Система оплаты труда сотрудников сферы продаж

24

ОАНО ВПО «ВОЛЖСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени В.Н. ТАТИЩЕВА» (ИНСТИТУТ)

Факультет - экономический

Специальность - менеджмент организации

Кафедра менеджмента организации

Контрольная работа

По дисциплине: «Управление продажами»

На тему:

Система оплаты труда сотрудников сферы продаж

Вариант 6

Тольятти 2008

Содержание

Введение

Глава 1

Глава 2

Глава 3

Примеры

Список использованной литературы

Введение

Увеличение оборота денежных и материальных ресурсов в производственной сфере приводит к повышенному вниманию со стороны контролирующих органов к правильности постановки организации и ведения бухгалтерского учета. Широкая же номенклатура выпускаемой продукции, различные методы учета, сложный расчет фактический себестоимости, организация учета расчетов с множеством поставщиков и покупателей делает работу бухгалтера предприятия крайне сложной и ответственной.

В том числе достаточно большая доля бухгалтерской работы приходится на организацию учета расчетов с персоналом. Учет труда и заработной платы занимает одно из центральных мест в системе бухгалтерского учета на любом предприятии. Учет труда и заработной платы должен обеспечить оперативный контроль над количеством и качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

Поэтому организация грамотного учета расчетов с персоналом в современных условиях является весьма актуальной проблемой для многих предприятий.

Ввиду многообразия форм и систем оплаты труда, постоянно изменяющейся законодательной базы в этой области, а также целого ряда особенностей расчетов с персоналом существуют различные трудности и проблемы в бухгалтерском учете расчетов с персоналом по оплате труда. Это определяет актуальность исследования данных вопросов финансово-хозяйственной жизни предприятия как возможность снижения ошибок и улучшения работы бухгалтерских служб.

Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.

Кто-то ставки назначает исходя из возможностей его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий (я знаю и таких). Лично знаком с руководителями малого и среднего бизнеса, которые в оплате труда стараются придерживаться тарифных сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.

Традиционная система оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики -- единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда -- текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях, где практически все работники -- "многостаночники", т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.

Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

Судя по многочисленным публикациям в украинских и российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.

Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими "накачками"), а иметь объективный экономический характер.

Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.

Их величина должна быть для работника существенной и значимой.

Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.

Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

В последние годы как на Западе, так и на многих предприятиях СНГ эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда.

Гибкие -- потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования.

Бестарифные -- потому, что базовые параметры заработной платы -- ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы.

Для фирмы, работающей в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.

Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.

Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.

По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников -- на 3-30%.

Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но -- только при достижении компанией высоких итоговых результатов, на которые он может повлиять и за которые несет ответственность.

Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Концепция гибкой оплаты труда все чаще вытесняет необходимость внесения поправок на стоимость жизни, инфляцию и т. п., а значит, и на плановое повышение базовых ставок.

В данной работе предлагается ответить на ряд вопросов, а именно:

1. Виды заработной платы персонала сферы продаж.

2. Премиальные выплаты, бонусная часть, как элементы системы оплаты труда сотрудников сферы продаж.

3. Мотивирующие факторы, как элемент системы оплаты труда.

Глава 1

Ответ на вопрос 1.

Виды заработной платы персонала сферы продаж

Существуют 2 вида заработной платы: основная и дополнительная.

К основной относится оплата, начисляемая работникам за отработанное время, количество и качество выполненных работ: оплата по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, премии сдельщикам и повременщикам, доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за работу в ночное время, за сверхурочные работы, за бригадирство, оплата простоев не по вине рабочих и так далее.

К дополнительной заработной плате относятся выплаты за не проработанное время, предусмотренные законодательством по труду: оплата очередных отпусков, перерывов на работе кормящих матерей, льготных часов подростков, за время выполнения государственных и общественных обязанностей, выходного пособия при увольнении и так далее.

В соответствии со статьей 83 КЗОТ РФ в зависимости от количества труда и времени различают две основные формы оплаты труда персонала сферы продаж: сдельную и повременную. Повременная система оплаты труда сводится к оплате стоимости рабочей силы за отработанное время и применятся тогда, когда невозможно количественно определить результаты трудовой деятельности рабочих, служащих и руководителей.

При повременной системе оплаты труда размер зарплаты зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки работника, а не от количества выполненных работ. В зависимости от единицы учета отработанного времени применяются следующие тарифные ставки: часовые, дневные, месячные.

В повременной системе оплаты труда выделяют две формы: простую повременную и повременно-премиальную.

При простой повременной оплате труда заработок рабочего определяется, умножая часовую или дневную тарифную ставку его разряда на количество отработанных им часов или дней. При определении заработка других категорий работников соблюдается следующий порядок: если работник отработал все рабочие дни месяца, то оплатой явится установленный для него оклад, если же в данном месяце отработано неполное число рабочих дней, то заработок определяется путем деления установленной ставки на календарное количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней.

При повременно-премиальной оплате труда к сумме заработка по тарифу прибавляется премия, которая устанавливается в процентном отношении к тарифной ставке.

Вывод:

На основе существующих двух форм оплаты труда - повременной и сдельной - в практической жизни возможно применение различных их модификаций, которые в большинстве случаев зависят от особенностей технологии, организации производства, форм организации труда, обеспеченности рабочей силой и других факторов.

Понятие « заработная плата» наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также различных премий, доплат, надбавок и социальных льгот). Начисленных в денежной и натуральной формах (независимо от источников финансирования), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за не проработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и так далее).

Глава 2

Ответ на вопрос 2

Премиальные выплаты, бонусная часть, как элементы системы оплаты труда сотрудников сферы продаж

Основной причиной того, что в компании происходит активная разработка оптимальной схемы вознаграждения, системы дополнительного стимулирования сотрудников, является быстро растущий спрос на специалистов различных областей и уровней на рынке в целом. Что может предложить компания, чем может она мотивировать привлекаемых или уже имеющихся специалистов?

Известно, что в понятие компенсационного пакета входит: заработная плата, система премиальных, или бонусная схема, и система неденежного вознаграждения. Для любой компании все части компенсационного пакета являются материальными вложениями, сотрудники же, зная о возможностях получения тех или иных льгот от компании, имеют определенные ожидания. Поэтому при формировании компенсационной системы, особенно ее неденежной составляющей, компания всегда пытается найти баланс, преследуя две основные цели:

1) усилить мотивацию сотрудника на работу в данной компании;

2) затратить как можно меньше денежных средств.

Составляющие компенсационного пакета могут быть как общеизвестными, например медицинская страховка или частично оплаченное питание, так и не широко распространенными, используемыми только единичными компаниями. И о тех, и о других примерах рассказано в данной статье.

В соответствии с этапами развития, которые являются достаточно стандартными для любой организации, формируются и компоненты, интересные для сотрудников в тот или иной период развития фирмы.

На этапе формирования компании, вхождения ее на рынок вознаграждение сотрудников складывается, как правило, из заработной платы, а также премиальных по результатам развития бизнеса. Исключением являются иностранные концерны, с самого начала устанавливающие правила, одинаковые для всех своих сотрудников во всем мире. В этом случае сотрудникам может быть предоставлена и медицинская страховка, и бесплатное питание.

На этапе роста компании, когда она занимает свое место на рынке, сотрудники больше заинтересованы не тем, как развивается компания, а своим местом в ней. Тогда возникает потребность в дополнительном стимулировании, в социальном пакете, который делает компанию привлекательным рабочим местом.

Важно не останавливаться на одном разработанном варианте компенсационной системы. Поскольку рынок развивается динамично, необходимо постоянно отслеживать все изменения и в соответствии с этим корректировать политику компании в отношении тех льгот, которые она предоставляет своим сотрудникам.

Опыт работы автора в компаниях, различных по численности, направленности (производство или продажа) и области деятельности, позволяет проанализировать вопрос, насколько компании нужно такое явление, как "компенсационный пакет", каково должно быть его наполнение, чтобы соблюдался баланс интересов сотрудника и компании, какие компоненты могут формировать данный пакет, а также кто в компании должен отвечать за вышеозначенный вопрос.

Составляющие компенсационного пакета.

Составляющие компенсационного пакета могут быть как общеизвестными, например медицинская страховка или частично оплаченное питание, так и не широко распространенными, используемыми только единичными компаниями. И о тех, и о других примерах будет рассказано в данной статье.

Основной причиной того, что компании начинают задумываться о дополнительном стимулировании своих сотрудников, является быстро растущий спрос на специалистов различных областей и уровней - от топ-менеджеров до квалифицированных рабочих. Естественно, как и в любой другой ситуации, когда спрос превышает предложение, требования в первую очередь выдвигаются со стороны предмета повышенного спроса, то есть в нашем случае со стороны потенциальных или уже работающих сотрудников предприятий и организаций. Вопрос заработной платы всегда был и остается актуальным для всех категорий работников, однако он не является предметом сегодняшнего обсуждения. Что еще может предложить компания, чем еще может она мотивировать своих или привлекаемых специалистов?

Вспомним тот набор, который может присутствовать в качестве компенсации за отдачу сотрудником своих сил, времени, способностей, знаний и навыков той компании, в которой он на данный момент работает.

Итак, в понятие компенсационного пакета входит:

1. Заработная плата - постоянная часть вознаграждения, выраженная в каком-либо денежном выражении.

2. Система премиальных, или бонусная схема, - часть вознаграждения, которая может очень сильно варьироваться от компании к компании, от позиции к позиции и от сотрудника к сотруднику. На практике встречаются размеры бонусов от 0 до 50-60% годовой заработной платы сотрудника. Выплачивается за достижение определенных результатов.

3. Система не денежного вознаграждения, которая, в свою очередь, делится на две части:

· не денежное материальное вознаграждение - все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться этим;

· не материальное вознаграждение - сам термин подразумевает некую абстрактность данной категории, однако от этого важность данной части вознаграждения не должна приуменьшаться. Сюда относятся всевозможные благодарности, почетные грамоты, просто признание успехов сотрудника на общекорпоративном уровне.

Сразу нужно оговориться, что формулировки данной схемы отражают реальность только в том случае, если мы смотрим на ситуацию глазами сотрудника, так как для компании обеспечение не денежного материального вознаграждения является как раз денежной частью, например, это может быть оплата полисов добровольного медицинского страхования или посещений сотрудниками спортивных клубов.

Для любой компании все части компенсационного пакета очень важны, сотрудники прекрасно знают о возможностях получения тех или иных льгот от компании, и у них формируются определенные ожидания в отношении возможных льгот.

Со своей стороны компания всегда пытается найти баланс в формировании системы не денежных компенсаций и, определяя для себя этот баланс, преследует две основные цели:

· Усилить мотивацию сотрудника на работу в данной компании, но при этом:

· Затратить как можно меньше денежных средств.

Вывод:

По-прежнему ведущую роль при формировании набора дополнительных льгот для различных категорий сотрудников играет известная пирамида Маслоу. Наверняка, многие нередко сталкивались с фразой сотрудников "лучше бы деньгами дали". Да, возможно, что для многих категорий работников это действительно было бы лучше и, скажем, рабочий, получающий 8-10 тыс. рублей, предпочтет использовать стоимость своей медицинской страховки на оплату детского сада для своих детей. Но проблема в том, что добавленную часть своей зарплаты он очень быстро начнет воспринимать как должное, а вот отсутствие этой самой страховки будет выглядеть как несправедливость со стороны компании.

Глава 3

Ответ на вопрос 3

Мотивирующие факторы, как элемент системы оплаты труда

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И тем не менее сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как симулировать людей к трудовым подвигам.

Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.

Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала?

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:

1. если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

2. если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

3. если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

4. если в работе других сотрудников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4 - 7 до 12 - 15 % обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100 до 250%!

Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.

Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «деньги платят» и «деньги зарабатывают». Но мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

На учебных семинарах руководители разных компаний всегда задают такие вопросы: «Вы - психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому можно не повышать?»; «Вы - психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать заработную плату, чтобы работник был мотивирован?»

Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е. - очень значимо, то для другого незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

Вывод:

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория СВР, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей призваны помочь менеджерам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы.

ПРИМЕРЫ

Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда"ЛаМа-СОПОТ"

Планирование структуры заработной платы работника.

Заработная плата (ЗП) определяется как:

Оплата стоимости затраченного Труда -- ЗПТ (повременный вклад);

Оплата Итогов (результатов) труда -- ЗПИ (сдельный вклад).

Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем основным параметрам:

Ставка -- плановая (договорная) заработная плата.

Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ и ЗПИ.

Переменные компоненты зарплаты, составляющие ЗПИ:

ЗПЛ -- за выполнение личных планов;

ЗПО -- за Итоги работы своего подразделения (Отдела);

ЗПС -- за Итоги работы смежной службы или всей организации;

Минимум заработной платы -- ЗП мин.



Ставка устанавливается с учетом стоимости работника на целевом рынке труда.

По сути, Ставка -- это оплата за компетенцию, т. е. за знания, умение, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность.

Ее величина должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работника нужной квалификации и подготовки.

Одновременно с поддержанием конкурентной рыночной Ставки необходимо соблюдать определенные их соотношения по должностям внутри компании.

Ранжируя Ставки, нужно установить между ними не только диапазон вилки (от минимума к максимуму), но и размер перекрытия от ранга -- к рангу.

В "лестнице" Ставок нельзя допускать, например, чтобы подчиненный мог получать несущественно меньше, на уровне, и тем более, больше, чем начальник.

Рост в зарплате (переход по "ступеням" из ранга в ранг) должен быть существенным, чтобы у работника был стимул к должностному росту.

Доля зарплаты за Итоги (ЗПИ) в составе Ставки зависит от степени влияния должности работника на Итоги выполнения основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его подразделений или личных планов. Причем, чем больше значимость функций, тем больше доля.

Величина ЗП мин в системе "СОПОТ" сведена к роли только ограничителя снижения уровня зарплаты при самых неблагоприятных сочетаниях различных Итогов, снижения ЗП за качество труда (об этом -- ниже), т. е. ЗП мин не допускает начисления фактической зарплаты ниже установленного минимума.

Величина минимальной зарплаты индивидуальна, зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна не только обеспечивать работнику социальную защиту, но и удерживать нужных специалистов от желания искать новое место работы.

Как правило, уровень ЗП мин. устанавливается в размере 50-70% от Ставки.

У каждого работника комбинация параметров и компонентов зарплаты индивидуальна, соответствует его функциональным обязанностям и показателям, на которые он должен оказывать реальное влияние и за которые несет ответственность.

Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) -- индивидуальная сдельная оплата труда -- представляет самую действенную составляющую стимулирования.

Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает плановую зарплату за 100%-ное выполнение задания (комплекса заданий) и дополнительный заработок -- за перевыполнение плана.

К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продаж, который сегодня еще, к сожалению (об этом -- ниже), используется в оплате труда торгового персонала.

Групповые схемы стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации. Наиболее целесообразна такая схема, при которой группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи (работа бригады "в один котел"). В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого довольно сложно.

Зарплата руководителя подразделения также должна зависеть от итогов выполнения плана отдела, поскольку это и есть основной показатель успешности его работы.

В дополнение к рассматриваемым формам стимулирования может использоваться оплата, зависимая от результатов работы всей организации или смежного подразделения (ЗПС).

Правило Финэйгл:

Работа в команде всегда важна.

Она позволяет свалить вину на другого.

Рассмотрим схемы зарплат на примере типичных должностей:

Руководитель линейного -- товаропроизводящего подразделения: Часть ЗП (70-80%) зависит от результатов его Отдела (ЗПО), часть (20-30%) -- от итогов работы всей фирмы или отдела, на итоги работы которого он влияет (ЗПС). Так обеспечивается обратная связь между подразделениями, что существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты.

Такая же схема может быть и у руководителя отдела маркетинга: связь его ЗП с итогами отдела продаж или всей фирмы. Аналогично -- у главного механика: ЗП может быть завязана не только на показатели его службы (выполнение ППР, ввод новых мощностей), но и на результаты работы производства или цеха, обслуживаемого его участками.

Главный бухгалтер, бухгалтер: Задача персонала на таких должностях -- выполнение, в основном, чисто технологических функций (так же, как и офис-менеджеры, руководители функциональных отделов, системные администраторы и т. п.). Поэтому ЗП должна зависеть, как правило, или только от отработанного времени (повременная оплата ЗПТ), или часть Ставки (20-30%) -- от результатов работы своего подразделения, всей фирмы, смежного подразделения.

Менеджеры по продажам, рабочие основных специальностей:
Их зарплата, как правило, зависит от индивидуальных (личных) итогов (ЗПЛ). Однако многие предприятия, пользователи системы "СОПОТ", устанавливают зависимость части зарплаты (15-25 %) от итогов своего отдела (цеха). Использование групповых/командных/корпоративных стимулов значительно увеличивает эффект гибкой оплаты труда. Этот метод заставляет работников приводить личные цели в соответствие с интересами своего подразделения и/или всей организации. Что, в свою очередь, помогает сформировать сильную команду единомышленников, побуждает работников не жалеть усилий для оказания помощи своим коллегам. По утверждениям Американской ассоциации менеджмента, производительность повышается на 3-26%, число жалоб работников снижается на 83%, количество прогулов -- на 84%, а случаев, приводящих к потерям рабочего времени -- на 69%. Опыт внедрения гибких систем показывает, что уже на стадии уточнения параметров коллективных и индивидуальных планов происходит процесс совершенствования внутрифирменного планирования.

Планировать -- по целям, платить -- за результат

Для реализации этого основополагающего принципа стимулирования в гибких системах, в т. ч. и в "СОПОТ", предусмотрена возможность запланировать продавцу не только несколько заданий, но и расставить приоритеты (коэффициенты значимости, удельные веса).

Теперь, даже перевыполнив план по сумме сделок, менеджер может потерять в зарплате из-за невыполнения других заданий, в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке. Эффективность планирования по приоритетам можно показать на примере: Допустим, при Итоге, равном 100% = 140 тыс., зарплата будет равна 1400 д.е.

Обычные продажи, тыс. д.е.	Новые продажи, тыс. д.е.	Обычные продажи, тыс. д.е.	Новые продажи, тыс. д. е.
план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
100	120	40	20	100	80	40	60
Раньше: сумма продаж составила 120 + 20 = 140 ЗПЛ = 1400 д.е.	Раньше: сумма продаж составила 80 + 60 = 140 ЗПЛ = 1400 д. е.
Теперь: приоритеты установлены, но не учтены	Теперь: приоритеты установлены и учтены
К = 0,2	К = 0,8	К = 0,2	К = 0,8
И 1 = 120% х 0,2 = 24%	И 2 = 50% х 0,8 = 40%	И 1 = 80% х 0,2 = 16%	И 2 = 150% х 0,8 = 120%
Ик = 24% + 40% = 64% ЗПЛ = 896 д.е. (-504 д.е.)	Ик = 16% + 120% = 136% ЗПЛ = 1904 д.е. (+504 д.е.)

Метод чрезвычайно эффективен не только как инструмент управления заработной платой, но и как инструмент совершенствования деятельности и управления персоналом на всех его уровнях: от рядовых исполнителей до высшего руководства.

При таком подходе руководитель получает возможность эффективно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать это на откуп исполнителям. В то же время сотрудники, максимально учитывающие приоритетные направления продаж, получают реальную возможность повысить свой заработок.

Зарплатная математика

В концепции системы "СОПОТ" учтены идеи и принципы отечественных и западных специалистов, а также многолетний опыт авторов в разработке и внедрении систем оплаты труда в промышленном производстве и в рекламно-издательском бизнесе.

Так при определении планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта И. Нолана, президента одноименной компании:

70%-ная производительность -- минимально допустимый уровень, ниже которого платить зарплату работнику нецелесообразно. Работа с меньшим результатам для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного и т. п. не компенсируются принесенным им доходом.

100%-ная производительность взята за точку отсчета. "Средний работник" при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. "по Тейлору" -- способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).

120%-ная производительность -- тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения. "Средний работник" может показывать такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы.

135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.

Конечно, такая градация во многом носит приблизительный характер и варьируется от отрасли к отрасли -- зависит от типа бизнеса, характера работ, качества планирования и т. д., однако тенденция остается неизменной.

Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %.

Достигается это переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это -- сдельно-регрессивная форма оплаты труда.

Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража или расчета, а укрупнено: по анализу прошлых работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж).

Преимущества такого подхода существенны:

При значительном росте результата, не обусловленного усилиями работника, нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание: темп роста зарплаты отстает от темпов роста результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее -- при любом результате, как сказано выше, -- не более двух ставок.

Разработчики системы "СОПОТ" взяли из обеих систем наиболее рациональное, а главное -- создали собственную модель динамики роста зарплат.

В отличие от жестких параметров Роуэна (мин. Итога и макс. ЗП = 50% и 200%), соотношение динамики роста Итога и ЗП основано на гибкой -- экспоненциальной зависимости.

Это дало возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне реализовать не только любые традиционные, но и новые формы оплаты:

· Повременную

· Повременно-премиальную

· Сдельную

· Сдельно-премиальную (при ПЕРЕвыполнении плана)

· Сдельно-премиальную (при угрозе НЕвыполнения плана не по вине работника: при освоении новых рынков продаж, новой техники и технологии и т. п. -- ноу-хау автора)

· Аккордную (за результат "сделано -- не сделано")

Список использованной литературы

1 "Секреты мотивации продавца", Вилена Смирнова. -- "Питер", 2004.

2 "Организация и оплата труда в условиях рынка", А.В. Калинина. -- "МАУП", 2003.

3 "Менеджмент персонала", П.В. Жук. -- М.:, 2002.

4 "Статья про зарплату", А. Кавтрева, -- "ТРИЗ-ШАН", www.triz-ri.ru

5 "Практический маркетинг -- 2", В.В. Кеворков. -- М.:, "РИП-холдинг", 2002

6 "Как добиться успеха", В. Хруцкой. -- М.:, "Республика"

7 "Система вознаграждения sales-менеджеров. Денежный мотив". -- "Инвестгазета", 10.05.05.

8 "Система мотивации персонала МОСТ". -- Журнал "Консультант директора", №4, 2002.

9 "Как измерить работу редакции. Отчет о стратегии". -- Всемирная Газетная Ассоциация WAN, Май 2002