Анализ межфирменной конкуренции товара на ООО "Торговый дом "Лазурит"

Фурнитура немецких фирм «Hettich», «Haefele», польских «Nomet», «Gamet» - завершающие элементы, от правильного подбора которых зависит удобство и эстетика мебели. Дверные петли перед сертифицированием испытываются на 50000 циклов открывания-закрывания.

Сборка корпусов и ящиков производится с помощью эксцентриковых стяжек, которые обеспечивают многократную возможность сборки и разборки без ущерба жесткости конструкции. Ручки изготовлены из металла со специальным стойким покрытием, предотвращающим его стирание в ходе длительного использования. Ящики выдвигаются с помощью роликовых или шариковых направляющих, обеспечивающих легкий ход и долгий срок эксплуатации.

Проведя сравнение наших комплектующих с материалами конкурентов, мы можем назвать следующее: материал, которым обшита наша мебель, не уступает по долговечности и устойчивости; по аккуратности исполнения она не уступает конкурентам; одним из плюсов является возможность выбора более широкой цветовой гаммы и материалов отделки.

Таблица16 - Анализ конкурентоспособности по стоимости доставки предоставляемым гарантиям

№ Название фирмы Гарантии на мебель, лет. Цена доставки и подъема на этаж без лифта

Доставка Подъем

1 Миас-мебель 2-4 20 у.е. 1 у.е.

2 Шатура 4 0 2 у.е.

3 Интердизайн 2-3 0 1 у.е.

На всю продукцию фабрика «Лазурит» предоставляет двухлетнюю гарантию.

В отличие от конкурентов ТД Лазурит доставка и подъем на этаж бесплатная.

1. Мебель выполнена с соблюдением определенных стилей и конструкций.

2. Фирма ведет изучение проектов квартир для того, чтобы клиенты могли приобретать мебель с учетом особенностей расположения квартиры.

3. Предлагаемая нами мебель является многофункциональной.

Приведем основные сравнительные характеристики конкурентных преимуществ.

Таблица 17- Оценка конкурентных преимуществ «Торговый дом «Лазурит» (по пятибалльной шкале)

Факторы конкурентоспособности

«Лазурит» Главные конкуренты

Интердизайн

Миас-мебель

Шатура

Продукция

1.1 Качество

5

4

5

5

1.2 Технико-экономические показатели

5

3

4

4

1.3 Гарантийный срок

5

5

5

5

1.4 Надежность

5

5

4

5

1.5 Универсальность

4

4

4

5

2. ЦЕНА

2.1 Продажная

5

4

5

4

2.2 Процент скидки с цены

5

5

4

4

3. КАНАЛЫ СБЫТА

3.1 Формы сбыта;

-

-

-

-

* Прямая доставка;

4

5

5

5

* Торговые представители;

4

3

-

5

* Предприятия-производители;

4

4

5

4

* Оптовые посредники;

5

4

-

4

* Комиссионеры и маклеры;

-

-

4

5

3.2 Степень охвата рынка

5

4

5

5

3.3 Размещение складских помещений

5

4

4

5

3.4 Система транспортировки

5

5

4

4

3.5 Система контроля запасов

4

4

4

5

4. ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРОВ НА РЫНКАХ

-

-

-

-

4.1 Реклама

-

-

-

-

* Для потребителей;

4

4

4

5

* Для торговых посредников

4

4

5

5

4.2 Индивидуальная продажа:

-

-

-

-

* Стимулирование потребителей

4

4

5

5

* Демонстрационная торговля

5

4

4

5

* Показ образцов продукции;

5

4

4

5

* Подготовка персонала сбытовых служб

5

4

5

5

4.3. Продвижение товаров по каналам сбыта:

-

-

-

* Продажа на конкурсной основе

4

3

4

4

Премии торговым посредникам

4

4

5

5

4.4. Продажа товаров через средства массовой информации

5

4

3

4

Всего

118

113

96

112

Анализируя вышеприведенные показатели конкурентов, можно выделить следующие положения:

Наиболее высокими показателями конкурентоспособности обладает ОАО «Интердизайн»

Результаты анализа показывают: сильные места у конкурентов в продвижении товаров на рынке, ТД «Лазурит» в этом факторе находится на высоком уровне, в ценовом факторе лидирует так же ТД «Лазурит», на многую продукцию действует гибкая система скидок. Слабые места у конкурентов продажа товара через средства массовой информации, ТД «Лазурит» наиболее высокий уровень продаж имеет чем главные конкуренты.

Интердизайн и Миас-мебель отдают предпочтение каналам сбыта и продвижению на рынке, чем качеству продукции.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка. На которой было бы видно реальное положение вашей фирмы на конкурентном рынке. Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Конкурентная позиция - относительное положение компании среди основных конкурентов рассматриваемого рынка. Компания может быть лидером рынка или аутсайдером. Естественно, что конкурентная позиция характеризует возможности компании и во многом определяет пути достижения ее основных целей.

Российский мебельный рынок является одним из наиболее динамично развивающихся рынков. Рынок отличается большой конкурентностью и непрозрачностью.

Структурные изменения, происходящие внутри сегмента мебели для дома, можно охарактеризовать следующим образом: рост рынка мебели для спальни, гостиной, детской/подростковой комнат, мебели для прихожей и кухонной мебели за счет снижения доли мягкой мебели.

Положение в мебельной отрасли на данный момент таково, что перспективы развития на длительный срок есть только у крупных компаний, отличающихся запасом прочности. Они могут противостоять возросшему уровню конкуренции заблаговременным внедрением новых технологий и расширением ассортимента, как по направлениям, так и по ценовым категориям.

Собственное производство также является важнейшей составляющей успеха. Это дает компании ряд преимуществ, например, возможность оперативно реагировать на спрос и учитывать местную специфику, что немаловажно. 30% компаний, работающих на мебельном рынке имеют собственные производственные комбинаты. Но ведущие позиции занимают те, кто может контролировать не только производство, но и сбыт.

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА «ТОРГОВЫЙ ДОМ «ЛАЗУРИТ»

3.1 Методы повышения конкурентоспособности товара

Проведенный анализ тактики и стратегии конкурентной борьбы показал, что, на первый взгляд, очень трудно определить направления работы по повышению конкурентоспособности продукта и предприятия в целом.

Если фирма исчерпывает все известные ей тактики конкурентной борьбы, необходимо обратиться к новым теоретическим рекомендациями по ведению соперничества с конкурентами.

Еще раз было доказано, что проводя определенную стратегию эффективно использовать определенные приемы, а не растрачиваться на попытки перепробовать все. Но для ТД «Лазурит» существует резерв мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия и товара, не все возможные тактики приводятся в жизнь.

В ходе работы по развитию собственной розничной сети сформировался основной подход к тому, как должен выглядеть фирменный салон «Лазурит». Фабрика пошла по пути создания бренд - секций с комплексным оснащением элементами фирменного стиля, придающими магазинам и салонам узнаваемость. Бренд - секции «Лазурита» подразумевают расстановку мебели приближенно к тому, как она должна выглядеть в жилых комнатах стандартных квартир, ее оформление аксессуарами и сопутствующими товарами, которые могут приобретаться покупателем здесь же непосредственно. Торговый дом «Лазурит» производит продажу сопутствующих товаров (детали интерьера, постельное белье, атрибутика) и мягкой мебели московского производства.

В своих магазинах фабрика предоставляет специальный сервис в виде программы трехмерного моделирования жилого пространства, облегчающей формирование заказа клиента. Выработаны общие стандарты к оформлению салонов. Они ложатся в основу Руководства по применению фирменного стиля «Лазурит» (бренд-бука), который призван стать комплексным документом в составе дилерского пакета.

Основные конкурентные преимущества предлагаемого товара:

1. Высокая экологичность используемых материалов - комната с мебелью «Лазурит» действительно «дышит»;

2. Ротанг придает домашнему пространству успокаивающий человека эффект присутствия природного растительного материала;

3. Благодаря эффектной фактуре плетеного ротанга и практичному дизайну мебель прекрасно смотрится в комнатах разного уровня освещения и площади;

4. Природная цветовая гамма мебели «Лазурит» легко и гармонично сочетается с разными предметами интерьера из кожи, металла, дерева и стекла;

5. Долговечность и высокая устойчивость к разрушающим мебель процессам - немаловажное качество ротанга;

6. Ротанг не требует тщательного и постоянного ухода, он достаточно неприхотлив. Мебель из ротанга изначально очень долговечна, поэтому уход за ней предполагается только косметический;

7. Мебель «Лазурит» со вставками из натурального ротанга имеет конкурентные цены при неизменно высоком качестве;

8. Также к конкурентным преимуществам можно отнести и тот факт, что за сравнительно небольшие деньги потребитель приобретает оригинальный дизайн интерьера.

Сбытовая цепочка представлена 10 салонами (г. Новосибирск, г.Бердск, г. Искитим), которые занимаются розничной торговлей. Торговля корпусной мебелью осуществляется со склада, мягкой - из салона, при отсутствии на складе.

Потенциал фирмы базируется на применении маркетинговых исследований российского и зарубежного рынков, современном техническом оснащении производства, гибких предложениях по ассортименту продукции, постоянно совершенствующемся сервисе продаж.

Для поддержания постоянного уровня спроса «Лазурит» устраивает дни, а порой и недели акций со скидкой до 10%.

Рекламные щиты на улицах и на фасадах зданий на подсознательном уровне действуют на потребителя. Периодически выпускается тематическая рекламная продукция о системе беспроцентного кредитования, отсутствия бумажной волокиты. Листовки раздают на улицах города, также распространяют через почтовые ящики.

Предлагаемые нами направления повышения конкурентоспособности товар в ООО ТД «Лазурит», показывают большую роль использования различных методов продвижения

Проблема конкуренции существует очень давно. Разработкой методов, способов и приемов борьбы с конкурентами специалисты занимаются также давно. Кто удачнее применит их сочетание, тот ближе будет к желаемым результатам. Высокая конкурентоспособность продукции обеспечиваются всей системой маркетинга -- от конструирования, опытного и серийного производства до сбыта и сервиса эксплуатируемых изделий, включая в числе других средства и методы управления и контроля качества, способы транспортирования и хранения, установку (монтаж) и послепродажное обслуживание.

Если фирма хочет выстоять против неустанной и постоянно растущей глобальной конкуренции, фирма должна быть не такой, как все, и радикально изменить способ ведения торговли.

Продвижение товара в наше время быстрых и хаотических перемен ни одна сила в бизнесе не способствует стабильности и устойчивости фирмы больше, чем партнерство с покупателем. Ожесточенная конкуренция заставляет компании быть более креативными и гибкими в работе с покупателями, чтобы дать им в точности то, чего они хотят, и дать это очень быстро. Партнерство с покупателем развивает способность твоей фирмы предвидеть потребности покупателей еще до того, как они сами их осознают. Для этого мы предлагаем проводить индивидуальное информирование постоянных клиентов о появлении новинок или скидок. Это основная стратегия сервиса обслуживания.

Покупатель оказывает влияние на каждый аспект нашего бизнеса и создает фундамент успеха нашей компании. В наше время быстрых и хаотических перемен ни одна сила в бизнесе не способствует стабильности и устойчивости фирмы больше, чем партнерство с покупателем. Ожесточенная конкуренция заставляет компании быть более креативными и гибкими в работе с покупателями, чтобы дать им в точности то, чего они хотят, и дать это очень быстро. Партнерство с покупателем развивает способность фирмы предвидеть потребности покупателей еще до того, как они сами их осознают.

В ценообразовании нас, прежде всего, интересует удержание лидерских позиций на рынке мебели.

Устойчивое конкурентное преимущество является как базисом, на котором строится успешный бизнес, так и главным критерием отбора проектов успешными инвесторами. Второе, впрочем, является следствием первого.

Устойчивое конкурентное преимущество - это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.

В ассортиментной политике опираясь на уникальное торговое предложение продолжать расширять рынок сбыта за счет сопутствующих товаров и мебели более низкой ценовой категории, но не забывать что Уникальное торговое предложение (Unique Selling Proposition - USP) определяет наше конкурентное преимущество. Для фирмы ООО ТД «Лазурит» - это использование вставок из натурального ротанга, бамбука, а также люма.

Для более широкого охвата вкуса покупателей рекомендована дифференцирующая стратегия - это интегрированный набор действий, спроектированный таким образом, чтобы произвести или доставить товары или услуги, которые покупатели будут воспринимать, как отличные от других по тем параметрам, которые для них важны. Дифференцирующая стратегия призывает принимать во внимание уникальные потребности покупателей и предлагать им продукты, выделяющиеся из общей массы.

Для этого предлагается: закупка предметов интерьера, для создания целостного оформления комнаты, разработка и заказ на изготовление различных текстильных принадлежностей (балдахины, покрывала, подушки).

То, что раньше было национальными рынками, где конкурировали лишь местные фирмы, превратилось в глобальный рынок, где конкурируют все за все рынки и со всеми. С такой огромной конкуренцией рынки сегодня движимы выбором - у твоих потенциальных покупателей слишком большой выбор, каждый из которых может быть удовлетворен в минуту. Выбор между многими вариантами всегда основан на разнице, явной или неявной, так что ты должен дифференцироваться, чтобы дать покупатели причину выбрать твой продукт или услугу.

Таким образом, дифференциация является одним из наиболее важных стратегических и тактических действий, в которые компании вовлечены постоянно, а не время от времени.

Успешно проведенная дифференциация позволит фирме:

* устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;

* продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

* сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Наша компания несет огромные затраты по аренде различных помещений под мебельные салоны. Если построить в Новосибирске отдельный Торговый центр «Лазурит», можно было бы сократить расходы на аренду. Этот салон станет одним из самых важных центров мебели, текстиля и аксессуаров для дома.

Этот проект станет одним из лучших мебельных магазинов Новосибирска. Выставочный зал не менее 7000 квадратных метров, на которых можно разместить настоящее море композиций. В нашем салоне мебели можно будет представить все, что нужно в квартиру кроме кухни и бытовой техники.

Для этого грандиозного проекта понадобится большое вложение сил и материальных средств, но все затраты окупятся за счет экономии средств на аренде и дополнительных продажах. Пока мы не рассматриваем это предложение, настоящая финансовая нестабильность, мировой экономический кризис и рамки данной работы не дают полноценно рассмотреть этот вопрос, но планируем предложение по строительству данного салона.

3.2 Расчет экономической эффективности

Необходимо оценить внедрение выше упомянутых направлений с экономической точки зрения, подкрепив детальным описанием выявленных преимуществ.

Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия в целом. Если дела на предприятии идут самотеком, а стиль управления в новых рыночных условиях не меняется, то борьба за выживание становится непрерывной.

В сегодняшнюю штормовую волну глобальных экономических, технологических и социальных перемен, название игры для любой фирмы - выживание. В новой экономике невозможно выжить только лишь за счет технологических инноваций. Все большее число экспертов на всех уровнях считают, что для того, чтобы иметь больше шансов на успех, корпорации должны задействовать энергию, креативность и разум всех своих сотрудников и вовлечь других внешних игроков, таких как покупатели, поставщики, инвесторы и сообщества.

Таким образом, для покупателя цена потребления товара означает очень многое, в первую очередь, как этот товар проявит себя при эксплуатации. Поэтому чем ниже цена потребления товара, тем выше его конкурентоспособность. Повысить объем продаж возможно за счет снижения цен других сопутствующих товаров в продаже.

Управление прибылью предприятия сводится к разработке механизма организационно-экономического воздействия по результатам работы предприятия, на повышение его эффективности по сравнению с затратами, поиску комплекса инструментов, позволяющих из стихийного получения доходов предприятий перейти к регулируемым доходам. В то же время, недостаточно обеспечить только прибыльность предприятия.

Прибыль должна быть настолько весомой, чтобы обеспечивать все расширенное воспроизводство, решение стоящих перед предприятием задач. В современный период рыночная конкуренция должна быть более жесткой, но не за счет фактора цены, а в результате появления более изощренных, тонких методов и форм соперничества предприятий на рынке.

Выживание предприятия все чаще обуславливается действием факторов более досрочного порядка, нежели просто экономия на каких-либо видах прямых или накладных расходов. Необходимо, чтобы ТД «Лазурит» гораздо больше времени уделяло таким сферам, как реализация и сбыт продукции, увеличение доходов, чем собственно управлению производством с целью снижения издержек. Так как нужды и запросы потребителей быстро распространяются по всему свету, то они становятся чрезвычайно индивидуализированными, а рынки очень разнообразными по своей структуре; руководство предприятия, если оно стремится к преуспеванию на рынке, должно неукоснительно следовать правилу: делать прежде всего ставку на увеличение доходов, а не на снижение издержек (хотя они и взаимосвязаны).

Таким образом, в настоящее время необходимо, чтобы руководство предприятием не столько на получение максимальной прибыли, сколько на получение максимального дохода. Как же упоминалось, максимальное получение прибыли в основном связывается со снижением производственных издержек. Однако, в условиях, когда самими затратами предприятие может управлять, в основном только расход их количества, а цена на каждый входной материал (ресурс) практически неуправляемая, а в условиях незамедляющейся инфляции и бесконтрольности, предприятие крайне ограничено в возможности снижать производственные издержки, добиваясь таким путем увеличения прибыли. Поэтому, здесь возникает необходимость переоценки других качественных характеристик, влияющих на увеличение доходов предприятия.

Определимся, что представляют собой затраты от внедрения мероприятий, позволивших повысить конкурентоспособность ООО ТД «Лазурит». Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию произведен в таблице 18.

Таблица 18 - Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию в ООО ТД «Лазурит»

Наименование показателя Формула расчета Значение, руб

1 2 3

1.Затраты на проведение мероприятий

Оплата труда новых сотрудников (У3i *Mi) * Kd * Np 3i - месячный оклад сотрудника; Mi - количество месяцев работы сотрудника;

Кд - коэффициент дополнительных затрат;

Np - число сотрудников

8000*3* 1,385*2 = 66480

Повышение заработной платы сотрудников

У (? ЗП * Np)

? ЗП - прирост заработной платы;

Np - число сотрудников;

3000 * 22 =19800

Оплата труда специалистов рекламного

Согласно расчету агентства

15000

Расходы на оплату заказа новых различных текстильных принадлежностей

У (? ЗП * Np)

? ЗП - прирост заработной

платы;

Np - число сотрудников-швей

500* 4 = 2000

Расходы на реализацию

программы

Кот + Кл

Кот -приобретение оргтехники;

Кл - приобретение литературы

10500 + 2500=13000

Расходы на совершенствование

работы по планированию

У (? ЗП * Np) + ЗПс

? ЗП - прирост заработной

платы;

Np - число сотрудников,

Занимающихся кредитованием и рассылкой

ЗПс - зарплата сторонних

сотрудников

400*3 +2600 = 3800

Выплата транспортных

расходов У (Tp*Np)

Тр - доплата на транспортные

расходы;

Np - число сотрудников 400* 22 = 8800

Канцелярские, почтовые,

телефонные расходы,

связанные с внедрением

проекта Согласно составленному

бюджету 5500

Общие затраты на разработку и

реализацию проекта ИТОГО У п. 1 134380

2. Выгодность проведенных

мероприятий

Рост покупательского спроса Проектировочное

(3200+7500)* 4 = 42800

Увеличение продаж за счет расширения ассортимента У Пп * Ид * NM

8000*3* 4 = 96000

Увеличение сбыта У Пп * Nд * NM

Пп - повышение от сбыта;

Nд - количество дней;

Np - число покупок

4200*7* 4 = 117600

Общая экономия и доходы от внедрения рекомендаций

ИТОГО У п.2 276400

Полученный эффект Экономия - Затраты

276400 - 134380 = 142020

Как видно по результатам таблицы величина затрат, необходимая на внедрение организационного проекта составляют 134380 рублей. При этом экономия и доходы от внедрения проекта - 276400 рублей.

Таким образом, проект конкурентной стратегии ООО ТД «Лазурит», позволивший повысить роль фирмы на рынке на 10 %, производительность труда увеличить на 5 %, и получить эффект в денежном выражении 142020 рублей, можно считать экономически и социально обоснованным.

При этом повысится качество работы, внимательности, улучшится качество обслуживания клиентов, сократится отказ заказчиков, у работников повысится заработная плата, улучшится морально-психологический климат в коллективе.

Технические параметры при этом конкурентоспособности как бы явно не участвуют, но косвенно они все, же учитываются в стоимостных параметрах (в продажной цене и объема потребления).

Ассортимент продукции находится в непосредственной зависимости от сезонного потребления, и поэтому его планирование осуществляется ежемесячно, так как предприятию невыгодно, чтобы продукция одного вида задерживалась на складе, а продукции другого вида было недостаточно. Планирование осуществляется следующим образом. Сотрудники отдела продаж изучают потребности покупателей и определяют количество изделий, которое необходимо произвести в следующем месяце.

Оценку и категорирование клиентов необходимо производить систематически. Наиболее распространены ежемесячная и ежеквартальная оценки. Результаты оценки должны быть представлены в таблице категорирования клиентов, которой должен пользоваться весь персонал фирмы, участвующий во взаимоотношениях с клиентами. Для того, чтобы повысить конкурентоспособность продукции, необходимо детально изучить своих конкурентов. Для достижения поставленных целей, организация должна максимально адаптироваться к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в самом широком смысле этого слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения с её окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Таким образом, стратегия развития организации, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

Заключение

Мы живем сегодня в хаотичном переходном периоде, который формируется глобальной конкуренцией, быстрыми переменами, более быстрыми потоками информации и коммуникаций, увеличивающейся сложностью бизнеса и всепроникающей глобализацией. Скорость перемен стала настолько высокой, что привела к рождению новой эры бизнеса. В результате этого на сегодняшнем рынке стали доминировать абсолютно новые фирмы, которые совсем недавно еще даже не существовали, а из старых мировых лидеров-гигантов выжили только те, которые сумели научиться двигаться быстрее. Эта новая экономическая и деловая среда также характеризуется частыми технологическими прорывами, быстро меняющими правила игры на рынке, и формированием нового покупателя, который приспособился к этим быстрым переменам и приоритеты которого стали меняться со скоростью показа телевизионных реклам.

Что конкурентоспособность товара отражает, прежде всего, его способность более полно отвечать запросам покупателей.

Оценка всех аспектов конкурентоспособности может быть произведена только на основе критериев, которыми оперирует потенциальный потребитель: качество изготовления товара, сервисное обслуживание, престижность, функциональность, дизайн, а также экономическая составляющая -- выгода или прибыль покупателя при покупке товара.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Ближайшие конкуренты фирмы - компании, преследующие те же цели и придерживающиеся сходной стратегии. Это Миасс-Мебель, Интермебель и Шатура.

Для повышения роли на рынке мебели для ТД «Лазурит» были предложены следующие мероприятия. Мы предлагаем задействовать все механизмы повышения конкурентоспособности фирмы на рынке мебели - это продвижение товара, ценообразование и расширение ассортимента.

В ассортиментной политике опираясь на уникальное торговое предложение продолжать расширять рынок сбыта за счет сопутствующих товаров и мебели более низкой ценовой категории, но не забывать что Уникальное торговое предложение (Unique Selling Proposition - USP) определяет наше конкурентное преимущество. Для фирмы ООО ТД «Лазурит» - это использование вставок из натурального ротанга, бамбука, а также люма.

Таким образом, проект конкурентной стратегии ООО ТД «Лазурит», позволивший повысить роль фирмы на рынке на 10 %, производительность труда увеличить на 5 %, и получить эффект в денежном выражении 142020 рублей, можно считать экономически и социально обоснованным.

Оценку и категорирование клиентов необходимо производить систематически. Наиболее распространены ежемесячная и ежеквартальная оценки. Результаты оценки должны быть представлены в таблице категорирования клиентов, которой должен пользоваться весь персонал фирмы, участвующий во взаимоотношениях с клиентами. Для того, чтобы повысить конкурентоспособность продукции, необходимо детально изучить своих конкурентов. Для достижения поставленных целей, организация должна максимально адаптироваться к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в самом широком смысле этого слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения с её окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Таким образом, стратегия развития организации, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия. Компания должна организовать непрерывное наблюдение за реализацией стратегии конкурентов, которые достаточно часто вносят в нее коррективы, ориентируясь на потребности клиентов. Для оценки сильных и слабых сторон конкурента и для разработки собственной конкурентной стратегии компании необходима детальная информация о бизнесе каждого конкурента.

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкурентный преимущества фирмы /Г. Л. Азоев, А. П. Челенков; Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. - М.: Новости, 2006. - 256.

2. Амблер Тим. Практический маркетинг. - СПб: Питер. 2008.-385

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 2007.-384.

4. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены; Учеб. пособие. - М.: Дашков и К, 2005. - 280.

5. Бараненко С.П., Шеметов В.В.: Стратегическая устойчивость предприятия. - М.: Центрополиграф, 2006. - 493.

6. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 6. - с. 3 - 13.

7. Бородина Е.И. Финансы предприятия - М.:ЮНИТИ, 2005 г.-257.

8. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Издательство «Финпресс», 2006. - 656.

9. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М., Прасолова В.П.- Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 367.

10. Дородников В.Н. Организация и экономика предприятий в сфере коммерции

11. Завьялов С.П., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг/ сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке/ М. 2005.-252.

12. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 336.

13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 415.

14. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 248.

15. Котлер Ф. -Маркетинг менеджмент. - СПб: Питер, 2008 - 752.

16. Кротков А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А. М. Кротков, Ю. Я. Еленева. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 6. - с. 59-68.

17. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. - М.: РДЛ, 2003. - 464с.

18. Курский В.А. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде / В. А, Курский, Л. А. Васин. // Финансы и кредит. - 2007. - № 14. - с. 29-32.

19. Мазур И.И. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Высш. Школа, 2008. - (Совр. Бизнес-образование). - 555 с.:ил.

20. Маркетинг сегодня. И.Березин. - М.: Менеджер, 2006. - 128 .

21. Маркетинг: выбор лучшего решения. Е.П. Голубков, Е.Н. Голубкова, В.Д. Секереш: под общ. ред. Е.П. Голубкова. -М.: Экономика, 2003.-395.

22. Маркетинг: ситуации и примеры. Р. Моррис. Пер. с англ. -М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2008.

23. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций; Учеб. пособие для вузов / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.:, Новосибирск: Инфра-М, Сибирск. Соглашение, 2004. - (Высшее образование). - 288.

24. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление: Учеб. пособие / Москов. гуманит. ин-т им. Е.Р. Дашковой. - М.: Сирин, 2007. - 251.

25. Минаева Е.В., Филатова Л.О., Александрова М.В. - Экономика предприятия: ситуационные задачи и алгоритмы их решения, концепции развития. Учебное пособие. - М.: Пищепромиздат, 2006. - 164.

26. Назаркина В.А. Организация КД предприятий по отраслям и сферам применения, Новосибирск: 2007- 184.

27. Орлов Б.Л., Осипов В.В. Управленческий и финансовый анализ деятельности предприятия. Учебное пособие. - 2 - е издание - М.: Пищепромиздат, 2007 г. - 216.

28. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник.: М.: «Маркетинг», 2007. - 328.

29. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.:ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА 2007.-386.

30. Риполь-Сарагоси Ф.Б., Рагрин В.Н. «Основы финансового анализа»: Учебное пособие.-Ростов н/Д: Рост. гос. Строит. ун-т, 2006. - 112.

31. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции- М.; Маркет ДС-2003.-368.

32. Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия»: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 400.

33. Семенов В. М., Баев И. А., Терехова С. А. и др. Экономика предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.- 184.

34. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. М.: ЮНИТИ -2007.-385

35. Филатов О.К. - Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004 - 384.

36. Филатов О.К., Маргулис Е.И., Рябова Т.Ф. - Экономика предприятий пищевой промышленности. Учебник для вузов. - М.: Гуманитарный центр «Монолит», 2006 - 496.

37. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 528.

38. Шведенко В.В., Тяжов А.И., Керпелева А.В., Николаев Н.Г., Брагина З.В., Клещев А.Г. Маркетинговая концепция: в системе понятий и категорий, в схемах, графиках, тестах, задачах и упражнениях. - Кострома. Изд-во Костромского госпедуниверситета им. Н.А.Некрасова. 2008. -117.

39. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. 4-е издание. М., 2008.-532.

40. Юревич М.В. и др. Финансовый анализ преуспевающего предприятия с учетом опыта предприятий ассоциации «Макфа» / Юревич М. В., Черевко А.С., Евпанова Н.А. - Челябинск: Челябинский Дом печати, 2008. - 96.