Анализ розничной торговли в Японии

7

Курсовая работа

по дисциплине «Маркетинг»

на тему

«Анализ розничной торговли в Японии»

Москва, 2008

ВВЕДЕНИЕ

Среди российских специалистов по маркетингу и менеджменту Япония чаще всего ассоциируется с оригинальными системами управления качеством, технологичностью производств и, естественно, японской системой корпоративного управления. Такие ассоциации вполне логичны, если учесть, что именно этими достижениями и знаменита Япония. Вместе с тем розничная торговля этой страны также заслуживает изучения. Среди индустриально развитых партнеров Япония отличалась своей системой распределения в целом и структурой розничной торговли в частности.

В данной работе предлагается обзор особенностей розничной торговли Японии по таким направлениям, как структура отрасли, характеристика форматов, текущие тенденции развития. Рассматриваются особенности стратегий розничных гигантов, изменивших за последние десять лет не только улицы японских городов, но и покупательские привычки, а также и традиционный для Японии семейный розничный бизнес, модель которого остается неизменной на протяжении многих десятилетий.

Ретроспектива

Среди российских специалистов по маркетингу и менеджменту Япония чаще всего ассоциируется с оригинальными системами управления качеством, технологичностью производств и, естественно, японской системой корпоративного управления. Такие ассоциации вполне логичны, если учесть, что именно этими достижениями и знаменита Япония. Вместе с тем розничная торговля этой страны также заслуживает изучения. Среди индустриально развитых партнеров Япония отличалась своей системой распределения в целом и структурой розничной торговли в частности.

В данной работе предлагается обзор особенностей розничной торговли Японии по таким направлениям, как структура отрасли, характеристика форматов, текущие тенденции развития. Рассматриваются особенности стратегий розничных гигантов, изменивших за последние десять лет не только улицы японских городов, но и покупательские привычки, а также и традиционный для Японии семейный розничный бизнес, модель которого остается неизменной на протяжении многих десятилетий.

Внимание западных исследователей к системе распределения в Японии объяснялось тем, что она всегда заметно отличалась от, скажем, американской или европейской. В Японии вплоть до 90-х гг. XX в. была многоуровневая система распределения, с более чем тремя промежуточными уровнями между производителем и розницей. За некоторым исключением, как, например, производство молока, прямые переговоры между производителем и розничным предприятием велись крайне редко [2]. По мнению экспертов Японской внешнеторговой организации (JETRO), в 1995 г. проводивших масштабное исследование розничной торговли Японии, по степени своего развития она отставала, например, от США, по крайней мере, на 15 лет [6]. Среди основных особенностей японской дистрибуции чаще всего назывались следующие:

многоуровневые каналы распределения, контролируемые группами производителей и оптовиков;

преобладание малого бизнеса в розничной торговле;

низкий уровень производительности в розничной торговле.

В Японии исторически складывалась «архаичная» структура розничной торговли, в которой традиционно доминировали мелкие, управляемые независимыми собственниками розничные предприятия. Еще лет 15 назад крошечные лавочки, обслуживающие своих постоянных покупателей, буквально лепились одна к другой на оживленных японских улицах. Это было обусловлено несколькими причинами. Во-первых, японские городские кварталы -- это, как правило, многолюдные переплетающиеся улицы с дорогими платными парковками или вообще без них, в связи с чем японцы традиционно отправлялись за покупками пешком или, в крайнем случае, общественным транспортом. Поэтому розничная торговля и приобрела характер локальной, предлагая японцам делать покупки по соседству с домом или местом работы. Во-вторых, японцы не покупали впрок, предпочитая ежедневные покупки небольшими партиями. Это было обусловлено в том числе и традициями японской кухни, предусматривающей обязательное использование свежих продуктов.

Более того, мелкий розничный бизнес был под опекой государства, которое законодательным образом закрепляло за ним приоритет, а крупных розничных операторов рассматривало как угрозу. Закон «О поддержке малого и среднего бизнеса в розничной торговле», а также закон «О содействии частным предприятиям», принятые в 1959 г., были специально разработаны для обеспечения роста среди малых и средних предприятий розничной торговли. Закон «О крупных предприятиях розничной торговли», принятый в 1973 г., был направлен на снижение конкуренции, исходящей от крупных магазинов. Этот закон вводил ограничения на часы их работы, а в 1979 г., после внесения соответствующих поправок, и на торговые площади. Таким образом, к 80-м гг. любой магазин с площадью более 500 кв.м стал считаться крупным, а значит, для его открытия требовалась изнурительная процедура.

Согласно законодательству того времени, для открытия магазина большой площади требовались не только многочисленные согласования с местными чиновниками, но и письменное согласие мелких розничных торговцев, в месте дислокации которых предполагалось строительство конкурента. Иногда переговорный процесс затягивался на годы. Естественно, в таких условиях мелкие розничные предприятия чувствовали себя достаточно комфортно и, безусловно, доминировали в числе. Для японской розничной торговли того времени было характерно наличие большого числа магазинов на 1000 жителей и соответственно сравнительно низкий показатель соотношения «население/магазин» (табл.1).

Таблица 1

Соотношение население/магазины в некоторых странах в начале 90-х гг.

Японское законодательство не только сдерживало рост местных крупных розничных операторов, но и всячески ограничивало возможности прихода иностранных предприятий на рынок услуг розничной торговли, что вызывало естественное недовольство в первую очередь основного торгового партнера -- США. В ответ на это среди японских бизнесменов появилась шутка: «Напрасно иностранцы обвиняют японское правительство в несправедливости и предубеждении против иностранных компаний, ведь оно в такой же степени несправедливо и по отношению к японским».

Тем не менее в результате правительственных переговоров, проходивших между Японией и США, к началу 90-х гг. были созданы определенные предпосылки для преобразования государственной политики в отношении крупных розничных операторов, а также облегчения доступа американских компаний на японский потребительский рынок. Затем последовали и законодательные изменения. По новому законодательству у малых предприятий розничной торговли все еще сохранялись некоторые преимущества, например, по установлению времени работы магазина, но появившийся в 1992 г. закон «О крупных розничных операторах» значительно упростил процедуру согласований по их открытию. Тогда же в 1992 г. был принят закон «О специальных торговых центрах». Все эти перемены в корне изменили законодательную среду и дали импульс к росту крупных торговых операторов [8]. Приведенные ниже данные позволяют оценить некоторые сдвиги, произошедшие в структуре розничной торговли Японии, вызванные изменением законодательной среды (табл. 2).

Таблица 2

Изменения в структуре розничной торговли Японии в 1991--1997 гг. по критерию числа работников

Сетевые гиганты, пришедшие на рынок с большими амбициями и столь же большим капиталом, спровоцировали массовый уход мелких независимых розничных предприятий, десятки тысяч которых вынуждены были закрыть свои двери под натиском корпоративной мощи. При этом собственно число крупных магазинов формата супер- и гипермаркета увеличилось, но не столь заметно, как, скажем, количество вездесущих в Японии convenience store1.

Крупные торговые операторы в то время избавлялись от своих магазинов устаревшего формата и магазинов, имеющих невыгодное местоположение. Их инвестиционные программы были направлены на новое строительство в удобных зонах и реконструкцию прежних, отстающих от времени супер- и гипермаркетов, а также торговых центров. Многие руководствовались стратегией «избавиться за ненадобностью и построить заново». Другими словами, крупнейшие компании сосредоточились на увеличении средней площади своих магазинов в большей степени, чем на увеличении их количества.

С 1985 по 1997 г. самыми крупными розничными операторами в Японии считались Ito Yokado, Jusco, Uni, Seiyu, Daiei и Mycal. Средний размер магазинов, подконтрольных этим компаниям, увеличился с 4680 кв.м в 1985 г. до 6474 кв.м в 1997 г. Как справедливо заметили Дэвис и Ито, розничные гиганты старались увеличить прибыли за счет экономии на ассортименте (более широкое предложение в уже существующем магазине за счет увеличения его размера) вместо экономии на масштабе (увеличение продаж тех же товаров за счет увеличения количества магазинов и получение, в свою очередь, значительной экономии на издержках, связанных с закупками)[2].

В начале 90-х гг., крупные розничные операторы, увеличивая торговые площади своих сетей, стремительно наращивали объемы заимствования в надежде, что цены на землю будут расти. Среди них была распространена практика банковского кредитования под залог приобретаемой земли. Как только компания-сеть открывала свой новый магазин, цены на землю вокруг него резко поднимались, что позволяло ей выгодно продать окрестные участки, рассчитаться с кредиторами и взяться за строительство нового магазина.

Рост торговых площадей сначала был вызван желанием крупных розничных операторов усилить рыночные позиции при благоприятствующих законодательных условиях, растущем потреблении и национальном экономическом росте. Затем, уже после лопнувшего «мыльного пузыря», гиганты не желали расставаться с надеждой на возобновление экономического роста и по инерции продолжали инвестировать в реконструкцию существующих и строительство новых торговых площадей. Рой Ларке, являющийся, пожалуй, самым известным западным специалистом по японской розничной торговле, в свое время язвительно назвал это «стратегической» верой в возвращение лучших времен» [3].

В результате большинство крупнейших розничных операторов, за исключением Jusco (теперь Aeon), столкнулись с серьезнейшими финансовыми проблемами, увязнув в невыплаченных долгах. Долги Daiei, например, к февралю 2002 г. достигли 13,2 млрд долл., но в том же месяце к большому счастью компании были списаны до 7,4 млрд долл. по соглашению с головным банком при условии их выплаты в течении 3 ближайших лет. Владельцам торговых центров Sogo повезло меньше -- в июле 2000 г. компания объявила о банкротстве, имея 14 млрд долл. долга.

К большому разочарованию всех японцев лучшие времена не вернулись до сих пор. Затяжной экономический спад или «потерянное десятилетие» остается одной из главных проблем, которую пытаются разрешить и японские экономисты-теоретики, и когда-то сверхуспешные японские корпорации, в том числе и инвестировавшие в розничную торговлю.

К вопросу о низкой производительности

Как отмечалось выше, японскую розничную торговлю часто ассоциируют с низкой производительностью. И в самой Японии признается существование данной проблемы. Так, например, японское министерство экономики, торговли и промышленности считает, что в 90-х гг. японская розничная торговля развивалась экстенсивно. За тот период торговая площадь крупных розничных операторов увеличилась на 63%, тогда как продажи выросли всего лишь на 2% [10], то есть заметно снизился объем продаж с 1 кв. м торговой площади, являющийся одним из показателей производительности в розничной торговле. Впоследствии это было названо одной из причин их серьезных коммерческих неудач.

В одной из кембриджских публикаций французские специалисты Гадри, Жани-Катрис и Рибо провели блестящий анализ японской розничной торговли по показателям занятости и производительности в отрасли. Они сравнивали их с аналогичными показателями во Франции, где розничная торговля имеет схожую структуру, в которой также преобладают мелкие розничные предприятия. Французские исследователи обнаружили, что в Японии в розничной торговле и в расчете на один магазин, и в расчете на 1000 жителей занято большее количество людей. Французы предположили, что это объясняется высокой долей занятых на условиях почасовой оплаты. То есть больше занятых -- меньше продолжительность их рабочего времени.

Были получены несколько неожиданные результаты. В Японии средняя продолжительность рабочего времени как для постоянных работников, так и для совместителей оказалась выше, и в среднем по отрасли составила 2180 часов в год, тогда как во Франции только около 1880 часов. Следуя логике полученных данных, большее количество занятых в розничной торговле Японии работает большее количество времени.

Тогда была принята другая гипотеза: в японской розничной торговле ниже производительность труда. В качестве показателя производительности был использован средний объем продаж за 1 час работы одного продавца. После первоначального сравнения покупательной способности населения в двух странах и примения методики постранового сравнения производительности труда в розничной торговле были получены следующие результаты (табл.3).

Таблица 3

Продажи за 1 рабочий час (в долларах США)

Производительность за час работы в розничной торговле Японии оказалась почти вдвое ниже, чем во Франции. Таким образом, все указывало на то, что в дальнейшем анализе больше нет необходимости, поскольку вывод напрашивался сам собой -- японская розничная торговля аккумулирует большее количество занятых, так как в ней низкая производительность труда.

Более того, согласно другим источникам почасовая производительность, рассчитанная не по продажам, как таковым, а по добавленной стоимости, опять-таки в Японии ниже, чем в других развитых странах. В среднем в розничной торговле Японии этот показатель ниже, чем, например, в США, на 30%, а по некоторым форматам магазинов и на 70% [11].

Таким образом, по количественным критериям производительности японская розничная торговля, безусловно, уступает как Европе, так и США. С другой стороны, такой подход к пострановому сравнению производительности в розничной торговле не учитывает набор услуг, предлагаемых потребителю и наполняющих содержанием ее сущность. Тогда как вполне резонным является предположение, что в разных странах услуги розничной торговли могут качественно различаться, что не может оставаться без внимания при оценке производительности.

В этой связи французские исследователи свели анализ к оценке набора услуг, т.е. большего или меньшего количества «полезных характеристик» розничной торговли в сравниваемых странах, и пришли к выводу, что набор услуг и уровень их качества значительно выше в японской розничной торговле, нежели во Франции и в Европе в целом.

Так, например, в японской розничной торговле продовольственными товарами намного шире представлены готовые к употреблению продукты и полуфабрикаты, особенно рыбные продукты, продажу которых в Японии вообще можно расценивать как эталон. В Японии потребитель обеспечен большей информацией, сильна атмосфера «живого» рынка, на котором продукты можно попробовать. В японской розничной торговле в целом более высоко развит послепродажный сервис, более продолжительны часы работы магазинов, дополнительные услуги предоставляются и в момент расчета (упаковка и декоративное оформление покупки, например), осуществляется бесплатная доставка и, наконец, между магазинами и домами покупателей существует меньшая дистанция. Отдельная статья может быть написана о культуре обслуживания покупателей и поведении персонала. В японском магазине покупателя всегда встречают громким приветствием и провожают поклоном, сопровождаемым словами благодарности. Разумеется, это объясняется традициями страны и не может быть рассмотрено в качестве обязательного критерия оценки качества услуг просто потому, что, возможно, поклон не впишется в культуру европейского или российского покупателя.

Сформировавшаяся же у японцев культура покупок требует услуг высокого уровня. Указывая на низкую производительность японской розничной торговли, западные исследователи тем не менее признают, что разнообразие товаров и услуг, которые она предлагает, значительно превышает европейские и американские стандарты [10]. Высококлассный сервис, в свою очередь, требует большего количества работников, которые производят услуги, качественно отличающиеся от европейских. Таким образом, несмотря на низкую производительность по количественным критериям объема продаж и добавленной стоимости, розничная торговля в Японии отличается высоким уровнем качества предоставляемых услуг, что обязательно должно учитываться при расчетах производительности. Высокий уровень их качества в японской розничной торговле отражает социальные и культурные нормы японского потребителя и объясняет превышение уровня занятости в отрасли.

В дискуссиях с иностранными коллегами автору часто приходится слышать тезис о чрезмерной «заботливости» сервиса, свойственного японской розничной торговле. Возможно, с точки зрения европейского или американского потребителя некоторые услуги могут показаться излишними, тогда как сами японцы дают им высокую оценку и нуждаются в них.

Настоящее и будущее розничной торговли в Японии

Японская экономика испытывает серьезные трудности на протяжении последних более чем 10 лет. Экономическая рецессия, отрицательные показатели роста ВВП в 1998 и 2001 гг., значительное сокращение потребительских расходов, рост безработицы, дефляция -- это лишь наиболее явные негативные явления. Несмотря на то что в Японии по-прежнему сохраняется высокий жизненный стандарт, сформировавшийся в период быстрого экономического роста, японцы, похоже, возвращаются к своей природной бережливости, стремясь больше беречь, чем тратить. Если в эпоху «мыльного пузыря» покупательские предпочтения можно было охарактеризовать фразой «брэнд любой ценой», то сейчас ситуация совершенно иная. Японцы не спешат расставаться с деньгами, их запросы стали заметно скромнее, что можно легко проследить по статистике потребительских расходов. Пессимизм в отношении будущего японской экономики, а также утрата доверия к финансовым институтам заставляют многих припрятать сбережения под татами вместо инвестирования или личных покупок.

Розничная торговля Японии, помимо влияния макроэкономических факторов испытывает и сугубо внутренние проблемы, решение которых требует серьезных реформ. Многоуровневость каналов распределения, все еще сильное влияние оптовиков, многолетние деловые связи, которые стали неэффективными, но которые невозможно разорвать из-за той неуловимой субстанции, обозначаемой у нас привычной формулировкой «Восток -- дело тонкое», -- все это только усложняет ситуацию. Учитывая, что Япония -- это страна традиций, в том числе и традиций менеджмента, которыми она совсем недавно и не без повода гордилась, на проведение необходимых реформ могут потребоваться годы.

В данном разделе предлагается обзор форматов розничной торговли в соответствии с классификацией, принятой в Японии, а также резюмируются современные тенденции и возможности их будущего развития.

Современная розничная торговля Японии -- это более 1,4 миллиона магазинов самых разных форматов, не включая торговлю по каталогам, телемагазины и Интернет. В таблице 4 приведены данные о структуре японской розничной торговли по типам стационарных магазинов.

Таблица 4

Структура розничной торговли Японии в разрезе формата магазинов

Формальная классификация магазинов, приведенная выше, хотя и достаточно условна, тем не менее используется официальной статистикой и различными отраслевыми ассоциациями.

Торговый центр

Характеристика формата. Магазин площадью не менее 1500 кв.м. (3000 кв.м в мегаполисах Токио, Осака, Нагоя) со смешанным ассортиментом, в котором не менее 10%, но не более 70% продаж товаров одной группы, с не менее чем 50 занятыми на постоянной основе.

Такое определение предлагается японским Министерством экономики, торговли и промышленности. Строго говоря, в японском языке магазин такого формата называется «дэпато», от английского department store, что в буквальном переводе означает просто универмаг. На практике же членами Ассоциации универмагов Японии является 113 компаний, владеющих 395 магазинами, формат которых назвать универмагом с трудом представляется возможным. Они скорее вписываются в формат торгового центра, представляющего собой комплекс функционально и пространственно взаимосвязанных розничных магазинов разных типов, а также предприятий предоставляющих различные услуги, включая общественное питание.

В реальности же это здание в 5--8 этажей с торговой площадью около 15 000--20 000 кв.м., расположенное в центральной части города или вблизи железнодорожного вокзала в мегаполисах, в котором можно купить практически любой товар. Из-за дороговизны земли бесплатная парковка чаще всего отсутствует. Многочисленные торговые компании и производители представлены в торговом центре на условиях концессии. Услуги предоставляются на самом высоком уровне. Хотя большинство товаров находятся в свободном доступе, обслуживание преимущественно персональное. Акцент сделан на известные брэнды, продающиеся по очень высоким ценам.

Как правило, имеется площадка с игровыми автоматами и аттракционами для детей, комната по присмотру за детьми. Торговый центр предоставляет широкий набор дополнительных услуг, как то: ремонт обуви и часов, подгонка приобретенной одежды, аренда национальной одежды -- кимоно и юката с подбором соответствующих аксессуаров, бесплатные тесты предлагаемой к продаже косметики с предоставлением бесплатной консультации и тестированием состояния кожи и многое другое. Обязательно имеются рестораны, включая не только фаст-фуд, но и вполне изысканные заведения. На верхних этажах иногда размещаются выставки произведений искусства из музейных коллекций, а также находятся помещения, в которых проводят встречи различные культурные клубы, проходят показы коллекций одежды.

Настоящее и будущее. Финансовые трудности, постигшие торговые центры в начале 90-х гг., уже упоминались выше, однако это, хотя и существенная, но не единственная характеристика современности для данного формата. Некоторые компании--владельцы торговых центров вынуждены были пройти через процедуры банкротства и реструктуризации, значительно сократив число работников. Достаточно привести лишь некоторые цифры. По данным The Japan Department Store Association, объем годовых продаж в последние 10 лет сокращается, и в 2001 г. составил 90% к уровню 1992 г. За тот же период персонал был сокращен на 30% [5].

Примечательно то, что компании--владельцы торговых центров предпочли стратегическое партнерство борьбе с трудностями поодиночке. Все предприятия--члены Японской ассоциации торговых центров в настоящее время действуют в рамках единой концепции, названной «Инновации путем сотрудничества». На мой взгляд, это стало возможным благодаря тому, что торговые центры не конкурируют друг с другом напрямую. Вся страна поделена на зоны, в пределах каждой из которых по взаимной договоренности доминирует та или иная компания, поэтому внутри данного формата уровень конкуренции сравнительно низкий.

Общая для всех торговых центров концепция предусматривает 4 направления деятельности, обеспечивающих взаимное развитие:

Деятельность по развитию формата в рамках единой экономической политики Японии, проводимой правительством.

Деятельность по координации вопросов, связанных с деловыми и общественными обязательствами торговых центров.

Деятельность по поддержке бизнес-реформ посредством сотрудничества.

Деятельность по формированию позитивного общественного имиджа торговых центров и взаимному обмену между членами ассоциации.

Третий и четвертый пункты касаются маркетинговой деятельности торговых центров. Пункт 3 предусматривает меры по реинжинирингу бизнес-процессов и внедрению практики совместных бизнес-операций, а также общей стратегии CRM*2. Здесь же рассматриваются совместные действия по внедрению IC кредитных карт** среди клиентов компаний--членов ассоциации. Пункт 4 предусматривает совместные PR-мероприятия. Например, в 2002 г. проведение кампании в День внуков по единому сценарию, а также обеспечение взаимного обмена ноу-хау и совместные исследования покупательских предпочтений [5].

Говоря о конкретных мерах, которые уже были приняты в рамках упомянутой концепции, отмечу следующее. Чтобы выдержать конкуренцию, исходящую от гипермаркетов и супермаркетов, многие торговые центры переняли их методы централизованных закупок и наконец-то внедрили системы POS***. Другим примером совместной деятельности может служить популяризация подарочных и скидочных купонов, принимаемых в любом из магазинов ассоциации. Одна из последних акций, связанных с формированием общественного имиджа, проходит под знаком экологии. Клиенты, отказывающиеся от пластикового пакета при покупке, получают дополнительные пойнты на свои членские карточки. Эта акция призывает покупателей к сокращению пластикового мусора и поощряет отказ от действительно иногда просто чрезмерной упаковки.

Торговые центры ориентированы на реформы ради развития бизнеса. Стремление измениться вкупе с осознанием социальной ответственности, демонстрируемое в рамках стратегического партнерства японских компаний--владельцев торговых центров, безусловно, заслуживает внимания. Возможно, подобные действия послужат примером для российских ритэйлеров, которым еще предстоит сражение с иностранными конкурентами.

Гипермаркет

Характеристика формата. Гипермаркет представляет собой магазин со смешанным ассортиментом, преимущественно тем же, что и в торговом центре, но располагающийся в более низкой ценовой нише. Присутствуют как марочные дорогие товары, так и немарочные дешевые, размещенные чаще всего в разных отделах и даже на разных этажах. Набор дополнительных услуг достаточно широк, как правило, включает рестораны, игровые площадки и кинотеатры. Магазин расположен рядом с транспортной магистралью, имеется большая бесплатная парковка. Торговые площади колеблются от 5000 до 10 000 кв.м. Преимущественно самообслуживание. В целом высокое качество услуг, хотя продовольственный отдел, как правило, располагающийся в подземном этаже, предоставляет стандартные услуги супермаркета.

Особенностью японских гипермаркетов является многоэтажность, что обусловлено дороговизной земли. Многоэтажность в свою очередь требует особого подхода к управлению логистическими процессами и увеличивает связаные с ними издержки. Поэтому в настоящее время компании--владельцы гипермаркетов среди первоочередных задач называют совершенствование управления операциями, чтобы и на этом уровне содействовать снижению издержек.

Настоящее и будущее. Гипермаркеты, являясь, безусловно, очень удобным форматом и, казалось бы, крайне выгодным с точки зрения экономии на масштабе, испытывают те же проблемы, что и торговые центры. Хотя этот формат изначально был ориентирован на достижение максимальной экономии на издержках, обеспечиваемой точностью логистических операций, системами POS, а также возможностью получения значительных скидок у оптовиков, бремя накопившихся еще в 90-х гг. долгов раздавило даже гигантов. Количество магазинов данного формата сокращается.

Так, в сентябре 2001 г. обанкротился Mycal, много лет входивший в пятерку крупнейших розничных операторов Японии. Его гипермаркеты Saty представляют собой эталон в данном формате, если говорить о сугубо внешнем впечатлении. К слову, банкротство не означало полное закрытие дверей. Хотя часть магазинов все же была закрыта, ряд реабилитационных мер по соглашению с головным банком позволяет оставшимся продолжать деятельность. Станет ли это предсмертной агонией или позволит компании оправиться и вернуться к былому величию -- покажет время.

Еще одна характеристика современности -- приход на японский рынок розничной торговли иностранных розничных гигантов. Carrefour и Costco уже начали открывать свои гипермаркеты в Японии начиная с декабря 2000 г. В мае 2002 г. Wal-Mart купил 6,1% в четвертой по величине японской розничной компании Seiyu, что явно предвещает его скорый приход на рынок. Нетрудно догадаться, что присутствие такого гиганта, как Wal-Mart, только добавит остроты конкуренции в этом формате. С другой стороны, подобное сотрудничество может пойти на пользу японскому партнеру, корпоративный долг которого на февраль 2002 г. составлял 610 млрд йен. Тем более что Wal-Mart намерен повысить свою долю в альянсе до 66,7%, что обеспечит дополнительное вливание 260 млрд. йен.

Кроме того, Wal-Mart принес и проверенные на эффективность технологии торговли, сразу же внедрив SCM****, основанный на Интернет-технологиях и позволяющий значительно сократить операционные издержки. Как заметил профессор Ногучи, специалист по маркетингу университета Васеда, интегрировавшись с Wal-Mart, Seiyu получил шанс превратиться из изрядно помятой машины без топлива в супер-автомобиль [13].

Примечательно, что другие японские компании--владельцы гипермаркетов противопоставляют иностранному вторжению свои аргументы, пытаясь сосредоточиться на особенностях нужд японских покупателей. Они руководствуются главным образом тем, что японские потребители не покупают товары лишь потому, что они дешевы. Японский потребитель нуждается во внимании, считают они. Ito-Yokado, например, назначил 30-летнего управляющего в гипермаркете, расположенном в токийском районе, который населен преимущественно молодыми семьями с детьми [13]. По японским меркам -- это настоящий прорыв, так как в системе традиционного японского менеджмента такая позиция была достижима годам к 50. По задумке совета директоров молодой управляющий будет ближе к нуждам своих клиентов, а значит, сумеет быстро и верно на них реагировать.

Aeon является на сегодняшний день одним из самых успешных японских розничных операторов, так как, не будучи обременен долгами, постепенно подбирается к самой вершине в рейтинге. Его стратегия более агрессивна -- он постепенно наращивает продажи, приобретая собственность банкротов (Mycal, например) для организации своей торговли. Более того, Aeon продвигает стратегию прямых поставок от производителя, что в многоуровневом японском распределении до недавних пор казалось почти немыслимым.

Японские гипермаркеты активно увеличивают долю «частных ярлыков», или «частных брэндов», или РВ-товаров (private brands, private labels) в своем ассортименте, размещая заказы на производство частных ярлыков чаще всего на китайских предприятиях, контролируемых японскими корпорациями. Расположенные в Китае предприятия используют японские методы контроля качества, поэтому качественные и дешевые РВ-товары становятся все более популярными в Японии, и доходы от их продаж растут.

Продовольственный и непродовольственный супермаркеты, супермаркет товаров домашнего обихода

Характеристика формата. В этой категории представлены стандартные магазины самообслуживания с соответствующим ассортиментом, имеющие торговую площадь от 500 до 1000 кв.м. Удобное местоположение вдоль оживленных дорог, бесплатная парковка. Ассортимент чаще всего широкий, но не очень глубокий. Цены близки к гипермаркету, в зависимости от наименований могут колебаться на 3--7%. Качество услуг высокое, но их набор ограничен. Японская статистика учитывает в данной категории и неспециализированные дискаунтеры, предлагающие ограниченный ассортимент по сниженным ценам.

Настоящее и будущее. Изначально при строительстве большинства магазинов этого формата выбору местоположения уделялось самое пристальное внимание, поэтому, находясь в центрах локальных поселений, они обречены на относительно стабильный поток клиентов, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Целевыми покупателями данного формата являются жители близлежащих районов, которые прекрасно осведомлены обо всех кампаниях, проводимых локальным супермаркетом. А это могут быть так называемые 100-йеновые дни, когда многие товары продаются за 100 йен, теряя от 10 до 40% своей цены в обычное время; кампании по раздаче выигрышных купонов при каждой покупке; увеличение пойнтов по членским карточкам при условии покупки того или иного товара; ежевечерние распродажи в полцены скоропортящихся продуктов за полчаса до закрытия магазина, наконец.

Особенностью данного формата является то, что он управляется преимущественно локальными сетями и добровольными цепочками розничных операторов. Крупные розничные операторы--владельцы гипермаркетов, безусловно, также участвуют в его развитии и в последнее время демонстрируют заинтересованность в тесном сотрудничестве с локальными цепочками. Взаимная выгода таких альянсов очевидна -- возможность экономии на масштабе при совместных закупках с последующим снижением цен.

Бентам

Характеристика формата. Формальное определение, ранее данное на страницах этой работы, соответствует действительности. В Японии эти магазины чаще всего работают круглосуточно и доступны повсеместно, за что и заслужили свое название convenience store3, или «конбини», как говорят японцы. Существует и практическое определение конбини, данное «Никкей Рюцу Синбун» (специализированное издание, посвященное сфере распределения). Согласно этому определению, конбини, или бентам, -- это магазин, соответствующий следующим критериям:

самообслуживание;

работает более 16 часов в день;

торговая площадь менее 200 кв.м;

свежие продукты в ассортименте имеют долю не более 30%;

закрыт менее чем 2 раза в месяц [9].

Тем самым «Никкей Рюцу Синбун» несколько конкретизировало официальное определение и разграничило конбини и мини-супермаркеты, которые статистика, впрочем, учитывает вместе. Мини-супермаркет хотя и похож на конбини, но превосходит его по площади, которая может доходить до 500 кв. м, а также по ассортименту свежих продуктов. Кроме того, мини-супермаркеты чаще всего управляются независимо, тогда как конбини являются частью франчайзинговых цепей.

Ассортимент конбини включает ограниченный, но постоянно востребованный набор продуктов в упаковке, непродовольственные товары первой необходимости, готовые к употреблению обеды в пластиковой упаковке -- «обенто», журналы. Как правило, имеется небольшая парковка на несколько автомобилей, всегда есть телефон, туалет, копировальный аппарат. Часто в конбини можно воспользоваться интернет-терминалом, предлагающим услуги е-коммерции. С его помощью легко выяснить расписание движения транспорта и забронировать билеты, заказать и приобрести билеты на спортивные мероприятия, концерты и театральные постановки, проходящие в любом из городов Японии. Автор статьи в конбини, находящемся в минуте ходьбы от университета в Ниигате, в свое время приобрел через такой автомат билеты на чемпионат мира по фигурному катанию, проходивший в Нагано, билеты на концерт «Red Hot Chilli Peppers», состоявшийся в Токио, а также театральную постановку в Осаке.

Настоящее и будущее. Хотя convenience store впервые появились в США, именно в Японии они получили бурное развитие и имели настоящий коммерческий успех. Лидером среди конбини уже много лет остается Seven-Eleven, хотя относительно молодые растущие конкуренты постоянно дают о себе знать. В таблице 5 приведены данные о росте числа конбини в Японии.

Таблица 5

Рост числа конбини в 90-х гг.

Конбини постоянно находятся в поиске идей, и в результате у покупателей появляется новый повод заглянуть в такой магазин. Помимо внедрения автоматов, резервирующих и продающих билеты, конбини принимают к оплате счета за коммунальные и телефонные услуги, а с недавних пор многие обзавелись и АТМ.

Именно на АТМ и интернет-терминалы возлагаются большие надежды, потому как электронная коммерция развивается в Японии очень быстрыми темпами. По задумке разработчиков проекта, круглосуточная доступность конбини позволит оперативно выполнять сделанные онлайн-заказы в близлежащем магазине. Онлайн-заказ, оплата за наличные при получении товара в конбини обеспечат уверенность и безопасность как покупателя, так и продавца. Такую модель специалисты уже назвали новой японской моделью е-коммерции [6].

Большинство магазинов вышеперечисленных категорий, как правило, находятся в корпоративной собственности и принадлежат той или иной сети. В современной розничной торговле Японии основными игроками являются розничные конгломераты, владеющие как гипермаркетами, цепями супермаркетов разных форматов и конбини, так и некоторыми торговыми центрами. Добровольные цепочки и независимые розничные операторы хотя и превосходят их численно, но по объемам продаж и числу занятых заметно уступают (рис. 1).

Рис. 1. Розничная торговля Японии в разрезе собственности [1]

Специализированные магазины по форме собственности также бывают двух типов: крупные магазины цепей и независимые розничные операторы. Причем, несмотря на объединение в рамках одной классификационной группировки, они представляют собой два совершенно разных формата.

Характеристика формата. Крупные сетевые специализированные магазины по площади и типу обслуживания близки к гипер- и супермаркетам, предлагают глубокий ассортимент соответствующей специализации, а по ценам больше соответствуют дискаунтерам, являясь, по сути, категорией «убийц». Что касается услуг, то в последнее время их набор сокращается, так как приоритет смещается в сторону снижения цен. Крупные специализированные магазины приобрели большую популярность в Японии именно благодаря низким ценам.

Сетевые специализированные магазины на начальном этапе своего появления в Японии чуть более 15 лет назад встретили решительное сопротивление независимых розничных операторов соответствующей специализации. Дело доходило до демонстраций протеста перед зданиями местных правительств. Так, например, в Ниигате с появлением крупного магазина игрушек Toys «R» Us, предлагавшего широкий и глубокий ассортимент по самым низким в городе ценам, все владельцы мелких лавочек вышли на улицы с требованием остановить экспансию гиганта. И где же эти демонстранты теперь? Покупатель сделал свой выбор в пользу низких цен и широкого предложения.

Настоящее и будущее. Среди магазинов данной категории наиболее распространена специализация на электронике, одежде, фармацевтической и гигиенической продукции, игрушках, книгах и видео, а также алкогольных напитках. Японский покупатель становится более бережливым, а значит, популярность данного формата растет.

Лояльность покупателей поддерживается периодически проводимыми акциями по снижению цен, дополнительному начислению пойнтов на членские карточки и вручению подарков при достижении определенного их количества. Иногда пойнты по членским карточкам используются при следующей покупке в качестве скидок. Возможна покупка товаров в кредит. В специализированных магазинах одежды растет доля РВ-товаров.

Среди недостатков работы сетевых специализированных магазинов специалисты называют несбалансированные закупки, которые выражаются в стремлении как можно больше насытить ассортимент. Формируя предложение из большого числа товаров, часто основываясь на принципе «посмотрим, как пойдет», компании обременяют себя чрезмерными запасами, от которых потом вынуждены избавляться с помощью clearance sales. Впрочем, этот недостаток присущ практически всем крупным розничным форматам в Японии [14].

Особенностью и этого формата в Японии является многоэтажность. Так же как и гипермаркеты, сетевые специализированные магазины осознают необходимость совершенствования на операционном уровне. В этом смысле все они получили хороший урок со стороны конбини. Так, среди ключевых целей, обозначенных членами Японской ассоциации торговых сетей, указывается совершенствование управления операциями. Для этого предусматривается расширение использования информационных технологий, стандартизованный подход к планированию функционального и торгового пространства в магазинах, рационализация выкладки товаров в торговом зале [15].

Специализированные магазины, управляемые независимыми розничными операторами

Характеристика формата. Этот тип магазинов представляет собой традиционный семейный бизнес, передающийся из поколения в поколение в течение многих лет. С экономической точки зрения они являются устаревшим и очень часто крайне неэффективным форматом. Нередко такие магазины находятся на первом этаже дома, в котором живут владельцы. Площадь семейных магазинов не превышает 50 кв.м, услуги всегда предоставляются персонально, цены высокие. К сожалению, легко встретить некачественный или устаревший товар, так как владельцы не спешат избавляться от неэффективных запасов.

В период, когда государство оказывало мелкому розничному бизнесу протекцию, они большими группами сосредоточивались в центральной части японских городов, образуя так называемую «сётэнгай» -- торговую улицу. Часто сётэнгай имела и формальную организацию -- ассоциацию со своим лидером и уставом. По разным подсчетам таких торговых улиц в Японии насчитывалось от 14 до 18 тысяч. Как уже упоминалось, в 90-х гг. с приходом крупных компаний на рынок розничных услуг их роль заметно потускнела. Неэффективный менеджмент и, как следствие, потеря покупателей заставили многих свернуть бизнес. Теперь не редкость, когда, прогуливаясь под крышей сётэнгай, вместо уютных маленьких магазинчиков вы встретите ветшающие перекосившиеся постройки и зашторенные жалюзи в некогда блистательных витринах.

Настоящее и будущее. Сильная приверженность японцев традициям заставила власти принять решения о восстановлении торговых кварталов, которым способствует принятый в 1998 г. Закон «Об оздоровлении центральной части городов». Вместе с тем традиционный мелкий бизнес в розничной торговле остается малоэффективным. Его производительность на 70% ниже, чем аналогичный формат в США. Автору приходилось наблюдать немало мелких магазинов в окрестностях, в которые за день не заходит ни один покупатель. В частных беседах выясняется, что иногда бизнес содержится не столько для получения коммерческой выгоды, сколько «для души», поскольку основной источник дохода семьи изменился, а первый этаж, давным-давно отданный под магазин, остается им в силу семейной традиции.

В других случаях пожилые владельцы маленьких магазинчиков не спешат расставаться со своим занятием еще и потому, что, например, продажа собственности является экономически более затратным действием, чем содержание бизнеса, а затем передача земли и строения в наследство. Причиной тому -- японское налоговое законодательство. Во-первых, низкий налог на имущество (0,3%) позволяет таким предприятиям оставаться на плаву. Во-вторых, высокий налог с продажи имущества (40%) сдерживает желание избавиться от неэффективного бизнеса в пользу его сохранения. В-третьих, в случае передачи земли в наследство для владельцев небольших участков земли (до 330 кв.м) при расчете налога на наследство налогооблагаемая база уменьшается на 80%. Большинство традиционных семейных магазинчиков располагаются именно на небольших участках земли, в связи с чем наследники заинтересованы в том, чтобы настоящие владельцы воздержались от продажи неэффективного бизнеса вместе с участком земли, наследование которого представляется гораздо более выгодным, нежели продажа.

По сути, вышеназванные особенности являются для мелких розничных операторов барьерами для ухода с рынка. Вероятнее всего следует ожидать, что многие из них прекратят существование со смертью своих владельцев. К счастью, Япония -- страна долгожителей, поэтому в ближайшем будущем традиционные мелкие магазинчики будут по-прежнему создавать колорит японских улиц.

Заключение

Количественное преобладание мелкого формата в отрасли, сложившееся исторически, в современной розничной торговле Японии по-прежнему остается заметным. Однако крупные сетевые розничные операторы сумели за довольно короткий срок не только подчинить себе львиную долю товарооборота в стране, изменив структуру отрасли с точки зрения продаж, но и оказать существенное влияние на систему каналов распределения.

Испытывая серьезные проблемы в условиях экономического спада, японская розничная торговля демонстрирует готовность к переменам, по крайней мере, в больших форматах и конбини. В эти трудные времена японские ритэйлеры готовы объединяться, если того требует борьба за несколько похудевшие кошельки японских покупателей.

Если рассматривать процессы в отрасли в целом, то можно выделить несколько основных тенденций:

усиление позиций крупных розничных операторов в каналах распределения в связи с переходом на прямые поставки от производителя;

увеличение доли РВ-товаров в ассортименте крупных розничных операторов;

совершенствование управления операциями с привлечением самых современных информационных технологий;

акцент на укрепление лояльности покупателей, поддерживаемой CRM и регулярными маркетинговыми кампаниями;

сокращение количества магазинов всех форматов за исключением конбини.

Современная японская розничная торговля многолика -- в ней сосуществуют форматы, родившиеся в разные исторические эпохи. Традиционные японские лавочки, пахнущие деревом или японскими сладостями, и громады гипермаркетов, окруженные эстакадами и парковками, воспринимаются абсолютно естественно. Ведь и сама Япония -- это удивительное сочетание вековых традиций и самых совершенных технологий.

Литература

Asahi Shimbun Japan Almanac, 2001.

Davies, G., Itoh, H. (2001) Legislation and Retail Structure: the Japanese Example, The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research 11(1): 83-95.

Dawson, J., Larke, R. Japanese retailing through the 1990s: retailer performance in a decade of slow growth, доступно на http://www.retaildawson.com/tilbergx.html

Gadrey, J., Jany-Catrice, F., Ribault, T. (2001) Levels and Systems of Employment in the Japanese Retail Trade: A Comparison with France, Cambridge Journal of Economics, 25(2):?165-184.

Japan Department Stores Association, доступно на http://www.depart.or.jp

JETRO (1995) The changing face of Japanese retail 1995. Доступно на http://www.jetro.go.jp/it/e/pub/changing1995/ret.html

JETRO (2000) Japanese market report.

JETRO (2001) The changing service industries of Japan.

Larke, R. (1994) Japanese Retailing, New York: Routledge.

Look Japan: September, 2002.

Мацуока Масахиро. Тонятосeсягафуккацусурухи. -- Токио: Никкейся, 2001.

Сигео Тацухико. Тянэрукeсотаньитосэйхантэйкэй // Кeсосэнрякунодайнамидзуму: Сб. статей. -- Токио: Нихонкэйдзайсинбунся, 2001.

The Japan Times: June 11, 2002.

Записано на лекции профессора Нагаяма, Ниигатский государственный университет.

Japan Chain Store Association, доступно на http://www.jcsa.gr.jp

Приложение

* Стратегия CRM, Customer Relations Management -- стратегия управления взаимоотношениями с клиентами, ориентированная на создание и поддержание устойчивой группы лояльных потребителей. На первый взгляд, не содержит ничего нового, что ранее не рассматривалось бы в концепции маркетинга. Интерпретируемая в узком смысле, эта аббревиатура чаще всего скрывает какую-либо конкретную софтверную разработку, решающую следующие задачи:

регистрация потребителей;

сбор и систематизация данных о потребителях;

поддержание обратной связи;

мониторинг покупательского поведения;

анализ изменений.

РБК СОФТ определяет CRM как «автоматизированную систему управления, направленную на организацию взаимодействия между подразделениями маркетинга, продаж и сервисного обслуживания».

**IC кредитная карта -- относительно новое поколение кредитных карт, изготовленных по технологии IC (integrated circuit). Отличается бoльшим объемом хранимых данных и повышенной защитой.

*** Система POS, Point of Sale -- автоматизированная система управления продажами, включающая специализированное оборудование (кассовые терминалы, принтеры и сканеры штрих-кодов, принтеры чеков, ридеры кредитных карт и т.п.) и управляющее им IT-решение. В японской розничной торговле такие системы интегрированы в единую информационную систему компании.

**** SCM, Supply Chain Management -- интеграция ключевых бизнес-процессов, обеспечивающая эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками и поддерживающая их синхронизацию в распределенных организационных структурах.