Брендинг-маркетинг

Шаг второй. Оценивается сила бренда, чтобы определить профиль риска для прогноза прибыли. При этом учитываются: собственное лидерство на рынке, положение по отношению к конкурентам, стабильность и способность бренда преодолевать географические границы и культурные барьеры. Критерий «сила бренда» дает еще одну поправку, которая вносится в прогноз доходов, чтобы вычислить чистую текущую стоимость бренда.

Учитывая то, что Россия всего пятнадцать лет назад включилась в борьбу за лидерство на рынке мировых брендов и опираясь на результаты исследований, проведенных Interbrand Group, можно отметить, что у отечественных брендов есть все шансы занять достойные позиции в рейтинге The 100 Top Global Brands. Как говорилось выше, основная проблема российских компаний состоит в информационной закрытости, а, значит, от нее необходимо избавляться.

История некоторых зарубежных брендов (например, Coca-Cola) началась уже в прошлом веке, поэтому российские бренды по сравнению с ними еще достаточно молоды. Однако это не должно стать помехой для того, чтобы локальные бренды со временем получили статус мировых. Необходимо перенимать опыт более «старших» коллег, тщательно изучать технологии брендинга и тогда российские бренды непременно добьются успеха на мировом рынке.

1.3 Бизнес-план как путь продвижения нового бренда

Сегодня бизнес-план - это необходимый атрибут коммерческой деятельности современного предприятия. Качественный бизнес-план свидетельствует о высокой деловой культуре компании. Он представляет собой важный элемент ее фирменного стиля. Бизнес-план необходим, чтобы получить кредит в банке, найти делового партнера за рубежом, привлечь инвестора и т.д.

Что такое бизнес-план? В узком смысле бизнес-план - это особый документ, содержащий описание вашего делового проекта. Он включает основные аспекты предпринимательской деятельности, анализ главных проблем, с которыми может столкнуться предприниматель, а также основные способы решения этих проблем.

Его объем в среднем составляет 40-50 страниц, а в сокращенной версии - 14-15 и менее страниц. Бизнес-план является важнейшим инструментом формирования деловых связей компании. С его помощью фирма информирует потенциальных партнеров о своих возможностях и предложениях.

В мировой практике на бизнес-планы приходится значительная доля общего потока деловой информации. В западные венчурные фирмы поступают сотни бизнес-планов в год. Их запрашивают коммерческие банки, промышленные компании, индивидуальные инвесторы. Они широко распространяются по компьютерным сетям. Бизнес-план - это средство делового общения в современном бизнесе, стандартная форма передачи деловой информации.

Российские предприниматели не всегда правильно оценивают смысл и назначение бизнес-планов, не уделяют им достаточного внимания. Между тем такой документ постоянно должен быть в готовности. Когда вы направляете своему партнеру деловое предложение, лучше всего его оформить в виде бизнес-плана. Это будет свидетельствовать о серьезности ваших намерений. Устоявшаяся в мировой деловой практике стандартная структура бизнес-плана гарантирует, что ваш партнер в краткой форме получит всю необходимую информацию.

Бизнес-план всегда надо иметь наготове. К вам неожиданно приехала зарубежная фирма, появилась возможность получить международный грант, по межправительственному соглашению открыта кредитная линия - во всех этих случаях он может срочно понадобиться. В частности, по кредитной линии в американском правительстве в 1994-1996 гг. предоставлялись кредиты на закупку продовольствия в США. Для получения кредита в обязательном порядке требовалось предоставление бизнес-плана.

Особенно негативно недоработки в бизнес-планировании сказываются при контактах с зарубежными партнерами. Неточности в формулировках и деловой схеме проекта ухудшают имидж компании как равноправного партнера иностранной фирмы. В какой-то степени это способно ослабить позиции компании на переговорах [21, 71]. Нередки случаи, когда бизнес-планы составляются в «авральном» режиме. «Сырой» бизнес-план может стать причиной дискомфорта для представителя компании, что также рискует сказаться на результатах переговоров. В то же время качественный и эффектный бизнес-план свидетельствует о высоком классе компании. Он имеет больше шансов привлечь внимание высокопоставленных сотрудников банков и компаний, уполномоченных принимать инвестиционные решения.

Бизнес-планы бывают различного формата и назначения. Бизнес-план способен играть роль внутреннего планового документа, выполнять рекламные функции. Он может предназначаться для формирования благоприятного имиджа компании в общественном мнении и прессе. Бизнес-план может служить внутренним целям. Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Это заставляет менеджеров анализировать и прогнозировать ситуацию, изучать возможности фирмы, что позволяет принимать более квалифицированные решения. Профессиональное составление бизнес-плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.

Любое серьезное начинание компании - будь то создание своей дочерней фирмы или новых производственных мощностей - требует серьезного обоснования. Бизнес-план - оптимальная форма для такого рода документов. Наконец, в виде бизнес-плана может быть сформулирована долгосрочная программа всего бизнеса в целом.

Предпринимателей обычно больше всего волнует вопрос, как с помощью бизнес-плана получить банковский кредит или привлечь инвестиции. Наличие бизнес-плана само по себе недостаточно для получения каких-либо средств. Но и получить кредитные ресурсы без такого документа бывает невозможно. С этого документа начались многие крупнейшие деловые проекты в России и за рубежом.

Разработка бизнес-планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что бизнес-планы быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В принципе, в компании должны иметься варианты бизнес-планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для со-инвестора, для совместной деятельности и пр. Бизнес-план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.

Суммируя вышеизложенное, можно сказать, что бизнес-план нужен [11, 264]:

· самому предпринимателю, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их на реалистичность;

· инвесторам и будущим партнерам при переговорах;

· сотрудникам фирмы при подписании контрактов, желающих понять перспективы и задачи.

Следующий вопрос: каким должен быть бизнес-план?

Бизнес-план должен отвечать определенным стандартным требованиям. Вот несколько рекомендаций. Он должен включать несколько специализированных разделов, перечень которых более или менее стандартен. Бизнес-план вашего предприятия должен быть кратким и лаконичным, легко читаться. Если он написан энергичным, живым языком, то имеется больше шансов привлечь и заинтересовать инвестора. Текст может быть проиллюстрирован графическим материалом и диаграммами.

Ниже приведена типичная структура бизнес-плана:

1. Титульная страница - содержит название компании, ее юридический и фактический адреса, телефоны, e-mail и адрес сайта (если есть), наименование и полные реквизиты собственников компании, наименование и очень кратко (одним предложением) - суть проекта, информацию об исполнителях проекта и дату его составления.

2. Резюме проекта - представляет собой основные положения, суть, «выжимки» из проекта, его основные выводы. Объем резюме обычно составляет 2-3 страницы текста, который должен быть составлен простыми словами без использования терминологии и простыми предложениями.

3. Описание компании - содержит информацию о компании, которая предлагает данный проект, ее полные реквизиты, информацию об учредителях и их реквизиты, цели компании, сведения о руководстве, историю компании, достижения, организационную структуру, основные продукты и место компании на рынке.

4. Описание продукта или услуги - включает информацию о продукте или услуге, его основных характеристиках, основных потребителях, потребительских свойствах товара, отличиях от существующих аналогов, информацию о патентах и лицензиях.

5. Маркетинговый анализ - содержит информацию об имеющихся на рынке товарах, продукции конкурентов, сравнение характеристик и потребительских качеств товаров конкурентов и предлагаемого продукта, информацию о наименовании конкурентов и их реквизиты, цены конкурентов и их стратегию продвижения товаров.

Маркетинговый анализ - самый первый и важный этап в написании бизнес-плана. Важнейшим разделом в маркетинговом анализе является определение объемов рынка сбыта продукции, доли рынка конкурентов, определение мотивации покупателей к принятию решения о покупке.

Основной задачей данного раздела является дать ответ на вопросы: сколько и какого товара требует рынок, по какой цене и почему именно его готовы покупать потребители. В этом разделе также должен быть приведен анализ состояния и тенденций развития отрасли, средняя прибыльность и объемы производства предприятий отрасли, степень развития конкуренции и барьеры вхождения в нее.

6. Стратегия продвижения товара - здесь основным является определение рыночной ниши, т.е. того, какой именно и для каких категорий потребителей предназначен товар, количественный и качественный анализ потребителей, где они расположены, какими именно методами и каналами сбыта предлагается реализовывать товар или услугу. Приводится информация о стратегии рекламирования продукта или услуги, затратах на маркетинг, ценообразовании, политике при работе с покупателями. Этот раздел бизнес-плана часто является его самым слабым местом.

7. Производство - в случае, если это производственное предприятие, данный раздел включает информацию о выбранной технологии производства, мотивации ее выбора, описание основных технологических процессов предприятия, схему его работы, расстановку оборудования. Если предполагается реконструкция или строительство, то приводится описание технических решений и расчеты затрат на реконструкцию или строительство.

В разделе приводятся расчеты потребности в материалах и сырье на производство продукции, затраты на их закупку, анализ поставщиков, затраты на обслуживание и плановые ремонты оборудования. Когда специфика производства того требует, приводится информация о необходимости приобретения лицензий и прочих разрешений, требования по технике безопасности труда.

Если это торговое или обслуживающее предприятие, раздел включает значительно больший объем информации о поставщиках, их оценке и выборе, потребностях в конкретных товарах и их группах, методах закупки, потребностях в складских и торговых помещениях, их географическом местоположении и наличии спроса на предлагаемые товары в каждой торговой точке и по каждому товару. По поставщикам также приводится информация об их местонахождении, дается их краткая характеристика и приводятся реквизиты.

Если это строительное или сервисное предприятие отражается также информация о подрядчиках, дается их характеристика и реквизиты.

8. План по персоналу - в этом разделе приводится информация о потребности в персонале, его количестве и квалификации, анализ рынка труда по каждой позиции работников, приводятся расчеты затрат на оплату труда персонала, его социальное обеспечение, методы стимулирования и обучение.

9. Организационная структура и управление - содержит схему организационной структуры управления предприятием, информацию о количественном и качественном составе подразделений предприятия, требования к его квалификации, расчет затрат на оплату труда, социальное обеспечение и стимулирование труда управляющего персонала.

В случае реорганизации или вновь создаваемого предприятия дается информация о форме собственности предприятия, его основных или предполагаемых акционерах, их реквизиты, доли в капитале предприятия, процесс принятия решений и принципы управления.

10. Финансовый план - показывает, какие финансовые ресурсы потребуются для реализации проекта и в какие периоды времени, а также отдачу от проекта при заданных исходных данных и верности выводов маркетингового исследования.

В финансовом плане приводятся или рассчитываются все денежные потоки предприятия - затраты, выручка от реализации, налоги и прибыль.

11. Анализ рисков проекта - в этом разделе дается описание возможных рисков проекта и их характеристика, а также приводится стратегия по их минимизации.

12. Приложения к бизнес-плану - это документы, на базе которых был составлен бизнес-план: данные маркетинговых исследований, спецификации и подробные описания продуктов, развернутые характеристики конкурентов и их продуктов, копии рекламных материалов, прайс-листов, каталогов, письма от покупателей и заказчиков, контракты, резюме руководителей проекта и подразделений предприятия, заключения экспертов и прочие документы.

Особую проблему представляет вопрос о степени достоверности информации, содержащейся в бизнес-плане. Необходимо сразу сказать, что она должна быть реалистична. Любая натяжка или неточность может серьезно подорвать доверие к проекту.

Бизнес-план является конфиденциальным документом. Упоминание об этом обычно содержится в выходных данных бизнес-плана. Он ориентирован на узкий круг лиц и должен направляться только тем, кому он предназначен. В некоторых случаях представление бизнес-плана предваряется подписанием соглашения о конфиденциальности.

Бизнес-план не должен быть наукообразным, излишне многословным и узкоспециальным. Также необходимо показать участие инициатора проекта в финансировании капиталовложений. Чем больше доля инициатора, тем выше шансы привлечь инвестора или кредитора. К сожалению, в бизнес-планах российских компаний все еще часто встречаются расхождения между статистическими данными в различных частях плана. В качественном бизнес-плане каждая цифра должна быть обоснована, исходные маркетинговые данные достоверны (с определенной степенью достоверности), а прогнозы иметь диапазоны доверительной вероятности их исполнения.

Разработка делового проекта - исключительно ответственная фаза коммерческого предприятия. Ошибка на проектной стадии может обернуться большими потерями. Затраты на проектные исследования составляют не менее 3-5, а то и 10% стоимости капиталовложений.

Возможность получения средств зависит не только от качества Вашего бизнес-плана, но и от множества других факторов. Бизнес-план это элемент стратегии, важное звено в усилиях по поиску деловых партнеров инвестиций и новых возможностей для бизнеса. Решающим для банков является не бизнес-план, хотя и его запрашивают многие банки, а обеспечение кредита, финансовое состояние предприятия и т.д. Кредиты выдаются главным образом клиентам банка, да и то не всем, а только выгодным и перспективным.

Тем не менее, получение кредита с помощью бизнес-плана не является безнадежным делом. Эффектный бизнес-план способен привлечь внимание руководства банка. Желательно заранее знать приоритеты кредитора. Банки охотнее кредитуют те предприятия, где у них есть позитивный опыт сотрудничества и профессиональные связи. Главное здесь - обеспечить дополнительные стимулы для участия в предлагаемом проекте. Он должен обеспечивать не только текущие выгоды, но и преимущества стратегического плана. При разработке серьезного проекта вы должны быть готовы сформулировать предложения по долгосрочному альянсу с вашим партнером. Такой подход соответствует сложившейся мировой практике. В современном бизнесе стратегические партнерства стали весьма характерной формой делового сотрудничества.

Имеется большое число примеров, когда бизнес-план стал прологом успешного проекта. В связи с этим, особое значение приобретают не только технико-экономические аспекты проекта, но и личные качества тех, кто за ним стоит. Персональный фактор и взаимное доверие играют огромную роль в современном бизнесе.

Планирование - серьезная и весьма наукоемкая область бизнеса. Существуют специализированные экспертные программные средства и интеллектуальные технологии разработки бизнес-плана. С целью подготовки финансовых таблиц может быть рекомендован известный российский пакет Project Expert (Версии 5.0, 6.1.), но с той оговоркой, что уровень квалификации пользователя, как финансиста, должен быть гораздо выше среднего. Текст бизнес-плана, особенно его маркетинговую часть, поможет написать программа Succeess. Текст бизнес-плана разрабатывается последовательно от раздела к разделу. Типовая структура бизнес-плана создается автоматически. Особенность этого дешевого пакета в том, что при разработке есть возможность вызвать подсказки и примеры. Его главное достоинство - ориентация на маркетинговые аспекты бизнеса. Маркетинговые разделы могут быть подготовлены в соответствии с международными стандартами по исследованию рынков.

Необходимо также помнить, что бизнес-план для «внутреннего пользования» фирмы значительно отличается от бизнес-плана, предоставляемого кредитному учреждению. Отличается также как «серая» и «белая» бухгалтерии у недобросовестных налогоплательщиков.

Последнее слово в бизнес-планировании - бизнес-план разрабатывается на основе имитационной модели предприятия. Для этого используются пакеты визуального моделирования типа программного продукта ITHINK.

При разработке бизнес-плана необходимо избегать некоторых ошибок. Первой и самой распространенной ошибкой российских разработчиков бизнес-планов является попытка применить западную методологию разработки таких документов без адаптации к специфике российской деловой среды.

Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая разработчиками бизнес-планов, - неправильное понимание того, какие аспекты, отражаемые в подобном документе, являются определяющими. Обычно много сил тратится на разработку разделов «Финансовый план», «Анализ эффективности реализации проекта», но недостаточно внимания уделяется анализу рынка продукции (услуг) и обоснованию ее конкурентоспособности.

Серьезной и распространенной ошибкой следует считать низкое качество проводимых маркетинговых исследований.

В чем причина ошибок? Их несколько, причем они, как правило, встречаются одновременно.

Во-первых, поручение разработки маркетингового раздела людям, не имеющим специальной подготовки в этой области.

Во-вторых, неправильное истолкование самого понятия «маркетинг». В настоящее время, маркетинг - это пока не стройная теория, а как бы некая сумма знаний, изложенная в книгах, авторы которых, добившись хороших результатов в бизнесе, свой собственный эмпирический опыт, свое практическое видение маркетинга пытаются изложить в виде теоретических постулатов.

В-третьих, маркетинг должен быть не только предметом заботы отдельных специалистов, а результатом объединения усилий, в том числе интеллектуальных, всего кадрового потенциала компании.

В-четвертых, долгий опыт работы россиян в планово-распределительной экономике и отсутствие объективных, принятых в развитых рыночных странах представлений о конкурентоспособности продукции, стратегии конкурентоспособности предприятия, конкурентной среде и конкурентных преимуществах негативно отражается на работе отдела маркетинга.

Но наиболее опасной ошибкой разработчиков является их непонимание интересов инвестора или кредитора и их психологии [21, 233].

Разработчикам бизнес-плана необходимо, чтобы инвестор вложил свой капитал в предлагаемое ими дело на приемлемых для них условиях. При этом разработчикам приходится учитывать, что у инвестора может быть несколько направлений вложения средств и, следовательно, за его привлечение к инвестиционному проекту придется конкурировать.

Насколько же принятые на Западе стандарты составления бизнес-планов отличаются от российских стандартов? Анализ значительного количества зарубежных методик разработки бизнес-планов позволяет представить типичную для них структуру, содержащую следующие разделы:

1. Изложение целей деятельности

2. Краткое описание бизнеса

3. Анализ рынка

4. Продукция (услуги)

5. Организация производства

6. Инвестиционный климат и риски

7. Конкуренция

8. Реализация продукции

9. Управление и кадры

10. Финансирование

11. Приложения

Можно отметить, что структуры схожи, но существуют некоторые различия. В российском бизнес-плане его разработчики обязательно должны показать, что они понимают существующую у нас проблему качества и знают, как ее можно решить в данном инвестиционном проекте, знают, как справиться с управлением себестоимостью при реализации данного проекта и в состоянии обеспечить ее необходимый уровень. Также в российском бизнес-плане должны быть предусмотрены специальные разделы, отражающие личные качества и опыт руководителей производств, берущихся за реализацию проекта; а также глубину и ясность видения ими будущего дела в деталях.

Таким образом, западные методики разработки бизнес-планов не могут применяться один к одному для российских условий ввиду существенно иной деловой среды. Это вызывает необходимость дополнять западные типовые структуры бизнес-планов, по крайней мере, тремя важными разделами, в которых авторы должны показать:

· адекватное понимание проблемы качества и возможность (способность) ее решения;

· способность обеспечить приемлемую конкурентоспособность за счет грамотного управления себестоимостью;

ясное видение перспектив развития бизнеса и способность доводить начатое дело до конца.

Итак, бизнес-план - это основа любого коммерческого проекта, обеспечивающая его успех. Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

· дает возможность определить жизнеспособность будущего предприятия в условиях конкуренции;

· служит важным инструментом для получения финансовой поддержки, в т.ч. от иностранных инвесторов;

· содержит ориентиры и рекомендации для действия предприятий на этапе становления.

Вывод нового бренда на рынок невозможен без предварительного составления бизнес-плана проекта. Далее необходимо показать, как же на практике осуществляется процесс управления торговыми марками, рассмотреть стратегии бренд-менеджмента, принципы управления и внутренний бренд-менеджмент.

1.4 Практический бренд-менеджмент. Вывод на рынок торговой марки

В общем и целом, усилия, предпринимаемые в области менеджмента управленческим персоналом любой компании, на 95% совпадают с аналогичными действиями других, конкурирующих с ней компаний. Например, администратор компании-провайдера сотовой связи непременно позаботится о создании развитой технологической инфраструктуры, рассчитанной на будущее, и постарается снабдить своих клиентов современными телефонными аппаратами и соответствующими устройствами и аксессуарами, а также приложит усилия по организации образцовой системы обслуживания и предоставлению клиентам привлекательных дополнительных услуг по конкурентным ценам. Конкуренты совершенно очевидно будут действовать в том же направлении.

Оставшиеся 5%, то есть то, что компания делаете иначе, чем ее конкуренты, формируют индивидуальную стратегию. Так, правление внутриамериканской авиакомпании Southwest Airlines, известной своими нововведениями, по большей части делает то же самое, что и их коллеги. Вместе с тем, компания предлагает особую услугу, известную как Ticketless travel, а также подает пассажирам обеды не на борту самолета, а в аэропорту перед рейсом или во время пересадки.

Хорошо делать то, что делает компания - неотъемлемая часть конкурентной борьбы, но еще не стратегия. Попытки делать что-то лучше, чем это делают другие, заслуживают всяческого уважения, хотя тоже не представляют собой стратегию, по крайней мере, когда речь идет о длительных промежутках времени. Существует тенденция к стандартизации товаров/ услуг по таким категориям как цена, качество и набор свойств, технологическое совершенство, качество обслуживания. Как же конкурировать в таких условиях? Можно, конечно, предложить клиенту больше, чем ему предлагают конкуренты - за большую цену, за такую же цену, за меньшую цену, или предлагать товар более низкого качества за меньшую цену. Эти действия могут дать преимущество, но обычно лишь на короткий срок.

Есть и другая возможность: предложить клиенту что-то совершенно особенное, отличное от того, что ему предлагают конкуренты. Компания начинает удовлетворять потребность клиента, которую не удавалось удовлетворить никому до нее. Это сделала, например, Nokia, решив превратить сотовые телефоны в модные аксессуары, а потом и в источник игр и развлечений. Конечно, даже такой подход не гарантирует стопроцентного постоянного успеха. В мире бизнеса вообще не существует гарантий успеха. Но если то, что предлагает компания, трудно или невозможно имитировать, или, по крайней мере, никто из ее конкурентов не в состоянии это сделать - тогда она становится своего рода мини-монополистом. И это достижение не стоит недооценивать.

Так что же такое стратегия? По определению, это способ, с помощью которого планируется добиться поставленных целей. В условиях конкурентной борьбы цель - добиться того, чтобы клиент предпочел данную компанию всем остальным. Поэтому стратегия, в сущности, это способ, с помощью которого можно добиться превосходства над соперниками в глазах клиентов. Почти всегда для этого приходится делать что-то особенное или, по крайней мере, делать что-то заметно нетрадиционным способом. Таким образом можно заставить некоторых покупателей / потребителей отдать предпочтение именно этому товару / услуге при выборе из нескольких имеющихся у них возможностей.

Существуют три типа преимуществ в конкурентной борьбе, при этом достижение только одного из них представляет собой стратегию (то есть, это преимущество является стратегическим). Временное преимущество часто достигается в ходе рекламных кампаний, таких как большие распродажи со скидками, например. Преимущество благодаря сложившимся обстоятельствам выражается, скажем, в традиционной, «исторически сложившейся» монополии, или в налаженных личных связях потребителя с кем-либо из сотрудников компании, или в удачном расположении торговой точки. Однако, речь пойдет именно о стратегическом преимуществе, поскольку оно способствует долговременному и независящему от внешних обстоятельств успеху.

Так уж ли необходим нестандартный подход? В любой ситуации, когда клиент стоит перед выбором из нескольких имеющихся предложений, ответ будет положительным. Почему? Потому, что клиент делает выбор между альтернативными вариантами на основе видимых ему различий между ними. Не следует впадать в распространенное заблуждение: клиент выбирает с учетом разницы между предложенными вариантами, а не с учетом того, что больше всего ценит в данном виде товара. По большей части, все альтернативные варианты на рынке предлагают клиенту «всё необходимое». Если клиент приобретает автомобиль, понятно, что ВСЕ марки и модели обладают такими важными качествами как доступность, надежность, безопасность, удобство и т.д. Выбор клиента, вполне вероятно, будет основываться на второстепенных деталях, таких, например, как дизайн задних фар или особенности устройства рукояток.

Рыночная стратегия, то есть идея или концепция, призванная завоевать преимущество над конкурентами или даже уникальный статус в глазах покупателей, вырабатывается с учетом ответов на два вопроса. Первый вопрос: «Какая потребительская группа является потенциальным покупателем данного продукта?» Под словом «группа» необязательно понимается социо-экономическая или демографическая общность, и даже не объединение на основе присущих всем членам группы особенностей личности и стиля жизни. Имеется в виду лишь то, что у всех этих людей есть что-то, что заставит их заинтересоваться данным предложением, что-то, что сделает это предложение более привлекательным в их глазах по сравнению с уже имеющимися предложениями или, по крайней мере, приятным новшеством на этом фоне. Второй вопрос: «Что можно предложить, чтобы реализовать данный потенциал?» Рыночная стратегия представляет собой концепцию, отвечающую на оба вопроса сразу. Кинокомпания НВО, например, увидела потенциал в том, что большинство людей в Соединенных Штатах привыкли к тому, что герои телесериалов - необычные люди, ведущие экстраординарное существование (пример - сериалы «Скорая помощь» или «Полиция Нью-Йорка»). Отличием новых и крайне успешных сериалов, выпущенных этой компанией, стало то, что они посвящены жизни обычных людей, повседневное существование которых в силу определенных обстоятельств превратилось в драму.

Кстати, стратегия здесь совсем не та, что на конкурсе красоты или при опросе популярности. Ее цель - не добиться всеобщего одобрения или понравиться всем. Опыт показал, что ключ к успеху состоит в том, чтобы определенная группа потребителей - пусть даже небольшая - считала, что этой компании нет равных. Эта группа будет «двигателем успеха», так сказать, в среде покупателей, которые не столь решительны в своих пристрастиях. Фанаты ВМW не считают Мерседес плохой машиной, они просто думают, что эти автомобили невозможно даже сравнивать. То же самое поклонники продукции компании Apple думают об IBM.

Какое отношение все это имеет к производству брендов? Бренд - это предвкушение потребителем уникального и определенного ощущения или некоей пользы, получаемой только благодаря потреблению / приобретению специфического продукта / услуги, производимого / предлагаемой определенной компанией. Так, купивший поездку в Париж клиент может рассчитывать на романтический отпуск. Купивший продукцию фирмы Ikea - на «высокохудожественный дизайн за приемлемую цену». Справедливо будет сказать, что бренд действительно является брендом только тогда, когда в среде клиентов имеет место такое предвкушение или ожидание. Если это ожидание чего-то исключительного и притягательного - можно говорить о сильном бренде. Знакомое имя или фирменный знак сами по себе еще не делают бренд сильным.

Ожидания клиента формируются и поддерживаются поставщиком путем постоянного воплощения в жизнь определенной бизнес-концепции, предусматривающей снабжение клиента уникальными товарами и услугами или уникальными / доныне невиданными способами их предоставления. Эта концепция и является стратегией бренда, обещанием клиенту неких полезных свойств товара и предоставлением их конечному потребителю. Компания по продаже кондитерских изделий, известная как The Krispy Kreme Doughnut Theater, предоставляет клиенту уникальные ощущения. Клиент не просто наслаждается праздником вкуса, со всеми его ароматами и вкусовыми ощущениями. Будучи приятной сама по себе, эта акция формирует у клиентов устойчивое представление об оригинальности и свежести продукта. Это и есть стратегия бренда. Идея «третьего места» - района, где человек проводит время, когда он не дома и не на работе, разработанная компанией Starbucks, является еще одним примером стратегии бренда. А это и есть те самые 5%, которые выгодно отличают компанию от ее конкурентов! Вот почему бренд и есть стратегия конкурентой борьбы. Или, точнее, стратегия бренда представляет собой стратегию конкурентной борьбы в переводе на язык обещаний, которые компания дает потребителю.

Решения о том, какие именно особые полезные свойства компания предоставит некоей группе клиентов, в которой компания видит свой потенциал, с тем чтобы этот потенциал реализовать, и какая именно концепция обеспечит предоставление этих свойств или выгод - суть решения на уровне выработки стратегии конкурентной борьбы. Даже если решением будет предоставление клиенту особых выгод главным образом на уровне психологии, как это бывает при продаже парфюмерии (поддерживаются фантазии клиента), или на уровне социальных амбиций, как в случае продажи стильных, дорогих ручек (символизируется высокий статус клиента), в любом случае, решение будет стратегическим.

Роль бренда в мире маркетинга кардинально изменилась за последнее десятилетие. В прошлом процессу «брендизации» было принято подвергать уже существующие товары и компании, чтобы сделать их более привлекательными для потребителя, что представляло собой чрезвычайно косметические изменения. В последнее время, напротив, развиваются механизмы изобретения и внедрения способов предоставления покупателям особых выгод. Данные идеи вызывают появление на свет товаров и услуг с особыми свойствами и даже приводят к образованию целых структур, призванных выполнить эти задачи. Одним из последствий подобной стратегической разработки брендов стало «расширение бренда», и особое внимание, которое уделялось бренду, стало в некоторой степени анахронизмом. Конечно, идентификация между брендом и одной, конкретной категорией продукта до сих пор возможна, но она более не обязательна. Бренд «Мanchester United», например, успешно проявился в таких областях как продажа и производство постельных принадлежностей и банковские услуги. К чему первоначально относился брэнд «Virgin», уже почти никто и не помнит. Такова общая тенденция мира производства брендов.

Не следует забывать и о внутреннем позиционировании бренда, которое начинается с выделения целевых аудиторий. И это уже не потребители, а сотрудники компании и ее партнеры.

Например, наиболее типичным набором целевых аудиторий внутри компании является:

· руководство;

· различные функциональные подразделения;

· весь персонал;

· акционеры (владельцы).

В некоторых случаях их может быть и еще больше. Целевые аудитории выделяются исходя из анализа их интересов и «клановых» целей с одной стороны и на основе личностных характеристик с другой.

На следующем этапе для каждой из целевых аудиторий формируется адекватное отражение стратегической позиции бренда путем соответствующих коммуникационных инструментов.

К примеру, компания Utel имеет целое подразделение, занимающееся только вопросами внутреннего маркетинга. И программа коммуникаций компании - это реализация как внешнего (рыночного), так и внутреннего (внутрикорпоративного) позиционирования.

Общую схему этапов такого процесса можно представить следующим образом [6]:



Рис. 2 Этапы процесса внутреннего позиционирования

При этом все реализуемые действия должны иметь перед собой следующие цели [35, 167]:

Осведомленность. Каждый сотрудник должен знать и правильно интерпретировать позицию бренда.

Понимание. Как каждый сотрудник, так и команда в целом должны понимать цели, видение и позицию бренда на рынке.

Вовлеченность. Позиционирование должна затрагивать каждого работника компании. Начиная от секретаря и заканчивая высшим руководством. Все должны безукоризненно следовать марочным обещаниям.

Вдохновение. Реализация вовлеченности невозможна без вдохновения и видения марки глазами покупателя.

Направленность. Команда должна быть обеспечена стандартами и нормами поведения, реализующими позицию бренда.

Гибкость. Эволюция рыночной позиции бренда требует развития внутрифирменного отношения к бренду.

В компании CDV, первом дистрибьюторе Apple Computer в Украине, например, формировалась командная сопричастность к продвижению бренда. И каждое собрание сотрудников заканчивалось простой речевкой: «Who is number one in Ukraine?» - говорил генеральный директор. «CDV!» - отвечали сотрудники.

Правильное внутреннее позиционирование, адекватное потребительским предпочтениям - залог успешного внешнего позиционирования. Чем ближе самоощущение компании будет к ожиданиям потребителей, тем точнее ее позиционирование воплотиться в реальном товаре и тем точнее реальный товар будет воспринят потребителем.

Для реализации концепции внутреннего позиционирования бренда необходимо решение следующих задач.

1. Обеспечение приверженности к бренду и поддержки со стороны руководства.

2. Создание межфункциональной команды. Внедрение проектных принципов организации и управления.

3. Интегрированный подход к созданию стратегии для вовлеченности каждого сотрудника.

4. Реализация стратегии внутренних коммуникаций. Например: личное общение, корпоративные газеты и сайты, тренинги, формальные и неформальные встречи.

5. Обеспечение системы обратной связи и оценка эффективности внутреннего позиционирования.

Необходимо отметить, что такая схема естественным образом распространяется и на сеть посредников компании и ее партнеров.

Внутреннее позиционирование редко приносит лавры великого завоевателя. Но каждый шаг к созданию команды «продвигателей» бренда внутри компании воздастся сторицей успехом бренда.

Учитывая тему данной дипломной работы, немаловажно будет затронуть такой вопрос как факторы успеха на региональных потребительских рынках. Как уже говорилось ранее, современный потребительский рынок (в том числе и региональный) - это война товарных марок и их рекламных образов за место в сознании потребителей. Профессиональный брендинг - многоструктурный, обоснованный, выверенный и контролируемый комплекс мероприятий по созданию товарной марки, разработке дизайна упаковки, рекламной аргументации, проведению акций по стимулированию сбыта. Как свидетельствуют результаты исследований, российские потребители уже воспринимают перечисленные мероприятия как важную составляющую часть товара, повышающую его ценностную значимость и престиж.

При разработке программы продвижения брендов на региональные рынки, кроме создания рекламного продукта, необходимо решить вопрос: «На каком из регионов России сосредоточить свои рекламные усилия?» Для этого маркетологи используют несколько методов оценки возможностей каждого региона. Самый простой из них основан на выборе наиболее густонаселенных региональных потребительских рынков. Однако этот способ не учитывает покупательную способность населения, что делает данный метод приемлемым только для продвижения массовых и дешевых товаров. При этом выбор региона никоим образом не связан с анализом положения продвигаемых ТМ на исследуемом региональном рынке.

Существуют также методы, основанные на использовании региональных индексов, учитывающих несколько показателей одновременно: численность населения, уровень доходов, розничный товарооборот и т.д., но для них также характерно отсутствие связи с позициями марки в регионах.

Наиболее эффективными маркетологи считают методы, базирующиеся на расчете индексов регионального развития категории товаров и ТМ, принятых в практике западного маркетинга,

Индекс регионального развития марки (brand deveiopment index - BDI) рассчитывается как процент покупок ТМ в регионе от всех покупок данной марки в стране (Охх), разделенный на процент численности населения данного региона от общей численности населения в стране (Чр), умноженный на 100:

BDI = (Охх: Чр) х 100

Соответственно индекс регионального развития товарной категории, т.е. группы товаров, к которой принадлежит ТМ (category development index - CDI) определяется как процент покупок товаров данной категории в регионе от всех покупок категории в стране (Осх), разделенный на процент численности региона от общей численности населения в стране (Чр), умноженный на 100:

CDI = (Оcх: Чр) х 100

Наибольшим потенциалом обладает тот регион, в котором достаточно развито потребление категории товара (высокий CDI), но конкретная ТМ реализуется в незначительных количествах (низкий BDI). Это означает, что в регионе большинство потенциальных потребителей приобретает данную категорию товара, но при этом предпочитает другие ТМ. Соответственно, производителю потребуется меньше средств, поскольку не нужно развивать интерес в целом к товарной группе, а необходимо добиться лишь переключения внимания потребителей на конкурентную ТМ.

Рассмотрим применение данных индексов на конкретном примере. Допустим, что перед предприятием стоит задача выбрать региональный потребительский рынок для внедрения шампуня марки X. Потребление данной категории товаров и марки Х по России принимается за 100% (BDI и CDI по России равны 100). Попарно сравнение индексов в каждом из регионов позволит выделить наиболее оптимальные для продвижения потребительские рынки.

· Северо-Западный регион - CDI-9S, BDI-77, потребление марки отстает от потребления категории на 9%;

· Центральный регион - CDI -101, BDI-90, отставание на 11%;

· Волго-Вятский регион - CDI -103, BDI-99, отставание на 4%;

· Центрально-Черноземный регион-GDI-102, BDI-83, отставание на 19%;

· Северный Кавказ - CDI 100, BDI-90, отставание на 10%:

· Восточная Сибирь - CDI -100 BDI -94, отставание на 6%;

· Дальний Bocток - CDI-100, BDI-87, отставание на 13%.

Очевидно, что из этого списка следует исключить Северо-Западный регион (индекс развития категории ниже среднего уровня по стране), Волго-Вятский регион и Восточную Сибирь (CDI больше BDI менее, чем на 10%).
Таким образом, рекламные усилия по продвижению бренда эффективнее всего сосредоточить на региональных потребительских рынках Северного Кавказа, Дальнего Востока, Центрального и Центрально-Черноземного регионов.

Использование этих методов предусматривает проведение постоянных маркетинговых исследований покупательских предпочтений, анализа информации об объемах продаж марок и категорий товаров не только по стране в целом, но и в региональном разрезе. Проведением подобных исследований занимаются такие известные исследовательские организации, как Всероссийский центр изучения общественного мнения (ВЦИОМ), Фонд «Общественное мнение» (ФОМ), «КОМКОН-2» и его региональные партнеры в 45 городах России, «Ри-Вита Маркетинг», Компания по исследованию российского рынка (RUSSIAN Market Research Company).

Суммируя сведения, изложенные в данном пункте, можно сделать заключение, что бренд-менеджмент - это один из важнейших стратегических инструментов вывода бренда на рынок. Новая, стратегическая роль производства бренда оказала влияние и на само это производство. Сегодня производство бренда не сводится к чистому манипулированию потребительскими вкусами и представлениями, но представляет собой создание системы, которая, с одной стороны, формирует запросы и ожидания клиента, а с другой стороны, удовлетворяет эти запросы и выполняет данные ею обещания.

На основе вышеприведенных данных по брендинг-маркетингу, бренд-менеджменту (как внутреннему, так и внешнему), а также бизнес-планированию был разработан бизнес-план по созданию и продвижению регионального приложения к журналу «Cosmopolitan» - «Cosmo Казань», приведенный в практической части работы.

2. Бизнес - план внедрения регионального приложения к журналу «Cosmopolitan» - «Cosmo Казань»

2.1 Характеристика компании ИД Independent Media как объекта исследования

Издательский дом Independent Media был основан в 1992 году, когда впервые вышла в свет англоязычная газета The Moscow Times. С появлением компании издательский бизнес в России стал обретать новые формы и активно использовать современные идеи. Сегодня можно смело сказать, что газеты и журналы Independent Media внесли свой вклад в становление новой журналистики и нового общества.

Основное направление деятельности Independent Media - глянцевые издания - сформировалось в 1994 году с выпуском Cosmopolitan, первого глянцевого журнала в России. Вслед за Cosmo компания открыла один за другим целый ряд журналов, тем самым не только успешно освоив принципиально новые сегменты рынка, но и заложив новые стандарты качества.

Сегодня блок глянцевых журналов включает женские издания Cosmopolitan, «Магия Cosmo», Cosmopolitan Beauty, Cosmopolitan Shopping, «Домашний Очаг», «Вкусно и полезно», Harper's Bazaar, Yes!, «Yes! - Звезды», Seasons и Yoga Journal. На май 2006 года намечен запуск первого женского глянцевого еженедельника Gloria. Журналы Men's Health, «Популярная механика», «Robb Report Россия» и Esquire формируют сильный «мужской сектор».

Другое важное направление деятельности издательского дома - деловая пресса. IM выпускает качественные газеты The Moscow Times, The St. Petersburg Times и «Ведомости» (основана совместно с Financial Times и The Wall Street Journal в 1999 году), профессиональный журнал «Агробизнес». С сентября 2004 года успешно выходит русское издание Harvard Business Review - самого авторитетного в мире журнала о менеджменте.

13 марта 2006 года на медиарынке появился деловой еженедельник SmartMoney - журнал о том, как устроен и как работает бизнес. Это совместный проект учредителей газеты «Ведомости» - британской корпорации Pearson Plc., издающей газету Financial Times, американской компании Dow Jones & Company, выпускающей The Wall Street Journal, и ИД Independent Media Sanoma Magazines.

Также ИД Independent Media Sanoma Magazines принадлежит 50%-ная доля в компании «Альпина Бизнес Букс», которая специализируется на выпуске деловых книг.

В 2002 издательский дом освоил нишу локальных изданий, выпустив газету «На Рублевке». Расширилась и география деятельности IM. На сегодняшний день газета «Ведомости» выходит в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Новосибирске, Екатеринбурге и Ростове-на-Дону. Журнал Cosmopolitan выпускает региональные приложения «Cosmopolitan Петербург», «Cosmopolitan Урал» и «Cosmopolitan Сибирь». Издания IM сегодня доступны также жителям ближнего зарубежья: на Украине выходят «Cosmopolitan Украина» и «Men's Health Украина», а в Казахстане - «Cosmopolitan Казахстан» и «Harper's Bazaar Казахстан».

В 2005 году для компании начался новый этап больших перемен. 19 января голландские акционеры Independent Media объявили о продаже издательского дома компании Sanoma Magazines International B.V. (SMI), которая является подразделением финского медиахолдинга SanomaWSOY. Sanoma Magazines - лидирующий издательский дом на европейском журнальном рынке [28]. SMI отвечает за деятельность Sanoma Magazines в Центральной, Восточной и Юго-Восточной Европе. Sanoma Magazines издает более 270 журналов в 12 европейских странах и занимает лидирующие позиции в Бельгии, Чехии, Финляндии, Венгрии и Нидерландах.

2005 год ознаменовался успешным запуском журналов Esquire, Men's Health в мини-формате и Yoga Journal. С осени 2005 года Independent Media выпускает журнал «Новый садовод и фермер», рассказывающий об органическом земледелии. В санкт-петербургском представительстве начал выходить журнал «Эрмитаж» - совместный проект Independent Media и Государственного Эрмитажа, посвященный культурной жизни и миру искусства.

В ноябре 2005 года издательские дома Independent Media Sanoma Magazines и «ОВА-Пресс» заключили договор о создании совместного предприятия, 60% акций которого принадлежат «ОВА-Пресс», 40% - IM. С апреля 2006 года новое совместное предприятие издает журналы FHM и Top Sante. Оперативное руководство осуществляется ИД «ОВА-Пресс», распространение - ИД Independent Media.

Анализируя историю ИД Independent Media, можно сказать, что он занимает одну из лидирующих позиций на рынке российских СМИ (в 2005 г. занимаемая Independent Media доля рынка составила 49%). Постоянное развитие компании, выпуск новых изданий, распространение печатной продукции в страны ближнего зарубежья, тесное сотрудничество с иностранными партнерами - все свидетельствует о надежности и перспективности Independent Media.

2.2 Маркетинговое планирование - залог успеха компании

Менеджмент фирмы призван к исполнению комплекса важнейших функций: постановка целей, разработка планов, политики, методов, стратегии и тактических приемов. Менеджеры организуют и координируют, руководят и контролируют, служат движущей силой и связующим звеном. Планирование - лишь одна из этих функций, но одна из важнейших: план деятельности, или бизнес-план, компании направляет деятельность фирмы в целом.

Маркетинговый план - важнейшая часть плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы.

Существует ряд различных подходов к планированию. В традиционном планировании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:

· долгосрочные планы;

· среднесрочные планы;

· краткосрочные планы.

Универсального определения периодов планирования не существует. Долго- и среднесрочные планы часто называют «стратегическими», потому что в них рассматриваются рассчитанные на длительный период времени стратегии бизнеса, краткосрочные планы часто называют «корпоративными» или «бизнес-планами», так как они являются руководством для повседневной деятельности [3, 97]. Использование того или иного плана зависит от того, чем занимается компания, какие рынки она обслуживает и насколько необходимо ей планирование выпуска продукции в будущем.

Полный корпоративный или бизнес-план включает в себя ряд вспомогательных планов, в том числе генеральный план маркетинга компании. Все отдельные планы должны быть согласованы и скоординированы в единый корпоративный план.

В основе корпоративного плана лежат процедура принятия заказов и бюджет службы сбыта (часть плана маркетинга). Ни один из планов нельзя выполнить без анализа и учета этой информации. На ее основе определяется объем продаж для производственного плана, на основе которого разрабатывается план закупочной деятельности, определяются уровень запасов и показатели их оборачиваемости, что в свою очередь влияет на процедуры выписывания счетов-фактур, движение денежной наличности и консолидирование коммерческого кредита в финансовом плане.

На планы компании влияют и другие вопросы, которые, прежде всего, рассматриваются в плане маркетинга. Вопросы ценообразования влияют на финансовый план, а план маркетинга может предложить политику и стратегию ценообразования. Внедрение новой продукции во многом определяют производственный план и финансирование стратегических запасов. Для того чтобы запасы способствовали проникновению на новые стратегические рынки, они также должны обеспечиваться на консигнационной основе. Производственный и закупочный планы определяют решение об изготовлении части компонентов конечной продукции самой компанией или ее обращении к внешним источникам. Если план маркетинга предполагает замещение или увеличение производства продукции, а ключевым фактором успеха является цена, то, вероятно, имеет смысл закупать некоторые детали продукта у других производителей. Каковы будут альтернативные издержки производства (и плана) в случае введения добавочных производственных мощностей и какие последствия будет иметь для финансового плана необходимость изыскания дополнительных денежных средств для приобретения комплектующих на стороне? Все эти (и многие другие) вопросы необходимо обсудить и согласовать с функциональными менеджерами и высшим руководством компании в начале процесса планирования маркетинга.