23

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Как составить бизнес-план

2. Оценка рынка сбыта

3. План маркетинга, производства, персонала

4. Юридический план и оценка рисков

5. Подсчет прибыли

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Любое коммерческое мероприятие принято начинать с составления бизнес-плана. Такие планы нужны всем: банкам и спонсорам, у которых предприниматель собирается брать кредиты для создания своего дела; сотрудникам уже действующей фирмы для понимания целей, задач и перспектив развития предприятия; самому предпринимателю для того, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их на целесообразность и реалистичность.

Бизнес-план -- это документ, в котором описываются все основные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализируются все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно прибыль? Очень важно составить бизнес-план в соответствии с определенными требованиями и выполнить специальные расчеты -- это поможет предвидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее "подстелить соломки".

Предмет изучения: документ, в котором описываются основные аспекты будущего коммерческого предприятия.

Объектом исследования является любое коммерческое предприятие составляющее бизнес-план.

Цель контрольной работы: определить какую роль играет составление бизнес-плана для успешной работы.

Задачи:

1. Охарактеризовать бизнес-план как основной документ коммерческого предприятия.

2. Описать разделы бизнес-плана и порядок их разработки.

3. Наглядно показать форму бизнес-плана и привести примеры её заполнения.

1. КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Включаясь в эту работу лично, Вы как бы моделируете свою будущую деятельность, проверяя и сам замысел, и себя -- хватит ли у Вас сил довести его до успеха и двинуться дальше? Это не означает, конечно же, что не надо пользоваться услугами консультантов -- наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

Бизнес-план -- документ перспективный, и его рекомендуется составлять на 3-5 лет вперед. Основные показатели для первого года рекомендуется делать в помесячной разбивке, для второго -- в поквартальной и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями. Если же Вы не способны хотя бы грубо, приближенно определить перспективу Вашего проекта на такой срок, то подумайте: может быть. Вам рано за него браться -- ведь это означает, что Вы еще очень туманно представляете себе будущий рынок сбыта Ваших товаров и перспективы развития собственной коммерческой деятельности. [1]

Ни один юридический документ пока еще не закрепляет обязательности подготовки бизнес-плана. Не всегда его требуют даже банки, предоставляя кредиты.

Но пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель оказывается не готов к ожидающим его неприятностям и начинает обычно лихорадочно импровизировать. А это чаще всего заканчивается плачевно.

Поэтому лучше не пожалеть времени (несмотря на то что для крупного проекта разработка бизнес-плана может продолжаться до 200 и более часов) и заняться бизнес-планированием.

Бизнес-план следует начинать с резюме. Оно, конечно же, должно готовиться в конце работы, когда завершены все остальные разделы и Вы вместе со своими сотрудниками и внешними консультантами достигли полной ясности во всех аспектах Вашего проекта. Работа над резюме чрезвычайно важна, поскольку если оно не произведет благоприятного впечатления, то читать Ваш бизнес-план просто не станут и уж тем более средств не дадут.

Объем резюме не должен превышать четырех машинописных страниц, оно должно быть написано так, как если бы Вы пытались объяснить громадные преимущества Вашего проекта первому попавшемуся прохожему. Отсюда -- предельная простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Максимальное внимание должно быть уделено разъяснению того, что Вы собираетесь сделать, за счет чего, чем Ваш будущий продукт (или услуга) будет отличаться от продукции конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно его. Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам, которые вы ожидаете получить от своего проекта. Здесь следует привести сведения о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, о выручке от продаж, затратах на производство, валовой прибыли, уровне прибыльности вложений в Ваше дело и, наконец, о сроке, в течение которого Вы сможете вернуть средства, которые хотите одолжить (если решили прибегнуть к банковскому кредиту).

Готовя бизнес-план для представления его будущим кредиторам или инвесторам (в том числе и акционерам). Вы должны постоянно держать в голове два вопроса, которые прежде всего будут их интересовать: "А что я получу в случае успешной реализации этого бизнес-плана? А каков риск потери денег? [2]

Основная часть бизнес-плана должна начинаться с раздела, где описываются товары или услуги, которые Вы хотите предложить будущим покупателям и ради производства которых задумываете проект.

Вы должны научиться выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, выгодно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе его определяющих параметров, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Выбор наиболее подходящей для Вас стратегии зависит от того, какими возможностями Вы располагаете. Так, если Вы имеете устаревшее оборудование, работников невысокой квалификации и не имеете "в загашнике" интересных технических новинок, а при этом оплата труда невысока при наличии небольших затрат на производство, то Вы можете ориентироваться на изготовление дешевых товаров, не очень высокого качества, предназначенных для малообеспеченных (но зато обычно довольно многочисленных) покупателей.

Если же сырье и материалы обходятся Вам очень дорого, но зато у Вас есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники Ваши имеют высокую квалификацию, то Вы можете, попытаться стать конкурентоспособным, организовав выпуск товаров уникальных или такого высокого уровня качества, что окупится их малая себестоимость.

Естественно, что Вы вовсе не обязаны всегда придерживаться только одной, некогда выбранной Вами стратегии конкуренции. Итак, Вам необходимо предельно четко ответить на такие вопросы:

* Какие потребности призваны удовлетворить Ваш продукт или услуга ( например, проводить диагностирование, оказывать лечение и т.д.)?

* Что особенного в Вашем товаре (услуге) и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг) Ваших конкурентов и предпочитать именно его (новейшее диагностическое оборудование и др.)?

* Как долго этот товар будет новинкой на рынке (примерная оценка с учетом ранее сложившихся тенденций)?

* Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности Вашего продукта или технологии?

Полезно включить в бизнес-план наглядное изображение Вашего товара или изделий, полученных с помощью Вашей продукции. Чаще всего очень трудно получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара.

В этом разделе бизнес-плана должна содержаться примерная оценка той цены, по которой будет продаваться Ваш товар, и тех затрат, которых потребует его производство. Отсюда же будет вытекать примерная величина прибыли, которую будет приносить каждая единица товара.

Очень важно четко охарактеризовать основные качественные характеристики Вашего товара, преимущества его дизайна и даже -- как бы экзотично это ни звучало для наших хозяйственников -- особенности упаковки, в которой он будет продаваться. Все это имеет огромное значение для успешной реализации товара. В этом же разделе следует описать также организацию сервиса Вашего товара, если это техническое изделие. [4]

2. ОЦЕНКА РЫНКА СБЫТА

Это, пожалуй, важнейшая часть бизнес-плана, и на ее подготовку нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Поэтому, готовя этот раздел (5-6 страниц текста), необходимо предварительно собрать и обработать большой объем черновой информации.

Самые первые необходимые сведения: кто будет покупать Ваши товары, где Ваша ниша на рынке? Нет ничего более ошибочного, чем полагать, что достоинства Вашего товара столь очевидны, что его захотят купить все жители определенного региона или все предприятия той или иной отрасли.

Первый этап в такой работе -- оценка потенциальной емкости рынка, т. е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Эта величина зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а главное -- экономических, в том числе от уровня доходов (или заработков) Ваших потенциальных покупателей, структуры их расходов (в том числе сумм сбережений или инвестиций), темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т. д.

Второй этап -- оценка потенциальной суммы продаж, т. е. части рынка, которую Вы можете надеяться завоевать, и соответственно максимальной суммы реализации, на которую Вы можете рассчитывать. В результате такого анализа, который называется маркетинговым исследованием. Вы сможете определить примерное количество клиентов, на которое можно рассчитывать за месяц,. Но "рассчитывать" не означает получить их всех в первый же месяц работы.

Поэтому нужен третий этап -- прогноз объемов продаж. Другими словами, на этом этапе Вам предстоит оценить, сколько реально Вы сможете продать продукции (выручить за оказанные услуги) при имеющихся условиях Вашей деятельности, возможных для Вас затратах на рекламу и том уровне цен, который Вы намерены установить, а главное -- как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом, да и через несколько лет.

Если Вы будете обращаться за помощью к специалистам, не забудьте обсудить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны устойчиво покупать Вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода продукции вообще. Если Вам удастся выполнить такую оценку, то считайте, что Вы выполнили свою программу-максимум в области исследования рынка. [4]

Естественно, что при этом Вы соберете также информацию о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж.

Чтобы оценить конкурентов, следует ответить прежде всего на такие вопросы:

* Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров? Как обстоят их дела с доходами, с внедрением новых моделей, с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)?

* Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий?

* Что представляет собой продукция конкурентов (основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей)?

* Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова (хотя бы в общих чертах) их политика цен?

Отвечая на эти вопросы, необходимо всеми силами удерживаться от наиболее страшной ошибки при составлении бизнес-плана -- лакировки действительности. Казалось бы, ну какой смысл хвалить продукцию Ваших конкурентов в собственном бизнес-плане? Не лучше ли о чем-то умолчать или сказать как бы мельком, акцентируя внимание на реальных или мнимых слабостях конкурентов?

Не поддавайтесь такому соблазну. Если Вы хотите утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для Вас должна быть собственная репутация.

Анализируя продукцию своих конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не суживайте свое поле зрения только на наиболее бросающихся в глаза параметрах -- цене и основных качественных характеристиках. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для Ваших будущих клиентов и как Вы сможете удовлетворить их потребности к вящей выгоде своего дела. [6]

Ну, а если -- по чести говоря -- Вы не видите в рядах конкурентов никакой "щелочки", через которую можно было бы "просочиться" на рынок (например, мировой), целесообразнее поискать другое поле приложения своей энергии -- современный бизнес требует отваги, но не авантюризма. В конце концов, создание своего дела или реализация нового инвестиционного проекта -- не самоцель, главная задача -- получить высокую прибыль и завоевать хорошую деловую репутацию.

3. ПЛАН МАРКЕТИНГА, ПРОИЗВОДСТВА, ПЕРСОНАЛА

При составлении плана маркетинга Вам предстоит продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные его элементы (а это, кстати, особый и очень важный документ для Вашего внутреннего пользования).

Основные элементы плана маркетинга:

1. Схема распространения товаров.

2. Ценообразование.

3. Реклама.

4. Методы стимулирования продаж.

5.Организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров).

6. Формирование общественного мнения о Вашей фирме и товарах.

За каждым из этих пунктов -- целая "гроздь" непростых вопросов, ответы на которые Вы должны знать наизусть, чтобы не упасть лицом в грязь при обсуждении Вашего бизнес-плана с будущими партнерами. [3]

Естественно, что, принявшись за проблемы маркетинга всерьез и составив собственный план маркетинга. Вы будете в состоянии написать на эту тему немало. Конечно, не следует все без исключения детали "втискивать" в бизнес-план. Надо лишь на 3-4 страницах изложить основное: как Вы будете продавать свой товар -- через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как будете определять цены на свои товары и какого уровня прибыльности на вложен-ные средства собираетесь достичь; как будете организовывать рекламу и примерно сколько средств собираетесь на это выделить; как будете добиваться постоянного роста объемов продаж -- за счет расширения района сбыта или поиска новых форм привлечения покупателей; как будете организовывать службу сервиса и сколько на это потребуется средств; как будете добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности. [2]

И последнее, что надо привести в данном разделе бизнес-плана (особенно если Вы предполагаете реализовывать товары за рубежом), -- сведения об оценке патентоведами патентной чистоты этих товаров в странах, где собираетесь их продавать.

Раздел бизнес-плана "План производства" готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься про-изводством (например, лекарственных препаратов или мед аппаратуры). Главная задача этого раздела -- доказать потенциальным партнерам, что Вы будете в состоянии реально производить необходимое количество товаров в определенные сроки с требуемым качеством. Иными словами, следует показать, что Вы действительно знаете, как организовать производство.

Во всем мире финансисты интересуются всеми деталями производственного цикла заемщиков -- конечно, не для того, чтобы предлагать им свои решения, а потому, что они хотят оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Чтобы удовлетворить этот интерес, Вам надо ответить на множество вопросов. Естественно, в бизнес-план надо включать ответы лишь на основные вопросы, а детали можно перенести в приложения, объем, которых не ограничен. [4]

Каковы же основные вопросы, на которые необходимо ответить в этом разделе бизнес-плана?

* Где будут изготавливаться товары -- на действующем или вновь создаваемом предприятии?

* Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут увеличиваться из года в год?

* Где, у кого и на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ля уже опыт работы с ними?

* Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

* Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?

* Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?

* Могут ли при этом возникнуть проблемы и какого рода?

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятий -- на 4-5 лет.

Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на Вашем предприятии (откуда и как будут поступать к Вам все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с Вашего предприятия). Учтите, что внешние эксперты, которым могут поручить проанализировать Ваш бизнес-план, будут рассматривать данный раздел прежде всего с точки зрения того, насколько рациональна Ваша технологическая схема.

На этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества. Нельзя обойти эти вопросы и в тексте. Здесь Вы должны будете сообщить, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества, а также какими стандартами при этом Вы будете руководствоваться.

Наконец, завершаться данный раздел бизнес-плана должен оценкой возможных издержек производства и динамики на перспективу. При этом следует не забыть также о затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возможны самые неприятные "сюрпризы" в виде штрафов со стороны правительственных органов и протестов со стороны общественности, и лучше заранее "подстелить соломки".

Кстати, для новых предприятий в бизнес-планах иногда выделяют специальный раздел -- "Местоположение". Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.

В разделе бизнес-плана персонала речь идет о том, с кем Вы собира-етесь организовывать свое дело и как Вы планируете наладить работу своего персонала. Отправной точкой должны быть квалификационные требования, т. е. Вы должны указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с какой заработной платой Вам понадобятся для успешного ведения дел. Вы должны указать, как собираетесь заполучить этих специалистов: на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов); есть ли возможность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму такого рода профессионалов. [5]

Если часть персонала у Вас уже нанята. Вы должны дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на их квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для Вашего предприятия. Учтите, что Ваши потенциальные партнеры хотят знать о Вас все -- они ведь доверяют Вам свои деньги.

В этом разделе следует привести также организационную схему Вашего предприятия, из которой должно быть четко видно, кто и чем будет заниматься, как все службы будут между собой взаимодействовать и как намечается координировать и контролировать их деятельность. Поскольку из-за организационной неразберихи часто терпят крах даже наиболее многообещающие проекты, такого рода информация также будет интересовать инвесторов и банкиров. Подробный ответ на возможные вопросы такого рода можно вынести в приложения к бизнес-плану, включив туда, например, примерные перечни служебных обязанностей Ваших будущих работников.

Целесообразно в данном разделе оговорить вопросы оплаты труда руководящего персонала и его стимулирования (например, будете ли Вы применять систему участия в прибылях или намечаете использовать иные формы материального стимулирования).

4. ЮРИДИЧЕСКИЙ ПЛАН И ОЦЕНКА РИСКОВ

Раздел бизнес-плана, посвященный правовым аспектам Вашего предприятия, целесообразно готовить вместе с юристом. Надо только правильно его подобрать. Лучше договориться о консультации с юрисконсультом одной из действующих коммерческих фирм.

Конечно, услуги юриста стоят дорого, поэтому необходимо тщательно готовиться к таким встречам, чтобы сделать их максимально краткими и информативными (договорившись о почасовой оплате).

В разделе "Юридический план", который особенно важен для новых предприятий и фирм, следует указать ту форму собственности и организации дела, в которой Вы намечаете вести дела. Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые также могут повлиять на успех Вашего проекта и потому небезынтересны для Ваших инвесторов и партнеров. [4]

Например, единоличное владение -- наиболее простая и быстрореализуемая форма. Чтобы создать такое предприятие, достаточно подать заявление о регистрации, причем не нужно даже разрешения (кроме тех видов деятельности, где требуются лицензии на право заниматься выбранным видом деятельности). Но быстрота и легкость регистрации -- не единственные и не самые важные факторы, которые надо учитывать при создании коммерческой фирмы.

Конкретное наполнение этого раздела зависит от выбранной Вами формы организации. Одно дело, если это государственное предприятие и Вам надо разъяснить систему Вашей подчиненности и границы вмешательства начальства в хозяйственную деятельность. И другое дело, если Вы собираетесь создавать акционерное общество и надо объяснить будущее распределение акционерного капитала между возможными акционерами. Но главное -- Вы должны обосновать причины выбора той или иной формы собственности и организации дела, наметить возможные перспективы изменения этих форм и объяснить, почему Вы считаете такую стратегию наилучшей.

Авторы бизнес-плана должны заранее предугадать все типы рисков, с которыми они могут столкнуться, их источники и момент их возникновения. После этого необходимо разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

Чем глубже Вы проработаете эту проблему, тем выше будет к Вам доверие потенциальных партнеров и инвесторов. Верят (и дают деньги) не тому, кто оптимистично утверждает, что его дело беспроигрышное, а тому, кто способен заранее предугадывать "камешки" на своей дороге и объяснить, как он собирается конструировать свой "автомобиль" и вести его по дороге, чтобы не слететь в кювет.

А подобных рисков, к сожалению, множество: от пожаров и землетрясений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налоговом регулировании и колебаний валютных курсов Конечно, вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. От Вас требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски для Вас наиболее вероятны и во что они (в случае их реализации) могут Вам обойтись.

После этого Вы уже можете приступить к ответу на вопрос: как уменьшить риски и потери? Такой ответ должен состоять из двух разделов, в первом из которых можно указать организационные меры профилактики рисков, а во втором -- собственную программу страхования от рисков. Например, при риске сбоев в графике железнодорожных перевозок материалов и комплектующих Вы можете проработать альтернативную программу транспортировки необходимых Вам изделий с помощью авиационного или автомобильного транспорта. [6]

5. ПОДСЧЁТ ПРИБЫЛИ

Этот раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в стоимостном выражении. Необходимо подготовить одновременно несколько документов:

* прогноз объемов реализации;

* баланс денежных поступлений и платежей;

* сводный баланс активов и пассивов предприятия;

* график достижения безубыточности.

Прогноз объемов реализации призван дать представление о той части рынка, которую Вы предполагаете завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять такой прогноз на три года вперед, причем для первого года данные приводятся помесячно, для второго -- поквартально, а для третьего -- в виде общей суммы продаж за 12 месяцев. Логика здесь проста: предполагается, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели, имеется предварительная договоренность с ними о будущих продажах. Начиная же со второго года, конечно, приходится заниматься прогнозными прикидками. В этом нет ничего страшного -- никто не ждет от Вас наличия портфеля заказов на несколько лет вперед, но важно, чтобы Ваши оценки были реалистичны и, готовя их. Вы были бы честны прежде всего с самим собой. В конце концов, именно под эти цифры реализации Вы будете покупать оборудование, тратиться на рекламу, нанимать новых работников, вкладывать собственные финансовые ресурсы.

Баланс денежных поступлений и платежей -- это документ, позволяющий оценить, сколько денег нужно вложить в проект в разбивке по времени. Главная его задача -- проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность (т. е. постоянное наличие на банковском счете денежных сумм, достаточных для осуществления оплаты по обязательствам) Вашего предприятия при реализации данного проекта.

Отсюда вытекает крайне важная информация для определения общей стоимости Вашего проекта. Действительно, если сбыт Вашей продукции будет связан с длительным омертвлением средств в расчетах с покупателями, т. е. в дебиторской задолженности, то для поддержки Вашей ликвидности первое время придется делать регулярные дополнительные "впрыскивания" денежных средств. Надо сказать, что проблемы с ликвидностью -- серьезнейшая причина коммерческих неудач предпринимателей в рыночной экономике. [1]

Таблица доходов и затрат -- это документ с довольно простой структурой. Его задача -- показать, как будет формироваться и изменяться Ваша прибыль (для первого года -- помесячно, для второго -- поквартально, для третьего -- в расчете на год). Эту часть бизнес-плана можно оформить в виде табл. 1.

Таблица1. Сведения о предполагаемой прибыльности коммерческой деятельности

Показатель, тыс. грн.	Первый год деятельности
	Квартал
	I	П	Ш	IV
1. Объем продаж (выручка от реализации продукции) за вычетом налога с оборота (акцизов, налога на добавленную стоимость)
2. Затраты на производство реализованной продукции
3. Прибыль от реализации
4. Накладные (общехозяйственные) расходы
5. Прибыль по основной коммерческой деятельности
6. Доля прибыли в объеме продаж (выручке от реализации) = == строка 5:строка 1

Сводный баланс активов и пассивов предприятия рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации Вашего проекта. Считается, что этот документ менее важен, чем баланс денежных расходов и поступлений, тем не менее, обойтись без него в бизнес-плане нельзя: его обычно очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов.

В довольно упрощенном виде этот баланс выглядит так (табл. 2)

Таблица 2. Сведения о проектируемой структуре баланса

На начало коммерческом деятельности, осуществляемой с использованием полученной банковской ссуды
АКТИВЫ	КАПИТАЛ
Текущие активы	Обязательства
Касса	Долгосрочная ссуда (или сумма эмиссии акций)
Расчетный счет
Прочие счета в банках	Облигации (или непогашенный остаток по краткосрочным ссудам)
Ценные бумаги и другие краткосрочные финансовые вложения	Просроченная задолженность
Запаса	Расчеты с кредиторами за товары и услуги (по полученным авансам, по оплате труда)
Итого
Фиксированные активы	Доля владельца в капитале
Оборудование
Итого
Всего	Всего

Стратегия финансирования.

В этом разделе необходимо изложить план получения средств для создания или расширения Вашего предприятия. Первый вопрос: сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта? Второй вопрос: откуда намечается получить эти день-ги и в какой форме? И третий вопрос: когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них? [6]

Что касается первого вопроса, то ответ на него вытекает из предыдущего раздела бизнес-плана -- "Плана финансирования". А вот ответ на второй вопрос -- тема для особого разговора. Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Соотношение этих двух источников финансирования -- задача, не имеющая однозначного решения. Слишком уж много факторов здесь влияют на все заинтересованные стороны. Если же попытаться выделить какие-то основные моменты, то они состоят в том, что банкиры обычно стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны главным образом владельцы предприятия и инвесторы-акционеры.

Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих (и действующих успешно) предприятиях. С одной стороны, от таких предприятий банкиры не будут требовать повышения платы за кредит, так как риск вложений здесь не слишком велик, а с другой -- не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, так как в качестве него могут выступить имеющиеся активы.

Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия или реализацией технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал.

Наконец, что касается третьего аспекта данного раздела -- оценки сроков возврата заемных средств, -- то это требует проведения и включения в бизнес-план специальных расчетов, которые дают возможность определить срок окупаемости вложений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе контрольной работы, мы выяснили, что бизнес-план крайне необходим любому коммерческому предприятию, которое начинает свой бизнес. Мы также определили, что бизнес-планы нужны всем: банкам и спонсорам, у которых предприниматель собирается брать кредиты для создания своего дела; сотрудникам уже действующей фирмы для понимания целей, задач и перспектив развития предприятия; самому предпринимателю для того, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их на целесообразность и реалистичность.

В ходе контрольной работы было указано, что бизнес-план обязательно должен состоять из нескольких разделов: резюме; основная часть (она начинается с раздела, где описываются товары и услуги, которые предприниматель хочет предложить будущим покупателям и ради производства которых задумываете проект); оценки рынка сбыта (в свою очередь состоящую из 3-х этапов); оценки конкурентов; плана маркетинга; плана производства; плана персонала; юридического плана; оценки рисков; подсчёта прибыли; и стратегии финансирования.

Все эти разделы играют важную роль для правильного составления бизнес-плана. Они помогут предвидеть будущие проблемы и ответить на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесёт ли оно прибыль. Если пропустить хотя бы один раздел, бизнес-план уже не будет настолько точен и полезен.

Таким образом, можно сказать, что бизнес-план -- это документ, в котором описываются все основные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализируются все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Липсиц И.В. Бизнес-план: что это такое? // Экономика и организация промышленного производства. -- 1993. -- № 2.

2. Бизнес-план // Менеджмент в малом бизнесе: Пер. с англ.

3. Каминская Т.М. Маркетинг в здравоохранении. - Х.: Крок, 2000.

4. Щокин Г.В. Управление бизнесом. - К.: МАУП, 1999.

5. Журавель В.М. Основы менеджмента в системе здравоохранения. - К., 1994.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 1998.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

СОДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

1. Обзор и краткие выводы в Цель плана.

* Ваши потребности в финансах, их природа; для каких целей они необходимы.

* Краткое описание бизнеса и его целевого рыночного сегмента.

* Что делает Ваш бизнес непохожим на бизнес Ваших конкурентов?

* Что именно должно вызывать доверие к Вашему бизнесу (отчетные материалы, квалифицированность руководящей группы и т. д.).

* Выдержки из основных финансовых предложений.

2. Компания и отрасль, в которой она занята

* Основные направления и цели деятельности компании.

* История компании.

* Прошлые успехи компании.

* Характеристика отрасли промышленности, к которой отно-сится Ваш бизнес.

3. Продукция (услуги)

* Описание продукции (услуг) и их применения.

* Отличительные качества или уникальность продукции (услуг).

* Технология и квалификация, необходимые в Вашем бизнесе.

* Лицензии и патентные права.

* Будущий потенциал.

4. Рынки

* Покупатели.

* Конкуренты (их сильные и слабые стороны).

* Сегменты рынка.

* Размер рынка и его расширение.

* Ваша оценочная доля на рынке.

* Состав Вашей клиентуры.

* Основные характеристики продукции (услуг) или их уникальность.

* Особые характеристики рынка.

* Влияние конкуренции.

5. Маркетинг

* Маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции или услуг) -- основные характеристики продукции (услуг) по сравнению с конкурирующими.

* Ценовая политика.

* Торговая политика.

* Реклама и продвижение продукции на рынке.

* Политика поддержки продукции (услуг).

* Проявление интереса со стороны вероятных покупателей.

6. План и развитие (если они соответствуют направленности Вашего бизнес-плана)

* Стадия развития.

* Трудности и риск.

* Совершенствование продукции (услуг).

* Разработка продукции (услуг) в будущем.

7. Производство и производственные операции

* Расположение помещений.

* Оборудование.

* Объем продукции (услуг).

* Источники поставки основных материалов, оборудования или рабочей силы.

* Использование субподрядчиков.

* Природа производственных процессов -- машинное оборудование и критические точки.

8. Менеджмент

* Владельцы предприятий, директора и основной руководящий состав.

* Экспертиза и отчетные материалы (детальные анкетные данные в качестве приложения).

* Вознаграждение руководящего состава.

* Краткие выводы по планированию количества персонала и расширению штата.

* Обучение, подготовка.

* Консультанты, советники, менеджеры.

9. Потребности в финансировании

* Необходимые фонды и время их получения.

* Предлагаемые варианты сделок.

* Ожидаемый уровень воспроизводства.

* "Пути выхода" на инвесторов.

10. Основные пункты финансового плана, степень риска

* Основные пункты финансового плана (объем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и т. д.).

* Комментарий к финансовому плану.

* Риск и каким образом его можно избежать.

11. Подробный финансовым план (поквартально на 3-5 лет)

* Прибыль и убыток.

* Анализ вкладов и рентабельности.

* Анализ состояния наличности (ежемесячно в течение первого года).

* Анализ устойчивости.

* Балансовый отчет (раз в год).

12. Наиболее часто встречающиеся пункты приложений

* Технические данные по продукции.

* Подробности патентных документов и т. д.

* Сообщения консультантов по продукции или рынкам.

* Анкетные данные руководящих работников.

* Сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований.

* Организационная схема.

* Отчет по ревизии бухгалтерских документов.

* Ф. И. О. Бухгалтеров, юрисконсультов и банкиров.