Маркетинговые стратегии в различных рыночных ситуациях
Понятие маркетинговой стратегии, их виды и применение в некоторых ситуациях. Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом действия различных факторов. Некоторые особенности стратегического планирования и критерии оценки выбранной стратегии.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.06.2009 |
| Размер файла | 43,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
28
Содержание
- Введение. 2
- 1. Виды маркетинговых стратегии в различных рыночных ситуациях. 4
- 1.1Стратегия первопроходца. 4
- 1.2 Претендент на лидерство. 9
- 1.3 Компании, стремящиеся к занятию единственной рыночной ниши. 13
- 2. Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом действия различных факторов. 16
- 3. Выбор стратегии. 23
- 4. Оценка выбранной стратегии. 27
- Заключение. 29
- Список литературы. 31
- Введение
Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.
Грамотная и взвешенная стратегия развития - это не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.
Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.
Формированию маркетинговой стратегии отводится основное место в комплексе маркетинговых мероприятий. От ее выбора зависит планирование и организация прочих видов деятельности маркетолога и, в конечном счете, успешность предприятия на рынке. Достаточно легко корректировать тактические действия, но изменение неверно избранной стратегии сопровождается значительными финансовыми и пр. потерями. Это налагает особую ответственность на менеджера - «стратега» и предъявляет особые требования к его теоретической и методологической грамотности, аналитическим способностям и навыкам практической деятельности.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, также, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов.
Цель моей курсовой работы - получить представление о видах стратегии, грамотной методике выбора и оценке выбранной стратегии.
1. Виды маркетинговых стратегии в различных рыночных ситуациях
Выбор менеджерами компаний маркетинговой стратегии определяется взаимодействием трёх факторов.Во-первых, конкурентной позицией фирмы. Является ли она лидером рынка, или только стремится занять лидирующие положение? Во-вторых, её стратегической задачей. Стремится ли фирма доминирывать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу? В-третих, рыночной ситуацией. Находится ли он на раннем этапе роста или в фазе полной зрелости? Далее я рассмотрю маркетинговые стратегии для самых разных ситуаций.
1.1Стратегия первопроходца
Пионерами рынка являются компании, инициирующие его возникновение и развитие за счёт создания принципиально нового товара, внедрения новой маркетинговой концепции или разработки новых технологий, коренным образом снижающих издержки или повыщающих доступность товара.
Первопроходцы рынка получают важнейшие преимущество превого хода, которое при правильном использовании, возможно обернётся лидерством на рынке и высокими прибылями. К основным преимуществам относятся следующие:
- Наглядное отличительное преимущество.Обычно любое новшество имеет наглядные, убедительные преимущества перед товаром или идеей которое оно призвано заменить. Поэтому компании, выходящие на рынок по уже проторенному пути, вынуждены предоставлять убедительные доказательства преимуществ своей продукции перед товарами фирм - пионеров.
- Более высокие цены. Как, правило сегмент рыночных новинок мало чувствителен к вопросам цены, что обеспечивает пионерам высокие доходы.Их последователям приходится устанавливать более низкие цены, для того чтобы добится отличительных преимуществ пперд товаром конкурентов в условиях возросшей эластичности по цене.
- Издержки переключения. Покупатели привыкшие к товару первопроходцев, весьма негативно относятся к предлагаемым конкурентами изменениям.Издержки и риск переключения на другой товар являются факторами, позволяющими пионерам сравнительно легко удерживать своих потребителей.
- Экономия, обусловленная накопленными знаниями и ростом масштабов производства. Первопроходцы добиваются значительной экономии помере обретения опыта работы, усовершенствования навыков и использования преимуществ наращивания масштабов производства, что позволяет им либо проводить агрессивную ценовую политику, либо осуществлять маркетинговы инвестиции с целью увеличения доли рынка компании.
Первоначальная стратегическая задача первопроходца - быстрый рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися данным товаром, но положительно относящимся к новинкам, способным оценить реальную пользу товара и обладающими средствами для его приобретения. Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перд фирмами последователями за счёт максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения. Первоначально основополагающая стратегия сосоредоточена на достижении характеристик предлагаемого товара, превышающих параметры предшествующих продуктов и технологий. Что касается комплекса маркетинга, то ассортимент товаров ограничивается одним и ли несколькими наименованиями, так как исходный сегмент весьма узок. Поскольку первые покупатели обычно мало чувствительны к цене, она будет сравнительно высокой. Необходимо выделение значительны средств на продвижение и рекламу, для того чтобы информировать аудиторию о новом товаре и поддерживать интерес к нему. Из - за начальной ограничености рынка используется один - два канала распределения.
По мере перехода рынка в стадию роста маркетинговая стратегия требует изменений.Стратегической задачей по прежнему является быстрый рост, но основные усилия направляются на развитие новых сегментов, поиск новых способов применения товара и расширение доли рынка. Маркетинг переориентируется с покупателей - иноваторов на широкие сегменты,составляющие основу массового рынка. У компании- - первопроходца, возможно появляются серьёзные конкуренты, стратегии которы необходимо тщательно анализировать. Основопологающая стратегия усложняется: компания предлагает товары, модифицированные в соответствии с требованиями различных сегменто рынка. Изменяется и маркетинг - микс. Компании - пионеры расширяют ассортимент продукции, что позволяет им выступать с привлекательными для развивающихся рыночных сегментов предложениями. Средние цены, по мере того как фирма проникает на чувствительные к вопросам цен сегменты массового рынка, начинают снижаться. Однако не следует забывать о необходимости постоянного появления в ассортименте инновационных товаров, которые хоть и будут дороже, но предлагают покупателям новые возможности. Действия по расширению доли рынка предпологают значительные расходы на продвижение и рекламу. Наконец, компании следует расширить каналы распространения продукции чтобы повысить её доступность для целевых потребителей и улучшить их обслуживание
На этапе зрелог рынка компания переходит от стратегии агрессивного роста к защите завоёванных позиций. В последние время для описания вариантов оборонительных действий компании стремящийся сохранить лидирующие позиции, маркетологи используют терминологию, заимствованную из работ военных стратегов.
а) Лучшая оборона - наступление (Атака на самого себя). Приверженцы данной оборонительной стратегии руководствуются испытанным военным принципом, утверждающим, что лучшей защитой является наступление. В терминах маркетинга это означает, что лидер берёт на себя инициативу в задании темпов внедрения инноваций:разработки новых товаров и перспективных образцов, использовании новейших технологий, освоении новых сегментов рынка и каналов распределения продукции. Предпологается также расширение ассортимента и выпуск возможно убыточных, но не позволяющих новичкам захватить плацдарм на новом рынке товаров,обычно стратегическую оборону в форме наступления выбирают лидеры рынка. Для реализации данной стратегии лидер должен обладать значительными ресурсами и опытом. Нередко из-за черезмерной самоуспокоенности, погони за быстрой прибылью и отказ от масштабных инвесвтиций лидер запаздывает с внедреним маркетинговых и технологических инноваций.
б) Позиционная оборона. Компания, использующая эту чисто оборонительную стратегию, защищая завоеванные позиции, стремится к возведению непреодолимы преград на наиболее вероятных направлениях атакующих ударов. В терминах маркетинга позиционная оборона подразумевает поиск средств для защиты производимых товаров и используемых технологий.Однако всё дело в том, что товары компании были, есть и будут уязвимы перед изменениями технологий и потребностей потребителей.Поэтому пассивная защита(рекламная компания или ценовая политика) не убережёт продукцию от обусловленного развитием рынка неизбежного устаревания.
в) Защита флангов. Защита флангов - эффективное дополнение к стратегии позиционной обороны.Для предотвращания атак конкурентов на наиболее уязвимые участки лини фронта (фланга) лидер воздвигает дополнительные «сторожевые укрепления».На языке маркетинга фланговая оборона обычно подразумевает выпуск специальной конкурентной торговой марки.Так если успеху основной торговой марки угрожает предлагаемый по более низкой цене товар другой фирмы, лидер парирует угрозу, выпуская ещё более дешёвый марочный товар, что лишит продукциию конкурента ценового преимущества и позволит гарантировать относительное спокойствие на всей линни фронта.
г) Упреждающие оборонительные действия. В то время, как стратегия фланговой защиты подразумевает использование ответных ударов после атаки противника, агрессивная оборонительная стратегия направлена на нанесение ударов по потенциальному конкуренту до того, как он серьёзно угрожает вашей компании. Иногда лидер пытается избежать издержек, сязанных с нанесение массированных превинтивных ударов, подавая рыночные сигналы - угрожая резко снизить цены на свою продукцию в случае появления на рынке нового конкурента.Тем самым он даёт ясно понять, что будет защищать свои позиции любой ценой.Например, когда группа ведущих европейских супермаркетов предложила выпустить тонизирующий напиток на основе колы под собственной торговой маркой, компания Coca- Cola заявила, что в этом случае она на 20% процентов снизит отпускные цены, и агрессоры не решились вступить в конфликт с таким гигантом.
д) Отражение атаки. Как правило, лидер всегда наносит удар по атакующему конкуренту, причём чаще всего - в его самое уязвимое место. Например когда британская авиакомпания Laker Airwas повлеа атаку на самые прибыльные маршруты British Airways, обороняющаяся компания отказалась от немедленных ответных действий, а дождалась пока «зарвавшийся» конкурент возьмёт крупный кредит в американских долларах.Когда курс доллара относительно других валют вырос(соответственно увеличились и основной долг и процентные платежи Laker), BA резко снизила собственные цены, а после банкротства конкурента восстановила их до прежнего уровня.
е) Мобильная оборона. Мобильная оборона подразумевает расширение или диверсификацию рыночных усилий фирмы, направленных на укрепление её стратегических оборонительных позиций позиций, предпологающие определение компании своего бизнеса в соответствии с основными потребностями покупателей.
ж) Вынужденное сокрашение. Иногда лидеру приходится признать, что он не имеет возможности защитить все свои товары, и в этом случае он может принять решение отказаться от обороны отдельных позиций (там, где его товары и услуги не обладают явными преимуществами), сконцетрировав ресурсы на поддержке оставшихся рынков.
1.2 Претендент на лидерство
Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место. Маркетинговая стратегия лидера окончательно определяется при появлении первых признаков агрессивных действий его основного конкурента - в ранней или поздней стадии развития рынка
Нападение на лидера должно быть тщательно подготовлено. Как правило, ведущая компания, обладающая наибольшей долей рынка, имеет меньшие издержки на единицу продукции, добивается более высоких цен для оптовых покупателей, а следовательно, получает большую чистую прибыль. К тому же лидер распологает ресурсами не только для самообороны, но и для проведения «карательных» акций против конкурента.
Атаковать доминирующую компанию проще всего в начальной стадии развития рынка, когда компания-первопроходец еще не успела выйти за пределы своей инновационной ниши и не способна противостоять решительным действиям конкурента. Во-первых, она испытывает недостаток ресурсов, отвлечённых на проведение предшествовавших запуску новинки ИИР.Во- вторых, в этот момент на растущем рынке достаточно места для обеих фирм. Претендент на лидерство отнюдщь не переманивает покупателей компании-пионера, он просто привлекает на свою сторону тех, кто еще не является потребителем её товара.
К тому же претендент имеет преимущество перед первопроходцем, который взял на себя все начальные риски, получает возможностью воспользоваться его слабостью и неизбежными ошибками. К наиболее распространённым просчётам пионеров относятс следующие:
- Маркетинговые ошибки. Обычно первопроходец не имеет возможности заранее определить наиболее привлекательные целевые сегменты рынка, и претендент должен воспользоваться его ошибками в позиционировании.
- Товарные просчёты. Нередко исходный вариант товара-новинки обладает техническими недостатками. Основной конкурент может определить эти изъяны и устранить их в своей продукции.
- Применение устаревших технологий. Современный рынок отличается быстрыми технологическими изменениями. Используя более современные технологии, основной конкурент может свести на нет все преимущества пионера и выйти в лидеры.
- Ограниченность ресурсов. Обычно первопроходцами выступают небольшие компании с ограниченными финансовыми ресурсами и малым маркетинговым опытом, не способные реально соперничать с крупными, искушёнными в конкурентной борьбе последователями, обеспечивающими мощное продвижение своей продукции.
На ранней стадии развития рынка двумя наиболее эффективными стратегиями претендента на лидерство являются поиск новых сегментов рынка и предложение новых модификаций товара.
а) Новые сегменты рынка. Рост рынка происходит главным образом за счёт появления новых потребительских сегментов. Как правило, на ранней стадии развития рынка первопроходцам удаётся освоить лишь сравнительно небольшую его часть. Поэтому конкуренты концентрируют усилия на новых сегментах рынка и потенциальных покупателях, ещё не ставших потребителями товара-пионера, а не на привлечение на свою сторону клиентов фирмы-пионера. Если она ориентируется на узкоспециализированный инновационный сегмент, при этом открывается стратегическое окно для захвата новых крупных сегментов. Обычно это требует расширения ассортимента товаров, более низких цен и создания новых каналов распределения. Компания, конкурирующая на быстро растущем рынке с фирмой-первопроходцем, должна ответить на вопрос о том, кто является покупателем нового товара сегодня, но и о том, кто может. В этом случае она имеет прекрасные шансы оказаться пионером на возникающих рыночных сегментах.
б) Новые качества товара. Вторая основная стратегия претендента на лидерство состоит в придании его товарам новых качеств, обеспечивающих превосходство над продукцией пионеров или лидеров рынка. Рост рынка всегда сопровождается расширением перечня качеств, которые желали бы видеть у нового товара его покупатели. Рынок создаётся фирмами-новаторами, предлагающими новые выгодные возможности удовлетворения скрытых потребностей, которые могут быть отнесены к исходным или первичным нуждам. Например, первый компьютер обеспечил колоссальный шаг вперёд в сфере обработки информации. Вскоре конкуренты пионеров предложили рынку продукцию, обладавшую такими же исходными качествами, и она престала восприниматься, как нечто особенное. Если у товара отсутствуют принципиально новые качества, он переходит в разряд однородных.
в) Фронтальное наступление. Фронтальное наступление на лидера рынка предполагает достижение победы за счёт предложения покупателям товаров, качество которых выше, чем у известных образцов, более низких цен или превосходства в расходах на рекламу и продвижение. Реализация такой стратегии, как правило, заканчивается неудачей. Военная наука утверждает, что для успешной лобовой атаки против хорошо укреплённого противника атакующая сторона должна иметь трёхкратное превосходство в боевой мощи. Фронтальное наступление имеет смысл лишь в том случае, если лидер серьёзно ослаблен.
г) Фланговая атака. Фланговая атака отличается от фронтальной тем, что она подразумевает нанесение удара по наиболее уязвимым позициям лидера. Её успеху способствуют два благоприятных обстоятельства, возникающие обычно в фазе быстрого роста рынка. Первое заключается в появлении новых рынков (например, в других странах) или сегментов, второе - в идентификации новых потребностей покупателей, упущенных из виду лидером, или новых качеств товара (например, низкокалорийное пиво).
д) Попытка окружения. В то время как фланговая атака направлена на конкретные опорные пункты обороны противника, данная стратегия подразумевает одновременное наступление с разных направлений. Конкурент лидера предлагает множество новых товаров, предназначенных для небольших или плохо освоенных сегментов рынка. Атака ставит своей целью нанесение ударов не по основным «крепостям» лидера, а лишь по тем областям, где он действует недостаточно эффективно.
е) Партизаны в тылу врага. Небольшие компании, как правило, не имеют ресурсов ни для одной из вышеперечисленных стратегий. Поэтому они практикуют партизанские рейды в тылу, цель которых - нарушение привычного ритма работы лидера, с тем чтобы, воспользовавшись его временным замешательством, попытаться расширить свою долю рынка. Такие не требующие больших затрат подходы могут выражаться в различных рекламных трюках, специальных мероприятиях по стимулированию продаж и прочих целенаправленных акциях в ограниченном регионе.
ж) Обходной манёвр. Стратегия обходного манёвра предполагает нанесение удара в тех областях, где лидер никак не проявляет свою активность. К ним могут относиться, например страны, в которых не замечено присутствие ведущей компании. Другой вариант атаки - разработка новых технологических решений.
1.3 Компании, стремящиеся к занятию единственной рыночной ниши
Все успешные маркетинговые стратегии ориентированы на занятие рыночных ниш. Существующие рынки в значительной степени сегментированы, поэтому эффективный маркетинг ориентирован на использование возможностей, возникающих благодаря различиям в потребностях между сегментами, которые обычно реализуются посредством предложения имеющих существенные отличия товаров по разным ценам. И компании, производящие потребительские товары, и поставщики промышленных товаров и услуг, используют стратегии рыночных ниш. Однако компания, стремящаяся к занятию единственной ниши, представляет собой нечто иное. В то время как крупные компании используют стратегию нескольких ниш, она занимает одну-единственную, что значительно осложняет её жизнь.
Стратегия одной ниши более жизнеспособна на этапах возникновения и роста рынка. По мере наступления стадии зрелости рынка её реализация усложняется. Изначально компания первопроходец может поставить себе цель либо стать лидером рынка, либо занять на нем скромную нишу, что особенно привлекательно для руководства фирмы по нескольким причинам. Во первых, пионеры нередко не имеют достаточных ресурсов для осуществления крупных инвестиций в расширение производства и продвижения товара. Поэтому ориентация на узкий рыночный сегмент выглядит, как единственно разумное решение. Во вторых, рыночная конкуренция нередко принимает жесткие формы, когда достижение лидерства небольшой компанией нереально. В третьих, персонал фирмы может обладать знаниями и навыками, адекватными не рынку в целом, а только одному его сегменту.
Успешная стратегия занятия ниши основывается на предложении товара с наибольшей ценностной значимостью потребителям небольшого рыночного сегмента, что достигается с помощью одной из двух стратегий. Во первых, фирма, занимающая определённую нишу, может предложить целевой аудитории товар более высокого воспринимаемого качества, основывающегося на превосходных технических характеристиках товара, новых услугах, отличной выучке персонала или привлекательном имидже. Достижение высокого качества предполагает, что компания имеет значительно больше информации о потребностях клиентов, чем её конкуренты, и использует свои ресурсы для наиболее полного удовлетворения их специфических нужд. Во-вторых, стратегический выбор может заключаться в предложении более низких цен для конкретной целевой ниши. Данной стратегии придерживаются многие региональные компании (строительные, бухгалтерские или ремонтные фирмы), предлагающие более низкие расценки, чем крупные компании общенационального масштаба. Накладные расходы таких фирм незначительны, а производительность труда выше, чем у их бюрократизированных конкурентов. Жизнеспособная стратегия занятия ниши предполагает выполнение нескольких требований:
- Наличие отдельной ниши. Соответствие требованию о наличии особой группы покупателей, имеющих специфические потребности, обычно не предоставляет проблем. Например, покупателям роскошных спортивных автомобилей совершенно безразличны недорогие автомобили для семейных поездок. Компания, покупающая химикаты для обработки защитных поверхностей, предъявляет различные требования к устройствам для смешивания исходных ингредиентов.
- Наличие особой структуры издержек. Труднее добиться того, чтобы фирма, занимающая собственную нишу, не оказалась в невыгодном положении из-за более высоких издержек, обусловленных её ориентацией на единственный сегмент рынка. Крупные многопрофильные компании имеют преимущество в проведении ИИР, а также экономии за счет роста масштабов производства, что позволяет им продавать продукцию, предназначенную для отдельных ниш, по более низким, в сравнении с товарами узкоспециализированных конкурентов, ценам.
- Отсутствие стратегического интереса у конкурентов. Небольшая фирма должна уповать на то, чтобы её ниша не попала в сферу стратегических интересов крупных участников рынка. Если такие гиганты, как Toyota или Unilever, решат, что для них стратегически важно захватить отдельную нишу, они, очевидно без особых проблем справятся с обосновавшимся в ней конкурентом.
- Отсутствие потенциала ниши. Крупные участники рынка, по видимому не заинтересованы в отдельном его сегменте лишь в том случае, если он слишком мал.
- Долгосрочная стабильность. Фирма, занимающая одну единственную нишу, образно говоря, «складывает все яйца в одну корзину», что чревато крупными неприятностями в случае резкого изменения внешней среды. В случае общего экономического спада или ухудшения конъюнктуры отрасли она не имеет возможностей компенсировать понесённые потери.
Когда развитие рынка приближается к стадии зрелости, вероятность соблюдения этих условий уменьшается. Во-первых, в фазе роста рынка на нем обычно действуют различные стратегические группы конкурентов, каждая из которых ориентирована на один широки сегмент. Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами. В-третьих, ещё одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш - достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовывать структуру компании, чтобы каждое её подразделение было ориентировано на свою нишу.
2. Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом действия различных факторов
При принятии решения о выборе маркетинговой стратегии на предприятии используется ряд методов, которые помогут с помощью диаграмм упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения:
- диаграмма «оценка целей»;
- матрица определения проблемы;
- лист проверки воздействия;
- оценка степени зависимости от покупателей;
- оценка степени зависимости от поставщиков;
- анализ поля сил;
- и др.
Определение соответствующих целей для организации является ключом для разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть разумными SMART. Для их описания используется аббревиатура из первых букв английских слов: (Specific - конкретными, Measurable -измеримыми, Achievble - достижимыми, Relevant- соотнесенными с возможностями, Timed - ограниченными по времени). Точно так же цели должны казаться реальными тем, кто, как предполагается, будет работать для их достижения.
Метод «Анализ поля сил» отражает идею существования в организации сил, действующих «за» и «против» изменения. Данный метод поможет определить силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную величину.
Силы (или активы), работающие на изменения, могут включать в себя новые законы; изменения в экономической политике; новые возможности рынка; изменения в ожиданиях потребителей. Они сами по себе являются изменениями и, следовательно, предоставляют благоприятные возможности для тех, кто действует в их рамках. Затем необходимо выявить сдерживающие силы - силы, которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по направлению к целям. Это может быть, к примеру, эгоистический интерес; внутренняя политика на предприятии; недостаток понимания; страх перед технологией; нетерпимость к изменениям.
Одним из методов, к которому прибегают при выборе маркетинговой стратегии является диаграмма «оценка целей». Основные вопросы, на которые должен дать ответы менеджер (руководитель), консалтинговые группы:
- Насколько легко ее достичь?
- Насколько она будет популярна среди персонала?
- Насколько она понравится руководству?
- Каков ее приоритет?
- На какую часть потребителей она будет оказывать влияние?
- Какой уровень технологии требуется?
- Дорого ли будет ее достичь?
- Какой уровень сопротивления встретится?
- Сколько времени займет ее достижение?
- Какой уровень кооперации потребуется для ее достижения?
- Как тесно связана с планами Вашего отдела?
- Как тесно она связана с Вашими основными обязанностями?
Необходимо ясно представлять как сформулировать цели для создания моста между настоящей и будущей реальностями. Цели являются способом перехода к лучшей ситуации, а стратегии это основные направления движения.
Другой метод - лист проверки воздействия. Эта форма проверки включает в себя анализ запланированных шагов и возможных неприятностей, которых можно ожидать на каждом этапе. Это форма «запланированного предвидения», показывающая, как запланированные проблемы могли бы быть решены. Существует ряд очевидных выгод от прогнозированных сбоев. Такой метод обеспечивает очень подробный контроль за развитием плана и набор практически готовых решений проблем, которые могут возникнуть.
При выборе стратегии необходимо рассмотреть как воздействие этой стратегии на окружающую среду, так и действие на предприятие со стороны внешней окружающей среды.
При подготовке плана необходимо предусмотреть те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели. Имеет смысл заранее знать, где это может произойти, и продумать способы предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная «Анализ STEP - факторов». Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов: Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические (Economic), Политические (Political). Это мнемоника - всего лишь простой способ запомнить факторы, воздействующие на организацию.
Социальные факторы. К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня, в том числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной платой. Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение к самим себе и взаимоотношения друг с другом. На особенности социального уклада влияют, казалось бы на первый взгляд не имеющие существенного воздействия на экономику предприятия факторы:
- стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;
- субкультура в рамках единой культуры;
- временные изменения вторичных жизненных ценностей;
- мнение супружеских пар о размере семьи;
- отношение людей к употреблению алкогольных напитков.
Первый из перечисленных факторов влияет на большинство организаций. Планирование с учетом изменения этого фактора имеет решающее значение.
Технологические факторы. Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и предприятия, и требуют учета. Ниже перечисленные товары, не существовали еще 20 лет назад:
- персональные компьютеры;
- компакт-диски;
- цифровые аудио магнитофоны;
- видеокамеры;
- факсимильные аппараты;
- промышленные роботы;
- и др.
Эти достижения обязаны своим успехом прогрессу в микроэлектронике. Влияние технологий микроэлектроники значительно усилилось и на сферу розничной торговли. Многие ведущие специалисты в этой отрасли, отметили, что розничные торговцы, не шагающие в ногу с новинками технологии, будут вытеснены на обочину деловой жизни.
Руководитель предприятия должен внимательно следить за ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса и учитывать следующие моменты при планировании деятельности предприятия:
- ускорение научно-технического прогресса;
- появление безграничных возможностей;
- рост ассигнований на НИОКР;
- повышение внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже существующие товары;
- ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров.
Экономические факторы. Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а также: обменный курс национальной валюты, уровень оплаты по закладным, уровень инфляции, экономический цикл. Какой фактор важнее для определенного предприятия - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый экономический цикл - период подъема или спада в экономике. Немногие компании могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Повышение процентных ставок может сократить объем кредитов, а снижение уровня оплаты по закладным будет влиять не только на торговлю недвижимостью, но и на тех продавцов, предпринимателей, чей доход зависит от смены людьми своего жилья.
Политические факторы. На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества.
Макросреда фирмы включает также такие факторы как демографическая среда, правовая среда, природная среда.
Демографическая среда. Демография - наука, изучающая население с точки зрения его численности, плотности и т.д. Для занимающихся маркетингом демографическая среда представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей. Наиболее существенные демографические тенденции:
- снижение рождаемости;
- старение населения;
- перемены в семье;
- миграция населения.
Природная среда. В 60-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводу того, не разрушает ли промышленная деятельность в развитых государствах окружающую природную среду. Возникли группы и движения бдительности, а озабоченные законодатели стали выдвигать различные меры по охране окружающей среды. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах, которые фирмы производят и предлагают рынку:
- дефицит некоторых видов сырья;
- вздорожание энергии;
- рост загрязнения среды;
- решительное вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.
Правовая среда. На все мероприятия (в особенности в области маркетинга) в возрастающей мере влияет правовое окружение:
- законодательство по регулированию предпринимательской деятельности;
- повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;
- рост числа групп по защите интересов общественности.
3. Выбор стратегии
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.
Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:
1. Понизить цены на продукцию.
2. Продавать товар через большее число магазинов.
3. Представить на рынок новую модель.
4. Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.
Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.
а) Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).
б) Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.
в) Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
г) Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации.
В нижеприведенной таблице представлена матрица «возможностей по товарам/рынкам», которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
|
ТОВАРЫ |
РЫНКИ |
|||
|
существующие |
новые |
|||
|
существующие |
I Стратегия -- «улучшай то, что ты уже делаешь» |
III Стратегия развития рынка |
||
|
новые |
II Стратегия разработки новых продуктов |
IV Стратегия диверсификации |
Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.
Квадрант III - означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.
Квадрант IV - стратегия диверсификации.
Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.
Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.
Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.
Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.
4. Оценка выбранной стратегии
Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
- приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Разработанная стратегия может оказаться бесполезной игрушкой, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам, лучше раскрыть свои качества.
Заключение
Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, по этому данная тема является очень актуальной в наши дни.
В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.
Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда.
Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.
Список литературы
1. Виханский О.С. «Стратегическое управление»
2. Дойл Питер «Маркетинг-менеджмент и стратегии»
3. Вайсман А. «Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха».
4. Карась Л.Ю. «Предпринимательский риск в деятельности менеджера».
5. Боумэн К. «Основы стратегического менеджмента».
6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. «Стратегическое управление».
7. Клеймор Г. «Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях».
8. Кузнецов В.С. «О стратегической альтернативности».
9. Шеховцева Л.С. «О некоторых понятиях стратегического управления».
Подобные документы
Сущность и формы маркетинговой стратегии. Особенности маркетинговой стратегии на предприятии. Проведение сегментирования и позиционирования. Разработка стратегии ценообразования. Выводы по эффективности выбранной маркетинговой стратегии для ООО "АСК".
реферат [509,4 K], добавлен 25.07.2015Принципы стратегического планирования. Сущность и виды стратегии диверсификации. Анализ маркетинговой деятельности, внутренней и внешней среды, действующей стратегии торгового комплекса. Мероприятия по реализации конгломеративной стратегии диверсификации.
дипломная работа [534,1 K], добавлен 07.10.2009Понятие маркетинговой стратегии, ее разработка. Определение миссии и целей организации. Выбор стратегии на основе SWOT-анализа. Краткая характеристика и анализ внутренний и внешней среды ООО ЧОП "Дивизион". Совершенствование маркетинговой стратегии.
курсовая работа [338,4 K], добавлен 21.11.2011Понятие и виды маркетинговой деятельности. Особенности продвижения продукции на рынке. Основные этапы планирования корпоративной стратегии компании. Принципы разработки маркетинговой стратегии для компании ОАО "Шаг за шагом" с помощью матрицы БКГ.
курсовая работа [302,1 K], добавлен 30.09.2014Сущность, цели и задачи маркетинговой стратегии. Комплекс маркетинга и классификация маркетинговой стратегии, этапы ее разработки. Процесс стратегического маркетингового планирования. Товар и его характеристики. Формирование товарной политики предприятия.
реферат [29,3 K], добавлен 16.08.2014Виды ценовых стратегий, их особенности в торговой деятельности предприятий. Организационная характеристика ООО "Профимаркетинвест". Порядок разработки ценовой стратегии ресторана "Бригантина" и алгоритм оценки эффективности выбранной ценовой стратегии.
курсовая работа [66,4 K], добавлен 22.01.2011Формы выбора маркетинговой стратегии и их основные виды. Процесс планирования маркетингового исследования. Осуществление анализа маркетинговой стратегии деятельности туристической фирмы ООО "Робинзон" на внешнем рынке. Внедрение программы "TurWin".
курсовая работа [168,3 K], добавлен 16.05.2010Аспекты выработки маркетинговой стратегии. Понятие стратегического менеджмента и сущность стратегического анализа. Современные концепции маркетинга. Конкурентный и SWOT-анализ. Совершенствование маркетинговой стратегии на примере ОАО "Прогресс".
дипломная работа [6,4 M], добавлен 14.12.2010Концепции, функции и основные черты стратегического маркетинга, история развития; виды маркетинговой стратегии. Схема и методы разработки стратегии развития ЗАО "Красная Заря", моделирование рыночных ситуаций, выбор перспективных целей предприятия.
курсовая работа [59,9 K], добавлен 18.06.2012Сущность и значение маркетинговой стратегии предприятия, факторы и процесс её формирования, оценка успешности формирования маркетинговой стратегии предприятия, рекомендации по её совершенствованию. Виды диверсификации риска и анализ инноваций стратегии.
курсовая работа [138,7 K], добавлен 23.06.2012
