Проект автомойки

17

ФЕДEРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

Кафедра УСЭС

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Проект автомойки

Проверил: Выполнил:

ПреподавательСтудент

Куликова Е.А. Николаев А.Г.

Шифр 07-МТ-863

Екатеринбург 2009

1. Название

Автомоечный комплекс "Ниагара"

2. Форма собственности

ИП Николаев А.Г. (индивидуальный предприниматель)

3. Местоположение

Самым удобным местоположением автомойки мы посчитали нахождение вблизи автосервиса и автозаправочной станции на улице Щербакова, недалеко от ТРЦ "Екатерининский" в г. Екатеринбурге. В этом виде бизнеса наилучшим вариантом будет аренда готового помещения, так как строительство такого рода помещений требует сложных согласований и разрешений от разных инстанций.

4. Вид деятельности

Автомойка на 3 поста (рис.1) будет оказывать владельцам транспортных средств комплекс услуг по очистке корпуса, колёс, днища и подкрылков автомобиля от загрязнений; уборке и химчистке салона и багажника; полировке кузова и мойке двигателя. Данная автомойка будет соответствовать требованиям действующего законодательства и санитарно-гигиеническим нормам, установленным для предприятий данного типа.

5. Перечень и краткая характеристика предлагаемых услуг

Услуги, предлагаемые автомойкой:

ручная мойка;

бесконтактная мойка;

автоматическая мойка;

химчистка;

ручная полировка.

В плане предполагается использование импортного оборудования фирмы Karcher.

6. Характеристика рынка

За два года в Екатеринбурге количество автомоек увеличилось вдвое. При росте количества автомобилей на 100 тысяч в год (это данные по Свердловской области), этот бизнес, является очень выгодным. Рассчитывая рентабельность и потребность в этой услуге, специалисты обычно исходят из количества машин и того, что средний автовладелец основательно моет машину раз в месяц и серьезно чистит два раза в год - в период смены сезонов.

Несмотря на то, что наш город, казалось бы, насыщен пунктами автомоечного сервиса, их количество сравнительно мало с постоянно растущим числом автомашин. В 2008 г. количество машин в Екатеринбурге выросло на 17% и к концу года увеличилось на 470 000 штук. В среднем пропускная способность одной автомойки - 20 машин в день. Городской комитет по товарному рынку пришел к выводу, что в городе не хватает автомоек и парковок. Это говорит о том, что на рынке автомоек есть резерв, следовательно есть необходимость в появлении автомоечных пунктов, предоставляющих качественные услуги.

При изучении рынка автомоечных услуг необходимо будет выяснить количество автомоек по их типу (ручные, портативные, мобильные и др.), выяснить потребность в автомойках по районам города, попытаться учесть опыт и возможные промахи конкурентов.

7. Характеристика спроса на предлагаемые услуги

С каждым годом в России растет количество автомобилей, в том числе увеличивается количество машин представительского класса. Большинство из нас имеет собственные автомобили, мы любить водить авто, особенно когда оно чисто и красиво выглядит. По этой причине машины регулярно моют. Многие люди моют автомобили сами, но как показывает статистика большинство автовладельцев предпочитают делать это на специализированных автомойках. Автолюбители отныне готовы платить за качественные услуги мойки и доверяют свои машины только профессионалам. А также свои коррективы вносит наша непредсказуемая погода (дожди, сырость, грязь) и качество дорог. Поэтому спрос на услуги автомойки будет, несомненно, расти.

8. Тип организационной структуры: описание и схематичное изображение

Линейно-функциональная структура

17

9. Штатное расписание (перечень должностей и количество сотрудников)

Директор - 1 чел.

Бухгалтер - 1 чел.

Кассир - 1 чел.

Мойщики машин - 6 чел.

10. Выполнение функции постановка целей и задач

Высшее руководство должно правильно сформулировать цели и задачи организации, затем эффективно осуществить их во всей организации. Цели должны быть конкретными и измеримыми, достижимыми и взаимно поддерживающими.

В данном случае целью будет предоставление владельцам транспортных средств комплекса услуг по очистке корпуса, колёс, днища и подкрылков автомобиля от загрязнений; уборке и химчистке салона и багажника; полировке кузова и мойке двигателя.

Для реализации цели необходимо выполнение следующих задач:

1. Оказание качественных услуг автовладельцам по мытью их автомашин.

2. Соблюдать бережное отношение к автомобилям клиентов.

3. Привлекать новых клиентов.

4. Соблюдение сотрудниками дисциплины в коллективе и взаимного уважения друг к другу.

5. Руководитель организации должен пытаться конструктивно влиять на социально-психологическую атмосферу и поведение сотрудников.

11. Выполнение функции анализ

Анализ - середина между контролем и планированием в "кольце управления". Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.

Анализ итогов хозяйственной деятельности фирм рекомендуется проводить последовательно по следующей схеме:

1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).

2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).

3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли, производственная программа).

4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).

5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.

6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.

7. Отражение результатов в форме отчета.

Основные разделы анализа:

анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);

анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;

анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.

В результате анализа должны быть сделаны выводы:

как реагировать на прогнозы;

на ожидания связанных групп;

по использованию возможностей;

по предотвращению опасностей;

по укреплению сильных сторон и их использованию;

по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.

12. Выполнение функции прогнозирование

В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов предприятия.

Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности и состоит из следующих взаимосвязанных разделов:

план маркетинга, - производственная программа, - техническое развитие и организация производства, - повышение экономической эффективности производства, - нормы и нормативы, - капитальные вложения и капитальное строительство, - материально-техническое обеспечение, - труд и кадры, - себестоимость, прибыль и рентабельность производства, - фонды экономического стимулирования, - финансовый план, - план охраны природы и рационального использования природных ресурсов, - социальное развитие коллектива.

13. Выполнение функции планирование

Для выполнения функции планирования руководство ИП разрабатывает стратегию, предназначенную для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

14. Выполнение функции принятие решений

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован.

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1 Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2 Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1 Описание проблемной ситуации 2.2 Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3 Формулировка проблемы 2.4 Оценка ее важности 2.5 Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1 Определение целей фирмы 3.2 Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1 Детальное описание объекта 4.2 Определение области изменения переменных факторов 4.3 Определение требований к решению 4.4 Определение критериев эффективности решения 4.5 Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
	5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.

ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким образом на их качество.

15. Выполнение функции мотивация

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Руководитель автомойки может замотивировать сотрудников заработной платой в зависимости от сделанной работы. Больше машин помыл - больше получил. Также можно ввести различные премии и бонусы для своих работников.

16. Выполнение функции организация и руководство

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Задача руководства включает работы, которые охватывают подготовку и принятие руководящих решений с целью руководства и управления всеми другими производственными работами на предприятии. В связи с этим особое значение приобретает бухгалтерский учет на предприятии (включая годовой баланс, анализ издержек, производственную статистику, финансирование). Бухгалтерский учет должен полностью включать и оценивать все текущие документы, которые характеризуют производственный процесс.

17. Выполнение функции регулирование и разрешение конфликтов

Всякий управленец, обоснованно или нет, считает себя специалистом в области межличностных взаимоотношений. Но нужно помнить, что настоящий мастер единоборств - это не тот, кто может себя защитить, а тот, на кого не нападают. Специалист по управлению конфликтами ценен, прежде всего, своим умением видеть конфликт в зародыше, он позволяет ему "выйти наружу" только в том случае, если это нужно для развития организации. Может ли конфликт быть полезным для фирмы? В некоторых случаях может.

Конфликты - дело всегда нервное и неприятное для человека, но они могут быть выгодными для предприятия. Управляя конфликтом, необходимо сначала разобраться, нужен ли он вам. Для этого необходимо определить причины, тип и предполагаемые последствия конфликта (рис.2).

Рис.2. Процесс урегулирования конфликтов

Все конфликты можно разделить на конструктивные и деструктивные.

Причинами конструктивных (функциональных) конфликтов являются недостатки в организации трудового процесса: необеспеченность задания ресурсами, отсутствие четкого распределения обязанностей между работниками, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия труда, несовершенная система материального стимулирования и др. (т.е. внешние причины). Устранение недостатков в данном случае предполагает усовершенствование процесса трудовой деятельности и повышение эффективности труда.

Деструктивные (дисфункциональные) конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К последним относятся в основном неправильные действия людей, а также психологическая несовместимость отдельных работников (т.е. внутренние причины).

Конструктивные конфликты играют позитивную роль "санитара" организации, способствуя отмиранию того, что стало тормозом ее развития и роста производительности, и требуют от фирмы гибкого приспособления к изменяющимся условиям.

Последствия конфликта можно оценить как положительные (функциональные) в том случае, если он был урегулирован грамотно и количество довольных значительно превысило число недовольных. К позитивным последствиям можно отнести следующие: выработка согласия партнеров, улучшение условий и организации труда, расположение сторон к сотрудничеству. Кроме того, конфликтная ситуация может быть для коллектива или руководства компании своеобразным индикатором необходимости того или иного нововведения.

При отсутствии эффективного управления конфликтами, вероятны негативные последствия: дискомфорт и неудовлетворенность персонала, повышение текучести кадров и снижение производительности труда.

Очень трудно выстроить доверительные отношения и очень легко их испортить. Это касается как частной жизни, так и бизнеса. Управляя конфликтом, нельзя допустить, чтобы из конструктивного он превратился в деструктивный, т.е. нельзя "переходить на личности".

Конфликт - это проявление слабых сторон деятельности организации. Основные усилия стоит направлять не на выяснение того, кто виноват, а на немедленное изменение ситуации.

Особое внимание необходимо уделить "мягким" способам разрешения конфликтов (рис.3):

уклонение от конфликта, игнорирование его (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее);

сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон);

компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки);

приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий).

Более радикальные методы, такие как соперничество и конкуренция, могут излишне накалить обстановку, но есть случаи, когда их применение обосновано. Бесполезное дело - выяснять, кто прав в конфликте. В конфликте участвуют две стороны, значит, виноваты обе.

Личная неприязнь, лежащая в основе деструктивных конфликтов, может быть совершенно не связана с работой. Она может зависеть как от возраста, воспитания или музыкальных предпочтений конфликтующих, так и от их манеры поведения, жестов или даже запаха. Даже самый лучший конфликтолог бессилен устранить внутреннюю причину данных конфликтов. Если невозможно распределить "несовместимых" сотрудников по разным подразделениям, отделам или проектам, то менеджеру остается только самому заниматься урегулированием взаимоотношений или найти для конфликтующих сторон посредника, так называемого медиатора.

Управленец при разрешении конфликта может:

участвовать в переговорах в качестве представителя одной из сторон;

консультировать одну из сторон;

заниматься "челночной дипломатией", т.е. работать с каждой из сторон отдельно (дело, надо заметить, непростое);

участвовать в качестве медиатора или пригласить посредника со стороны.

По мнению отдельных специалистов, если конфликтующие стороны сели за стол переговоров с посредником, то они достигают взаимовыгодного соглашения в 85% случаев.

Рис.3. Способы разрешения конфликтов

18. Выполнение функции контроль, учет и мониторинг

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль выступает в трех основных видах: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая является основой принятия управленческих решений.

Важнейшие задачи учета:

сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности, - систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности, - создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.);

статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами;

бухгалтерский - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

Мониторинг - систематический сбор и обработка информации, которая может быть использована для улучшения процесса принятия решения, а также прямо как инструмент обратной связи в целях осуществления проектов, оценки программ или выработки политики. Он несёт одну или более из трёх организационных функций:

выявляет состояние критических или находящихся в состоянии изменения явлений окружающей среды, в отношении которых будет выработан курс действий на будущее;

устанавливает отношения со своим окружением, обеспечивая обратную связь, в отношении предыдущих удач и неудач определенной политики или программ;

устанавливает соответствия правилам и контрактным обязательствам.

19. Выполнение функции организационная культура

Организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяет ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

* внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

* внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

* Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

* Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

* Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа ("качество продукции", "лидерство на рынке" и т.п.).

* Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

* Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; "заведенный порядок".

* Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

* Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Таким образом, руководитель организации, формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или "модель мира" у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.