Матричные методы в маркетинговом планировании

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Области использования матричных методов. Понятие стратегической бизнес-единицы

2. Особенности использования матрицы BCG в стратегическом маркетинговом планировании. Преимущества и недостатки метода

3. ЗАДАЧА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Маркетинг по своей природе является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции удовлетворения потребителей, позиционирования, жизненного цикла товара, бренд-менеджмента, управления товарными категориями, анализа потребностей покупателей и другие инструменты помогут улучшить качество стратегических решений.

Одним из инструментов маркетингового планирования, анализа и принятия решений стратегического характера являются матричные методы, которые получают все более широкое распространение. В связи с этим исследование сферы применения и методологии анализа с использованием матриц является актуальным. При этом возникают следующие задачи:

- рассмотрение понятия стратегической бизнес-единицы;

- изучение области применения матричных методов;

- рассмотрение отдельных матриц, которые получили наиболее широкое распространение.

Поставленные задачи обусловили структуру данной работы.

В качестве методов исследования избраны анализ и синтез, сравнительный анализ, диалектики, восхождения от общего к частному, анализ литературных источников, широко изучена периодическая литература соответствующего направления.

На основе трудов ученых, таких как Д. Аакер, Малхотра Н.К., Логинов Г.В., Попов Е.В., и отечественными, такими как Стариков В.Я., Барановский С.И., Лагодич С.В. и ряда других были раскрыты теоретические вопросы.

Следует отметить, что вопросы, связанные с использованием матричных методов анализа в маркетинге раскрыты в научной и периодической литературе в объеме, достаточном для написания работы.

1. Области использования матричных методов.

Понятие стратегической бизнес-единицы

Классификация видов деятельности широко применяется в маркетинге. Ее разновидностью является классификация альтернативных маркетинговых стратегий, так как стратегия определяет характер деятельности предприятий на некоторый длительный период.

Для проведения классификации маркетинговых стратегий используются некоторые стратегические матрицы, например «Продукт/форма существования малой фирмы», «Темпы роста фирмы/темпы роста отрасли», «Матрица конкурентоспособности по Портеру», «Товар - рынки», «Разработка товара», «Рост за счет внешних приобретений», «Матрица стратегии маркетинга на стадии внедрения», матрица стратегий применительно к показателям «цена-качество», двухмерная классификация «Качество - вертикальная интеграция». В результате имеется возможность выбрать стратегию для своего предприятия или его стратегической бизнес-единицы, для чего достаточно выбрать соответствующую ячейку в стратегической матрице [3, с.173].

К матрицам, позволяющим определить, к какому классу относится собственное предприятие, относятся матрицы, реализующие идеи «SWOT-анализа».

Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования.

Уровни стратегического планирования при матричном измерении. В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 1).

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, то есть помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом. [2, с.25].

Рис. 1. Уровни стратегического планирования.

Классификация матриц стратегического планирования. Существующие матрицы стратегического планирования исследуют различные аспекты данного процесса. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом планировании. Матрицы стратегического планирования по существующим признакам можно классифицировать следующим образом (рис. 2) [2, с.25].

1. Классификация по количеству исследуемых ячеек. Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей - из шестнадцати, в четвертой - более шестнадцати ячеек.

Рис. 2. Классификация матриц стратегического планирования.

2. Классификация по объекту изучения. Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность -отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примером может служить матрица BCG, которая подробно рассмотрена в следующем разделе.

3. Классификация по получаемой информации. Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации - матрица основных форм объединений.

На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы: матрица SWOT, матрица MCC и матрица вектора экономического развития предприятия. Матрица MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица General Electric «GE», анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли.

Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

Следующие этапы стратегического планирования - анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация - относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность-инновации / дифференциации» показывает зависимость между производительностью бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Объект исследования группы «Анализ качества» - выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество-ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования.

В предложенной схеме стратегического планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы - необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.

Характеристика отдельных матриц. Ниже дается краткая характеристика ряда матриц, достаточно широко используемых прежде всего при анализе управленческой деятельности. Знакомство маркетологов с этими матрицами может оказаться полезным в такой работе.

Интернационализация, радикально изменяющая деловой мир, как предоставляет широкие возможности, так и несет в себе большую угрозу. Лидеры обладают необходимым потенциалом мощного скачка в мировом масштабе. Интернационализация рынков приводит к тому, что национальные рынки становятся лишь нишами на глобальном рынке. Компании, которые не смогут перейти к глобальному статусу, окажутся оттесненными на второй план и будут приобретены глобальными гигантами. Когда покупатели начинают действовать в глобальном масштабе, они ожидают и от поставщиков оказания глобальных услуг. Предвидится увеличение полярности между четырьмя типами стратегических позиций на рынке. Их относительность по показателям дифференциации и эффективности затрат представлена на рис.3.[2, с.31].

Рис.3. Матрица «Дифференциация - относительная эффективность затрат».

Как уже было сказано ранее, для первичного анализа деятельности предприятия используется матрица SWOT. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: Strength (сила), Weak (слабость), Opportunity (возможности), Threat (угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии фирмы (рис.4.) [5, с.148].

Для анализа по данному методу необходимо сформулировать примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

1. Сильные стороны:

- компетентность;

Рис. 4. Матрица «SWOT».

- наличие финансовых ресурсов;

- хорошая репутация;

- защищенность от сильного конкурентного давления;

- современная технология;

- преимущества в конкурентной борьбе;

- склонность к инновациям;

- эффективный менеджмент;

- современный производственный аппарат;

- удобное географическое положение;

- высокое качество продукции;

2. Слабые стороны:

- отсутствие стратегических направлений деятельности;

- ухудшающаяся конкурентная позиция;

- устаревшее оборудование;

- низкая рентабельность продукции;

- недостаточный управленческий опыт;

- неспособность противостоять конкурентному давлению;

- отставание в области исследований и разработок;

- неспособность финансировать стратегические изменения;

- высокая себестоимость продукции;

- неудовлетворительный сбыт продукции;

3. Возможности:

- возможность выхода на новые рынки;

- налаживание производства сопутствующих продуктов;

- вертикальная интеграция производства;

- возможность перехода к более эффективным стратегиям;

- слабая насыщенность рынка;

- появление новых технологий и оборудования;

- снижение цен на сырье;

- монополия на рынке.

4. Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- рост продаж замещающего продукта;

- замедление темпов роста рынка;

- возрастающее конкурентное давление;

- изменение потребностей и вкуса покупателей;

Каждая из четырех частей списка может быть дополнена теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой находится организация.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. В левой части матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля:

- поле «СИВ» (сила и возможности);

- поле «СИУ» (сила и угрозы);

- поле «СЛВ» (слабость и возможности);

- поле «СЛУ» (слабость угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен найти парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации [5, с.151].

На основе анализа находящихся в поле «СИВ», следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Важным инструментом стратегического планирования является матрица стратегического планирования компании «General Electric». В данном методе используется матрица с двумя осями (рис.5.) [4, с.58].

Основной фактор привлекательности отрасли по матрице «General Electric» - темпы роста рынка. Также учитываются и другие факторы. С помощью данной матрицы разрабатывается коэффициент привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции и т.д.

Привлекательность отрасли	Устойчивость бизнеса
		низкая	средняя	высокая
	высокая
	средняя
	низкая

Рис.5. Матрица стратегического планирования компании «General Electric».

На практике, когда каждая реальная бизнес-единица предприятия подвергается классификации, она отображается на матрице в виде окружности, площадь которой отражает размер рынка. В виде сектора данной окружности изображается рыночная доля предприятия или его бизнес-единицы, стрелками отображаются перспективные направления развития.

Для оценки устойчивости бизнеса используется его индекс, который отражает следующие факторы: относительную долю компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество и т.д. Матрица разделена на три зоны: устойчивые бизнес-единицы (верхняя левая часть), бизнес-единицы с низким уровнем привлекательности (ячейки по диагонали) и бизнес-единицы с низким уровнем устойчивости - правый нижний угол.

Для проведения матричного анализа необходимо дать точное определение такому понятию как стратегическая единица бизнеса. В основе выделения подразделений предприятия лежит основанная на тех или иных принципах группировка его деятельности. Причем чем большее разнообразие видов деятельности имеет место на предприятии, тем сложнее его управленческая структура.

Компанией «General Electric» в 1971 г. был разработан успешный метод структуризации крупной корпорации как вариант филиальной структуры. К этому времени «General Electric» превратилась из компании, выпускавшей электродвигатели, в широко диверсифицированную компанию, ведущую хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. С расширением хозяйственных операций, ростом размеров фирмы, интернационализацией ее деятельности возросла нагрузка на систему управления компанией в целом. Столкнувшись с этим, «General Electric» пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса [1, с.28].

Стратегическая единица бизнеса (СБЕ) - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970 - 80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

- географические критерии (мировой рынок, отечественный, местный);

- социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.);

- поведенческие (образ жизни, специфические занятия - садоводы, автолюбители, туристы и т. д.).

Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:

- потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);

- конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой «General Electric» был сформулирован ряд критериев их выделения:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. [1, с.30].

Стратегические единицы бизнеса были призваны стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.

При организации большой корпорации на филиальной основе вокруг стратегических единиц бизнеса для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется дополнительный уровень управления - управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими единицами бизнеса. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является их сравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. Компании «General Electric», «Du Pont», «General Motors» представляют собой примеры таких компаний. Что касается отечественных производителей, то практически любое крупное предприятие состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям. [1, с.32].

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

Таким образом, матричные методы получили широкое распространение в маркетинговых исследованиях. Можно сказать, что матрица представляет собой формализованную модель ситуации, сложившейся в определенной сфере деятельности. Практика аналитических исследований показывает, что в настоящее время существует множество матриц, которые предоставляют возможность выбрать стратегию для своего предприятия или его стратегической бизнес-единицы. При этом стратегической единицей бизнеса является организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка

2. Особенности использования матрицы BCG в стратегическом маркетинговом планировании. Преимущества и недостатки метода

Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СБЕ) - построение матриц портфеля СБЕ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы BCG (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

Матрица BCG (рис.6) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой. [1, с.215].

Рис.6. Матрица BCG для гипотетической фирмы.

Каждая СБЕ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует объему продаж в СБЕ или относительной доле СБЕ в продажах всей фирмы.

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СБЕ к объему продаж средней СБЕ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы BCG СБЕ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

«Дикая кошка». Быстрый рост рынка делает эти СБЕ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СБЕ, расположенные в этом квадранте.

BCG утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СБЕ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СБЕ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СБЕ и инвестировать привлекательные СБЕ с целью превращения их в «звезды».

«Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СБЕ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СБЕ часто требуют существенных инвестиций.

«Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СБЕ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

«Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СБЕ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица BCG дает наглядное представление о портфеле СБЕ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СБЕ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2Х2), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СБЕ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы BCG хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СБЕ;

- вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.

Оценка привлекательности СБЕ. Привлекательность СБЕ определяется по следующей формуле:

П = aG + bR - gT (1),

где G - перспективы роста в СБЕ; R - перспективы рентабельности в СБЕ; T - оценка нестабильности бизнеса; a, b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a + b + g = 1).

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 1, 2) [1, с.216].

Таблица 1.

Оценка изменений в прогнозируемом росте СБЕ (G)

№№ пп	Фактор	Шкала интенсивности -5 + 5
1.	Темп роста соответствующей отрасли	понизится	повысится
2.	Динамика географического расширения рынка	понизится	повысится
3.	Степень устаревания продукции	снизится	повысится
4.	Степень обновления продукции	снизится	повысится
5.	Степень обновления технологии	повысится	снизится
6.	Уровень насыщения спроса	повысится	снизится
7.	Государственное регулирование	ужесточится	ослабнет
8.	Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	в благоприятную сторону
9.	Общая оценка

Таблица 2.

Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)

Факторы	Шкала интенсивностей  -5 +5
1. Колебания рентабельности	высокие	отсутствуют
2. Колебания объема продаж	высокие	отсутствуют
3. Колебания цен	высокие	отсутствуют
4. Цикличность спроса	большая	отсутствуют
5. Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	высокий
6. Географическая концентрация рынка	низкая	высокая
7. Обновление состава продукции	частое	редкое
8. Продолжительность жизненных циклов товара	низкая	высокая
9. Расходы на НИОКР	высокие	низкие
10. Время разработки новой продукции	большое	малое
11. Степень конкуренции	высокая	низкая
12. Необходимость послепродажного обслуживания	большая	отсутствует
13. Конкуренция на рынке ресурсов	большая	малая
14. Государственное регулирование	жесткое	отсутствует
Общая оценка

Выбор стратегии развития СБЕ с помощью матрицы BCG очень удобен - именно этим объясняется его широкое применение. Однако матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.

Специалисты отмечают такие недостатки матричных методов, как расходование большого количества сил, времени и денег. Кроме того, матрицы показывают сложившееся положение дел компании на рынке, поэтому данные, полученные путем матричного анализа быстро устаревают [4, с.59].

3. Задача

С помощью матрицы BCG проанализировать бизнес-портфель белорусского предприятия «МАЗ-Купава», сделать выводы о сбалансированности портфеля и направлениях будущего вложения средств на основании представленных ниже данных.

СБЕ-1 - прицепы;

СБЕ-2 - кузова;

СБЕ-3 - киоски;

СБЕ-4 - автодома;

СБЕ-5 - мебель.

	Темп роста рынка, %	Доля рынка «МАЗ-Купава», %	Доля рынка самого крупного конкурента	Доля бизнес- единицы в общем объеме продаж предприятия
СБЕ-1	105	70	10	25 %
СБЕ-2	110	50	20	25 %
СБЕ-3	80	45	20	30 %
СБЕ-4	160	10	40	15 %
СБЕ-5	100	5	20	5 %

Решение.

С помощью матрицы BCG позиционируем стратегические бизнес-единицы предприятия «МАЗ-Купава». Относительная доля рынка, контролируемая фирмой и темпов роста рынка выпускаемого продукта. При этом площадь круга сделаем адекватным относительной доле СБЕ в продажах всей фирмы (рис.7.). В результате получена матрица BCG для рассматриваемого предприятия.

Бизнес-портфель предприятия включает в себя СБЕ-1, которую можно классифицировать как «Дойная корова». Данная единица владеет наибольшей долей рынка автомобильных прицепов со сравнительно низким темпом роста рынка.

%	Относительная доля рынка, контролируемая фирмой
	Высокая	Низкая
Высокая (выше, чем в среднем по экономике)	«Звезды»	«Дикая кошка» (трудный ребенок)
Скорость роста
	«Дойные коровы»	«Собака»
Низкая (ниже, чем в среднем по экономике)

Рис.7. Матрица BCG применительно к предприятию «МАЗ-Купава».

СБЕ-2 можно охарактеризовать как «звезда», так как данная единица владеет значительной долей рынка кузовов, темп роста которого выше, чем в среднем по экономике.

СБЕ-3 можно классифицировать как «дойная корова», так как данная единица владеет значительной долей рынка киосков, емкость которого снижается.

СБЕ-4 можно охарактеризовать как «дикая кошка» («трудный ребенок»), так как данная единица занимает незначительную долю рынка автодомов с высокими темпами роста.

СБЕ-5 можно классифицировать как «собака», так как данная СБЕ занимает незначительную часть мебельного рынка, емкость которого по условиям задачи является неизменной.

Таким образом предприятие владеет совокупностью СБЕ, находящихся в каждой из четырех зон матрицы BCG. При этом 60 % СБЕ находятся в зонах «звезда» и «дойная корова», что является положительным, так как предприятия с данными характеристиками обеспечивают прибыльность деятельности и устойчивое положение предприятия на рынке.

На основании проведенного анализа можно сделать заключение о том, что портфель предприятия является сбалансированным.

Среди основных направлений развития можно предложить следующие.

1. Для СБЕ-1, занимающей лидирующие позиции на рынке выбрать стратегию, обеспечивающую поддержание лидерства по объему продаж на рынке с учетом обеспечения рентабельности данного направления деятельности.

2. Для СБЕ-2 целесообразно проведение дополнительного анализа с учетом тенденций развития рынка данного продукта, анализа конкурентов, необходимости привлечения инвестиций и т.д. После проведения данного анализа принять решение о целесообразности инвестиций в данную СБЕ с целью наращивания удельного веса продаж на рынке и обеспечения рентабельности деятельности на данном рынке.

3. Для СБЕ-3, занимающей важное место на рынке выбрать стратегию, направленную на поддержание лидерства по объему продаж на рынке с учетом обеспечения рентабельности данного направления деятельности. При этом необходимо учитывать, что в настоящее время данная СБЕ имеет наибольший удельный вес в общем объеме продаж предприятия.

4. Перспективным направлением представляется производство и реализация автодомов, которое осуществляет СБЕ-4. Данный рынок является быстрорастущим, следовательно существует высокий спрос на данный вид товара. Наиболее предпочтительной стратегией в отношении данной СБЕ является расширение производства, осуществляемое за счет инвестиций. Однако данное решение должно быть взвешенным и детально обоснованным.

5. Для СБЕ-5 наиболее целесообразной стратегией представляется свертывания производства и направление высвободившихся ресурсов, например, на инвестирование развития СБЕ-4, либо в развитие новых перспективных направлений деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги работы, следует отметить возрастающую роль стратегического маркетинга в системе управления предприятием. В настоящее время разработаны и получили широкое распространение различные виды матриц. Их можно классифицировать по различным признакам - уровням стратегического планирования, объекту исследования и размерности (количеству ячеек).

Матричный метод очень удобен - именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.

Основная анализируемая единица, которая рассматривается в матричном методе - предприятие или стратегическая единица бизнеса. СБЕ должна отвечать следующим требованиям: иметь определенный круг клиентов и заказчиков, самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность и материально-техническое снабжение, результаты деятельности СБЕ оцениваются на основе учета прибылей и убытков.

Стратегические единицы бизнеса наделяются правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами и в своем развитии проходят определенные стадии. Наиболее распространенной матрицей, позволяющей определить стабильность СБЕ и выбрать оптимальную стратегию, является матрица Бостонской консультационной группы (BCG).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2002. - 544 с.

2. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании. // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. №2. с.24-38.

3. Коротков А.В. Маркетинговые исследования. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 302 с.

4. Барановский С.И., Лагодич С.В. Стратегический маркетинг. Мн.: ИВЦ Минфина, 2005. - 298 с.

5. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Мн: ООО «МИСАНТА», 1998. - 296 с.

6. Слонимская М.А. Маркетинговые исследования: методы анализа информации. Мн.: БГЭУ, 2005 - 51 с.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. СПб.: Питер принт, 2006, 346 с.

8. Хаг П. Маркетинговые исследования. Киев, Знання-прес, 2005. -418 с.

9. Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования. М.: Вильямс, 2007. - 1186 с.

10. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.:Вильямс, 2003. - 742 с.

11. Данько Т.П. Количественные методы анализа в маркетинге. СПб.: Питер принт, 2005, 384 с.

12. Стариков В.Я. Стратегический маркетинг. Политика товародвижения. Мн.: МИУ, 2005. - 241 с.