Организация внутрифирменного планирования

8. Организация внутрифирменного планирования (Схемы планирования в организациях).

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.

Схемы планирования.

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны определить содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях, оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В этих случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3-годичный цикл, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики - это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

* лучше уяснить процесс планирования в целом;

* классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;

* организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:

* во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

* во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность. |

Примеры подобных форм плановой документации представлены на рисунках 1 и 2.

Рисунок 1 - Последовательность действий по планированию в 2005 году. Фирма "Сирин-графика"

где X - означает выполнение данного этапа (вида) плановой деятельности.

Рисунок 2 - Схема планирования в организации в 2005г.

Фирма "Сирин-графика"

Цикл составления Цикл составления

3-летнего плана годичного плана

Как видно из приведенных схем, процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года. Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так, в плане на 2004-2008 гг. по истечении 2004 г. добавляется 2008 г., определяя новый пятилетний горизонт - с 2005 по 2009 г). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем (2004) году и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

20. Процесс обоснования стратегии. Этапы (цикл) разработки экономической стратегии предприятия (схема).

В любой сфере предпринимательской деятельности формирование эффективной стратегии начинается с новой идеи определения миссии и общей цели предприятия (схема 38, табл.15). Без хорошей идеи в рыночной среде бизнес невозможен. Предпринимательские способности, как важнейший фактор производства, выражаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи (рис.3).

Рисунок 3 - Этапы (цикл) разработки экономической стратегии предприятия

Предпринимательские способности как важнейший фактор производства выражаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде идея - форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса.

Бизнес-идеи, как и другие идеи, - продукт мыслительной деятельности человека и определяются совокупностью внешних стимулов и внутренних побудительных сил - желаний, потребностей, интересов, установок, ценностных ориентации, мотивов, идеалов и эмоций. Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих (явных) и еще не осознанных потребностей различных слоев населения и сфер деятельности. Они - результат субъективного анализа предпринимателем объективного современного состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации производства, сбыта, поведения потребителей и других элементов общества.

41. Отчет о движении наличности (Схема).

Отчет о движении наличности - финансовый документ, получающий все большее признание в последние годы. Анализирует источники и использование наличности. Должен уметь ответить на три ключевых вопроса.

Какое количество наличности фирма генерировала за истекший период?

Каковы источники наличности (откуда поступил денежный капитал)?

Как фирма использовала свою наличность?

Другими словами, документ о движении наличности исследует денежные потоки фирмы - "кэш-флоу".

Движение наличности в общем виде представлено на рисунке 4.

На схеме можно определить начало движения наличности - получение займов и продажу акций, формирующих нужную наличность под будущие прибыли, и его завершение - получение денежных доходов от продаж и использование наличности для выплат по обязательствам фирмы. В реальности цикл не имеет ярко выраженного конца и начала - наличность движется непрерывно и находится единовременно в нескольких точках цикла.

В документальном виде денежные потоки фиксируются в отчете о движении наличности. Его общая структура выглядит следующим образом (табл.1).

Таблица 1 - Отчет о движении наличности

Фирмам любых размеров рекомендуется составить прогноз движения наличности, хотя его не всегда включают в состав pro forma документов. Обычно прогноз движения наличности составляется на краткосрочный период, часто - на полгода, с разбивкой по месяцам. В прогноз вносятся как плановые, так и последующие фактические показатели.

Решение задачи:

Расчет. Определяется:

1. план амортизации первого года эксплуатации:

40000 * 1 год =4000 (д. ед)

10 лет

2. план амортизации месяца первого года эксплуатации:

4000: 12 = 333,3 (тыс. д. ед)

3. остаточная стоимость оборудования на второй год эксплуатации:

40000 - 4000 = 36000 (д. ед)

4. плановая сумма амортизации второго года эксплуатации:

36000 * 10%: 100% = 3600 (д. ед)

5. плановая сумма амортизации месяца второго года эксплуатации:

3600: 12 = 300 (д. ед) или 3600 * 0,83: 100% = 300 (д. ед)

6. остаточная стоимость оборудования на третий год эксплуатации:

36000 - 3600 = 32400 (д. ед)

7. плановая сумма амортизации оборудования третьего года эксплуатации:

32400 * 10%: 100% = 3240 (д. ед)

8. плановая сумма амортизации месяца третьего года эксплуатации:

3240: 12 + 270 (д. ед) или 3240 * 0,83%: 100% = 270 (д. ед).

Вывод: план амортизации приобретенного оборудования в фирме составит на первый год - 4000 д. ед. (333,3 д. ед. в месяц), на второй год - 3600 д. ед. (300 д. ед. в месяц), на третий год - 3240 д. ед. (270 д. ед. в месяц) и т.д.

Список используемой литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М: Финансы и статистика, 2003. - 248 с.

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000. - 392с.

3. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент: М.; Финансы и статистика, 2001. - 768с.

4. Самсонов И.Ф. Управление финансами: М.: ИНФРА-М, 2003

5. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика; М.; Перспектива, 2003. - 656 с.

6. Тренев Н.Н. Управление финансами: М.: Финансы и статистика, 2000. - 496 с.

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: М.: Финансы и статистика, 2001. - 528 с.

8. Галяпина Л.В., Трускова Т.М. Финансы и кредит. Учебное пособие: М.: ИТК "Дашков и К", 2002. - 352 с.

9. Самсонов Н.Ф. Финансы, денежное обращение и кредит: М.: Инфра-М, 2001. - 448 с.

10. Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент. Практикум: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 269 с.