи. В таблицах 5-10 имеются данные по основным сегментам рынка и предприятиям-конкурентам, которые могут оказывать негативное воздействие на получение прибыли ЗАО «Экопродукт», проведен SWOT - анализ ключевых факторов успеха [8. С. 124].

Таблица 5 - Изучение сегмента - владельцы мелких и средних магазинов

КФУ сегмента	Вес КФУ, %	“Экопродукт”	“Пищевик”	Мясок-т № 5
КФУ 1	30	9	5	1
КФУ 2	20	8	8	6
КФУ 3	15	9	8	5
КФУ 4	15	7	8	2
КФУ 5	20	3	8	7
Итого	100	7,30	7,10	3,95

Согласно данным таблицы 5 по первым трем ключевым факторам успеха ЗАО «Экопродукт» опережает конкурентов, такой фактор как привлекательность ценовой политики немного ниже чем у комбината «Пищевик» и значительно выше, чем у мясокомбината № 5. А вот такой фактор как репутация предприятия у ЗАО «Экопродукт» значительно ниже, чем у конкурентов. Это может быть связано с малой известностью предприятия среди основных групп потребителей.

Таблица 6 - Изучение сегмента - владельцы супермаркетов и универсамов

КФУ сегмента	Вес КФУ, %	“Экопродукт”	“Пищевик”	Мясок-т № 5
КФУ 1	30	6	7	3
КФУ 2	20	8	8	8
КФУ 3	15	9	8	5
КФУ 4	15	7	8	2
КФУ 5	20	3	8	7
Итого	100	6,40	7,70	4,95

Согласно данным таблицы 6, такой сегмент рынка как крупные супермаркеты и универсамы ЗАО «Экопродукт» освоен хуже, чем комбинатом пищевик, но значительно лучше, чем комбинатом № 5, основным фактором, который ниже, чем у основных конкурентов по-прежнему остается репутация ЗАО «Экопродукт».

Таблица 7 - Изучение сегмента - престижные магазины и супермаркеты

КФУ сегмента	Вес КФУ, %	“Экопродукт”	“Пищевик”	Мясок-т № 5
КФУ 1	30	5	8	2
КФУ 2	20	8	8	8
КФУ 3	15	7	7	7
КФУ 4	15	7	8	3
КФУ 5	20	3	8	8
Итого	100	6,40	7,85	5,30

Согласно данным таблицы 7 такой сегмент рынка как престижные магазины и супермаркеты, освоен нашим предприятием хуже, чем предыдущий, наблюдается снижение такого фактора как налаженность каналов сбыта, который оказывает значительное влияние на успешное функционирование компании. Также наблюдается равное соотношение с конкурентами по таким показателям как качество обслуживания и привлекательность ценовой политики.

Таблица 8 - Изучение сегмента - малые производственные предприятия

КФУ сегмента	Вес КФУ, %	“Экопродукт”	“Пищевик”	Мясок-т № 5
КФУ 1	30	6	8	2
КФУ 2	20	8	8	8
КФУ 3	15	7	7	7
КФУ 4	15	7	8	3
КФУ 5	20	3	8	8
Итого	100	6,10	7,85	5,30

Исходя из данных таблицы 8, можно сделать выводы, что такой сегмент рынка как малые производственные предприятия также не слишком хорошо освоен ЗАО «Экопродукт», лидером на этом сегменте рынка является комбинат «Пищевик».

Таблица 9 - Изучение сегмента - предприятия общественного питания

КФУ сегмента	Вес КФУ, %	“Экопродукт”	“Пищевик”	Мясок-т № 5
КФУ 1	30	6	8	2
КФУ 2	20	8	8	8
КФУ 3	15	7	7	7
КФУ 4	15	7	8	3
КФУ 5	20	3	8	8
Итого	100	6,10	7,85	5,30

Анализируя данные таблицы 9, можно сказать, что и на таком сегменте рынка как предприятия общественного питания ЗАО «Экопродукт» не является лидером, лидирующее положение по-прежнему занимает «Пищевик». Это говорит о том, что предприятие должно усовершенствовать свою рыночную стратегию, воспользовавшись своими конкурентными преимуществами.

Таблица 10 - Изучение сегмента - крупные промышленные предприятия

КФУ сегмента	Вес КФУ, %	“Экопродукт”	“Пищевик”	Мясок-т № 5
КФУ 1	30	6	8	2
КФУ 2	20	8	8	8
КФУ 3	15	7	7	7
КФУ 4	15	7	8	3
КФУ 5	20	3	8	8
итого	100	6,10	7,85	5,30

Данные таблицы 10 еще раз доказывают, что рыночная стратегия ЗАО «Экопродукт» требует совершенствования, т.к. такой сегмент рынка как крупные промышленные предприятия также недостаточно освоен по сравнению с основным конкурентом, в качестве которого выступает ЗАО «Пищевик».

После того, как выявлены ключевые факторы успеха, предприятие переходит к оценке привлекательности сегментов рынка по десятибалльной шкале, данные содержатся в таблице 11.

Таблица 11 - Критерии привлекательности сегментов рынка

Критерии привлекательности	Вес КФУ, %	Номера секторов рынка 1 2 3 4 5 6
Потенциал роста	15	10 10 8 10 9 2
Размер рынка	15	10 10 8 10 9 6
Прибыльность	30	8 7 6 5 5 5
Отсутствие конкуренции	10	8 8 6 6 5 3
Используемость данной технологии	10	10 10 9 9 10 10
Нечувствительность к ценам	10	8 8 5 5 6 7
Устойчивость спроса	10	9 10 7 9 7 7
		8,9 8,7 6,9 7,4 7,0 5,4

Кроме того, что ЗАО «Экопродукт» производит анализ различных показателей, таких как критерии привлекательности сегментов рынка, ключевые факторы успеха за один год, также имеет место долгосрочное стратегическое планирование, когда прогнозируются объемы продаж на срок от двух до пяти лет. Результаты сегментного анализа на 2008-2012 г.г. приведены в таблице 12.

Таблица 12 - Результаты сегментного анализа

Объем продаж, тыс. руб.
2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Итого
87 500	625 000	1 250 000	1 625 000	1 750 000	5 437 500
125 000	500 000	750 000	1 000 000	1 250 000	3 625 000
75 000	250 000	500 000	625 000	750 000	2 200 000
50 000	125 000	250 000	375 000	500 000	1 300 000
75 000	250 000	500 000	625 000	750 000	2 200 000
75 000	250 000	375 000	450 000	500 000	1 650 000
250 000	625 000	750 000	825 000	875 000	3 200 000
837 500	2 625 000	5 125 000	6 325 000	7 200 000	22 812 500

Учитывая специфику продукта и основываясь на проведенном анализе, принято решение сосредоточить основные усилия на прямом маркетинге. Такой маркетинг не требует больших финансовых ресурсов, однако нуждается в хорошей координации работ.

Основной упор будет делаться на прямую почтовую рассылку предложений потенциальным клиентам. Работники отдела продаж будут регулярно посещать различные областные населенные пункты, расположенные в окрестностях города и предлагать потенциальным клиентам ознакомиться с каталогом продукции. По мере развития проекта и создания дистрибьюторской сети в объеме продаж будет возрастать доля процессорных блоков данной системы. Это потребует перехода на более широкую и агрессивную рекламу в различных средствах массовой информации.

По мнению руководства ЗАО «Экопродукт» выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала предприятию необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

Типичными стратегиями для ЗАО «Экопродукт» являются:

1. Сокращение стабильного положения на рынке при умеренной рентабельности и достаточно удовлетворительных других показателях.

2. Увеличение доли рынка.

3. Максимизация прибыли.

4. Поддержание и обеспечение платежеспособности.

5. Завоевание лидерства на рынке.

Применение данных стратегий ЗАО «Экопродукт» на сегодняшний день является практически невозможным, т.к. с 2005 г. предприятие перестало занимать лидирующее положение на рынке в связи с появлением более сильного конкурента, более того предприятие сейчас имеет низкий уровень платежеспособности, в этих условиях реализовать стратегию максимизации прибыли становится невозможным. Исходя из этого, можно сказать, что предприятию необходимо разработать и применить принципиально новые стратегии, ориентированные на возвращение своей рыночной ниши и повышение платежеспособности.

ЗАО «Экопродукт» должно непрерывно совершенствовать все сферы своей деятельности, вводя различные новшества, в связи с наличием объективных внешних глобальных процессов, к которым относятся:

· развитие науки и техники;

· всеобщее расширенное воспроизводство;

· конкуренция.

Возрастание масштабов мирового производства неизбежно приводит к увеличению удельных затрат на изготовление продукции; при этом:

· повышаются цены на сырье и топливо за счет увеличения затрат на их добычу;

· увеличиваются расходы на охрану окружающей среды;

· повышаются требования к качеству выпускаемой продукции;

· ужесточается конкуренция между товаропроизводителями;

· возрастает заработная плата работников по мере роста их потребностей.

В таких условиях ни одно предприятие не сможет сколько-нибудь долго существовать, не внося заметных изменений в свою работу.

Рассмотрев основные направления деятельности ЗАО «Экопродукт» в области рыночной стратегии, хотелось бы отметить, что применяемые стратегии достаточно полно позволяют выяснить, какую позицию занимает предприятие на рынке по сравнению с основными конкурентами, также становится возможным прогнозирование, что является немаловажным фактором применения рыночных стратегий. Несмотря на свои достоинства, применяемые в ЗАО «Экопродукт» стратегии имеют ряд недостатков и требуют совершенствования. Следующая глава курсовой работы посвящена выявлению этих недостатков и разработке рекомендаций по их устранению [9. С. 214].

3. Основные направления совершенствования рыночной стратегии предприятия

3.1 Разработка мероприятий по рационализации рыночной стратегии ЗАО «Экопродукт»

Принимая во внимание то, что рынок мясных и колбасных продуктов находится на стадии стремительного роста и развития, предприятиям, занятым в этой сфере придется столкнуться с очень жесткой конкуренцией. Это обязывает предприятия производственной и торговой сети мясных продуктов расширять перечень предоставляемых услуг, повышать уровень обслуживания клиентов, совершенствовать рекламную деятельность и повышать качество выпускаемой продукции. Как представитель выше указанной торговой и производственной сети ЗАО «Экопродукт» обязан для своего дальнейшего пребывания на рынке средств сотовой связи и для повышения эффективности своей коммерческой деятельности идти в ногу со временем и постоянно вести работу в выше указанных направлениях. В свете этого необходимо заметить, что по результатам проведенных исследований рынка было установлено, что при проведении ряда необходимых реформ в области маркетинга предприятие может значительно повысить свою доходность, а так же занять более выгодное место в структуре рынка мясных продуктов. По результатам данных исследований была построена модель возможных объемов продаж трех исследуемых продуктов на истекший месяц и на следующий месяц текущего года. Модель объемов продаж представлена на рисунке 5.



Рисунок 5 - Модель объемов продаж выпускаемой продукции

Итак, видно, что январские итоги объемов продаж могли бы быть выше: у колбасы «Докторской» - на 1,9 %, сосисок «Любительских» - на 7,3 %, сервелата «Московский» - на 32%. Заметно, что программа делает основной упор на повышение количества продаж более дорогих и потому менее продаваемых товаров. Данные результаты должны достигаться развитием факторов стимулирующих сбыт товаров.

Программой предусмотрена система скидок оптовым и постоянным покупателям дорогих видов продукции. К тому же программой предусмотрена система дисконтных карт выдаваемых всем сделавшим любую покупку на сумму свыше 3000 рублей, так как это стимулирует покупателей на повторное посещение магазина, либо на передачу дисконтной карты другому лицу собирающемуся совершать закупку мясных деликатесов и ветчин. Из расчета был установлен процент дисконтирования - 3 %. Программа маркетингового реформирования предлагает развитие новой услуги в ЗАО «Экопродукт» - продажа мясных изделий под заказ, т. е покупатель желающий купить колбасные изделия или ветчину не имеющихся в наличии может сделать заказ по каталогу, оплатив 25 % цены товара и получить товар не позднее чем через две недели. Это привлечет дополнительных клиентов с разных районов Москвы, которые возможно сделают и другие покупки в торговом центре, либо получат дисконтную карту, стимулирующую их дальнейшее сотрудничество с ЗАО «Экопродукт».

В случае осуществления на практике данной маркетинговой программы ЗАО «Экопродукт» необходимо будет провести новый тур рекламной компании для освещения новых услуг и скидок и привлечения новых клиентов. Данный тур предусматривает размещение рекламных объявлений в бесплатных изданиях «Экстра-М» и «Центр Плюс» сроком на 4 месяца. Так же необходимо заключить контракт с рекламным агентством на раздачу рекламных листовок ЗАО «Экопродукт» тиражом 3000 шт. в течение 2 недель на площади трех районов города. Разработанная рекламная компания предусматривает установку рекламных тумб на территории торговых залов и на улице рядом со зданием ЗАО «Экопродукт». Все вышеперечисленные рекламные действия должны привести к большому притоку посетителей и быстрому увеличению количества продаж, призванному возместить затраты вызванные маркетинговой реформой данного предприятия [10. С. 237].

Рассматривая изделия из мяса, как объект рынка нельзя не сказать, что они обладают одной отличительной особенностью от многих других объектов современного рынка. Жесткая конкуренция производителей колбас и сосисок, и тот факт что мы живем во время стремительного развития технологий в сфере пищевой промышленности. Итак, в среднем период жизненного цикла продукта, по истечению которого мясные изделия становятся менее продаваемыми, составляет 5-7 месяцев, в зависимости от престижа фирмы-производителя и масштабов рекламной компании. Если после окончания этого срока все мясные изделия не распроданы, они становятся коммерчески не выгодны, и их продажа даже по бросовой цене связана с большими трудностями и может растянуться на очень большой промежуток времени. Поэтому, все расчеты по исследуемым в данной работе товарам, велись не далее чем до конца второго квартала 2008 года.

Было рассчитано, что в случае осуществления всех вышеперечисленных реформ количество продаж в 1 квартале 2008 года будет возрастать по сравнению с ранее запланированными, на основании опыта прошлых лет и последних тенденций на рынке мясных изделий, результаты могут быть представлены в виде рисунков 6 и 7.

Рисунок 6 - Планируемый рост объемов продаж в феврале 2008 г.

Исходя из данных рисунка 6, можно сказать, что возможный рост объемов продаж в феврале 2008 г. может быть ненамного выше запланированного, это связано с тяжелым финансовым положением предприятия и текущие стратегические планы рассчитаны, прежде всего, на выход из кризисного состояния и покрытие убытков.

Рисунок 7 - Планируемый рост объемов продаж в марте 2008 г.

Использование данных стратегий позволит увеличить к марту 2008 года количество проданной продукции - на 3,5 %, в том числе сосисок «Любительских» - на 10%, а самый дорогой из исследуемых продуктов сервелат «Московский» - на 28,5 %. Необходимо понимать, что на таблице приведены цифры ниже которых объемы продаж не должны опуститься практически ни при каких условиях, а реальные цифры могут быть значительно больше своих «пессимистических прогнозов» [2. С. 144].

3.2 Организационно-экономичиеская эффективность предполагаемых мероприятий

Для выбора нужной маркетинговой стратегии фирмы мы используем два способа:

· выбор стратегии по методу построение матрицы роста (рыночной доли) - матрицы БКГ;

· метод построения многоконкурентной матрицы «Мак Кинси».

Согласно плану развития предприятия и наметившихся тенденций на рынке мясных изделий максимальный рост рынке сбыта составит 42,85%. Возможное максимальное уменьшение - 16,67%.

Для построения матрицы БКГ отложим максимальное и минимальное значения изменения рынка сбыта на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном изменения рынка.

На горизонтальной оси матрицы откладываем диапазон изменений роста рыночной доли стратегических хозяйственных единиц предприятия. Планируемое максимально увеличение рыночной доли составляет 2 раза, минимальное 1,25. Полученное поле матрицы делим на четыре квадранта:

· Горизонтальная линия раздела будет проходить через среднее по предприятию значения изменения роста рынка, которое составляет 13,09%;

· Вертикальная линия проходит через ту точку значения относительной рыночной доли, в какой начинают действовать эффект исследовательской кривой. По нашим данным этой точкой будет значение 1,3.

Для СХЕ предприятия эти показатели соответственно:

· СХЕ 1 - 15% и 0,8;

· СХЕ 2 - 42,8% и 1,8;

· СХЕ 3 - 12% и 1,5;

· СХЕ 4 - 10% и 0.

Матрица роста для ЗАО «Экопродукт» представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Матрица роста ЗАО «Экопродукт»

Анализируя матрицу можно определить, что в портфеле фирмы имеются все четыре вида СХЕ, которые определяются по матрице БКГ:

· СХЕ 2 - «Звезда»;

· СХЕ 3 - «Дойная корова»;

· СХЕ 1 - «Знак вопроса»;

· СХЕ 4 - «Собака».

Для каждой из СХЕ набора выберем стратегию развития:

· Для СХЕ 2 - стратегию поддержки конкурентных преимуществ;

· Для СХЕ 3 - стратегию поддержки существующего положения;

· Для СХЕ 1 - стратегию развития и интенсификации усилий;

· Для СХЕ 4 - исключить из состава портфеля бизнеса предприятия.

Матрица роста для ЗАО «Экопродукт» представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Усовершенствованная матрица стратегических преобразований и действий

Для проведения анализа по матрице «Мак Кинси» определим значение и ранг показателей для СХЕ 2 нашего предприятия по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентоспособность СХЕ», результаты сведем в таблицу. Эти данные представлены в таблицах 13, 14.

Таблица 13 - Оценка фактора привлекательности рынка

По фактору «привлекательность рынка»
Емкость рынка	0,2	4	0,8
Темп роста рынка	0,2	5	1,0
Рентабельность	0,1	4	0,4
Уровень конкуренции	0,1	3	0,3
Размер необходимых инвестиций	0,1	2	0,2
Риск рынка	0,05	3	0,15
Наличие и доступность материально-технических ресурсов	0,2	4	0,8
Гос. регулирование рынка	0,05	2	0,1
Всего	1	х	3,75

Таблица 14 - Оценка фактора конкурентоспособность СХЕ

По фактору «конкурентоспособность»
Качество товара	0,1	4	0,4
Абсолютная рыночная доля	0,15	3	0,45
Относительная рыночная доля	0,1	4	0,4
Привлекательность ассортимента	0,15	4	0,6
Эффективность каналов сбыта	0,15	3	0,45
Эффективность рекламной деятельности	0,05	3	0,15
Уровень цены	0,1	3	0,3
Финансовые ресурсы	0,1	2	0,2
Производственные возможности	0,1	4	0,4
Всего	1	х	3,35

Проанализировав возможные стратегии развития для каждой из СХЕ, входящих в бизнес портфель предприятия составим план стратегического маркетинга для одной из них. - СХЕ 2 [3. С. 116].

Для осуществления целей нашего предприятия в данном сегменте рынка предлагается следующая программа действий:

Провести рекламную кампанию, которая была бы направлена конкретно на потребителя, работающего в этом сегменте рынка: реклама в газете «Бизнес», как в одной из наиболее читаемой данной категорией потребителей, адресная рассылка проспектов и предложений по крупным предприятиям, которые потребляют нашу продукцию, обязательное участие в специализированных выставках.