План

1. Етапи розробки програми підвищення конкурентоспроможності

2. Аналітична оцінка ДП АТ “КиївХліб” «БУЛОЧНО-КОНДИТЕРСЬКИЙ КОМБІНАТ»

Література

1. Етапи розробки програми підвищення

конкурентоспроможності

Вітчизняні та закордонні підприємства розробляють та реалізують велику кількість програм підвищення конкурентоспроможності, кожна з яких є, як правило, унікальним набором заходів і процедур, адаптованих до умов діяльності конкретного підприємства. Це зумовлене різноманіттям, комплексністю та багатоаспектністю проблем і цілей, що постають перед тими чи іншими суб'єктами господарювання, а також відмінностями оточення, в якому їм доводиться діяти. Тому опрацювання універсальної моделі процесу розробки програми підвищення конкурентоспроможності є доволі складним завданням. На рис. 8.3 представлено один з можливих варіантів укрупненої постадійної декомпозиції такого процесу, що передбачає проходження трьох стадій.

На практиці кількість етапів розробки програми підвищення конкурентоспроможності дещо зростає; їх зміст та послідовність, як правило, такі (див. рис. 8.4):

-визначення та впорядкування пріоритетності цілей;

-конкретизація цілей та діагностика ресурсних і часових обмежень;

-формулювання стратегій реалізації програми;

-планування дій і визначення фаз програми;

-створення організаційної структури програми;

-встановлення методів і вибір інструментарію вимірювання досягнутих результатів;

-визначення витрат, що пов'язані з реалізацією програми;

-оцінка ефективності заходів, що запропоновані.

Стадія 1. ОБСТЕЖЕННЯ
вибір оптимального підходу визначення цілей програми визначення задач в рамках програми визначення напрямків дій, що охоплюються програмою розробка проектної організаційної структури складання плану - графіку програми
Стадія 2. АНАЛІЗ
інформування всіх учасників програми збирання даних опис ситуації узгодження базового періоду аналіз можливих завдань розробка концепції (узагальнено) розробка детальних програм створення цільових груп по завданням ознайомлення з планом - графіком складання звіту про очікувані результати
Стадія 3. ВПРОВАДЖЕННЯ
інформування всіх учасників встановлення механізмів контролю за реалізацією програми здійснення необхідних заходів отримання результатів контроль та корегування (в разі необхідності) подальша підтримка показників діяльності на досягнутому рівні

Етап визначення та впорядкування пріоритетності цілей закладає концептуальну основу процесу опрацювання та реалізації програми підвищення конкурентоспроможності. Такі цілі повинні не лише бути конкретними та вимірюваними, узгодженими та взаємопов'язаними, досяжними, зорієнтованими у часі та сформульованими письмово, а й враховувати визначальний вплив на діяльність підприємства чинників конкурентного середовища, виступати орієнтирами при визначенні форм і методів конкурентного протистояння тощо.

На другому етапі паралельно з конкретизацією цілей проводиться діагностика ресурсних і часових обмежень щодо їх досягнення.

Наступним кроком розробляється стратегія реалізації програми (етап 3), що включає комплекс взаємопов'язаних дій по досягненню визначених на

попередніх етапах цілей підвищення конкурентоспроможності.

При її формулюванні керівництво компанії:

- визначає в ясній і легкодоступній формі концепцію підвищення конкурентоспроможності;

- пояснює важливість організаційного вдосконалення;

- оцінює існуючий оперативний стан і його причини;

- розробляє моделі вищих досягнень;

- опрацьовує політику і плани удосконалення.

Стратегія, загальні цілі і задачі повинні доповнюватися детальними планами підвищення конкурентоспроможності (етап 4). План підвищення конкурентоспроможності має враховувати такі види управлінської відповідальності, як:

- підтримка творчості і нововведень, створення обстановки заохочення нових ідей;

- впровадження системи раціоналізаторських пропозицій по конкретних проблемах і їхнє заохочення;

- створення постійних або тимчасових проблемних або дослідницьких груп і, якщо необхідно, багатоцільових груп для всебічного вивчення та розв'язання проблем;

- визначення напрямків наукових досліджень і розробок тощо.

На цьому ж етапі здійснюється постадійна декомпозиція процесу реалізації програми, тобто чітко виокремлюються та ув'язуються окремі фази цього процесу.

Вагоме місце займає діяльність щодо забезпечення проекту, яка є достатньо різноманітною. Доцільно згрупувати її за видами забезпечення на: організаційне, правове, кадрове, фінансове, матеріально-технічне, комерційне (маркетинг), інформаційне. Всі перелічені та багато не зазначених тут робіт, що виконуються при реалізації проектів, взаємодіють у часі та просторі. Тож для управління проектом його слід розбити на ієрархічні підсистеми та компоненти.

Створення організаційної структури програми (етап 5) повинно забезпечити як загальний централізований контроль за розробкою та реалізацією програми, так і оперативне керівництво роботою виконавців зі своєчасним корегуванням їх діяльності на всіх етапах. Робота над структурою та змістом програми починається після виходу розпорядження керівника підприємства про створення робочих груп та координаційної ради, які є основними елементами у організаційній структурі управління програмою підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Структурування програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності являє собою дерево орієнтованих на продукт компонентів (обладнання, роботи, послуги, інформацію), а також це організація зв'язків і відношень між елементами програми.

Як було зазначено раніше, проекти (програми) підвищення конкурентоспроможності орієнтовані на досягнення цілі підвищення конкурентоспроможності продукту або фірми в рамках жорстко обмежених ресурсів і обмежень по часу. Для досягнення поставлених перед проектом (програмою) цілей вони розкладаються на декілька елементів (цілей наступного рівня). Ресурси, які виділені для реалізації програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності в цілому також розподіляються між цілями 2-го рівня. Для кожної з цих цілей визначаються строки отримання кінцевих результатів (котрі визначають часові обмеження для завдань, які є складовими проекту( програми)) і визначаються члени команди програми (проекту), які відповідають за даний напрямок.

Після того, як проект в цілому деталізований до цілей другого рівня і визначені ресурсні, часові та інші обмеження для досягнення цих цілей, описаний вище цикл декомпозиції застосовується по відношенню до цілей другого рівня і т.д. до тих пір поки не буде отримано план дій, який деталізований до цілей і задач найменшого рівня.

Отримана таким чином ієрархічна структура завдань являє собою „дерево цілей” даного програми (проекту).

В процесі формування команди проекту формується структурна схема організації програми (проекту), яка визначає склад команди, завдання і повноваження кожного з її членів.

На основі структурної моделі програми (проекту) і структурної схеми організації програми (проекту) будується „матриця розподілу відповідальності”.

На основі структури програми (проекту) і даних щодо вартості окремих її елементів будується „дерево вартості” програми (проекту).

Структурна схема матеріально-технічного забезпечення програми (проекту) називається „деревом ресурсів” програми (проекту).

Сукупність ймовірностей настання негативних подій при реалізації програми (проекту) описується „деревом ризиків програми (проекту)”.

Загалом, деревоподібна структура дозволяє розподілити загальний об'єм робіт по проекту на незалежні блоки, які піддаються управлінню і передаються задля управління спеціалістам. Комплекс взаємозв'язків між роботами часто називають логічною структурою програми (проекту), оскільки він визначає послідовність виконання робіт.

Структурування допомагає вирішити наступні завдання:

розбивка проекту (програми) на керовані блоки;

розподіл відповідальності за різні елементи проекту й узгодження робіт зі структурою організації та ресурсами;

оцінка необхідних витрат - коштів, часу та матеріальних ресурсів;

створення єдиної бази даних для планування, складання кошторисів і контролю за затратами;

узгодження робіт по проекту з системою ведення бухгалтерських рахунків;

перехід від декларативних цілей до чітко визначених завдань, що виконуються підрозділами [36].

Розглянемо інструменти, що використовуються для структурування, детальніше.

Сіткова діаграмна (мережа, граф мережі, PERT діаграмна) - графічне відображення робіт програми (проекту) та їх взаємозв'язків. В плануванні й управлінні проектами під терміном мережа розуміється повний комплекс робіт проекту з встановленими між ними залежностями. Принциповою відмінністю від блок-схеми є те, що сіткова діаграма моделює тільки логічні залежності між елементарними роботами. Вона не відображає входи, процеси і виходи і не допускає повторюваності циклів чи петель.

Структура розподілу робіт - ієрархічна структура послідовної декомпозиції завдань програми (проекту) на підзавдання. Структура розподілу робіт (СРР) являє собою першочерговим інструментом для організації робіт, який забезпечує розподіл загального об'єму робіт по проекту у відповідності зі структурою їх виконання в організації. На нижчому рівні деталізації виділяються роботи, які відповідають деталізованим елементам діяльності, відображених в сітковій моделі. СРР являє собою ієрархічну форму, яка допомагає розробнику при:

1 структуруванні робіт на основні компоненти и під компоненти;

2 забезпеченні спрямованості діяльності на досягнення усього комплексу цілей;

3 розробці системи відповідальності за виконання робіт проекту;

4 розробці системи звітності та узагальнення інформації по проекту.

Структурна схема організації (ССО) має форму подібну формі СРР. Кожному елементу нижчого рівня в СРР повинні відповідати один або декілька елементів з ССО. Таким чином, ССО є засобом визначення відповідальних за виконання робіт в складних організаціях і забезпечує основу для розробки структури системи звітності.

Дерево цілей являє собою графи, схеми, які позазивають, як генеральна ціль проекту розподіляється на підціли наступного рівня (дерево - зв'язаний граф, який виражає підпорядкування і взаємозв'язок елементів. В даному випадку такими елементами є цілі і підцілі). Визначення цілей починається з верхнього рівня, далі вони послідовно деталізуються. При цьому основним правилом деталізації цілей є повнота: кожна ціль верхнього рівня повинна бути вичерпно представлена у вигляді підцілей наступного рівня.

Дерево рішень - граф, схема, яка відображає структуру завдання оптимізації багатокрокового процесу. Гілки дерева відображають відмінні події, які можуть мати місце, а вузли (верхівки) - точки, в яких виникає необхідність вибору. Причому вузли є різноманітними - в одних вибір здійснює сам проект-менеджер з деякого набору альтернатив, в інших - вибір не залежить від нього. В таких випадках проект-менеджер може здійснювати оцінку вірогідності того чи іншого вирішення проблеми.

Сіткова модель заснована на пакетах робіт, послідовність виконання яких відповідає технологічній схемі.

Матриця відповідальності - зв'язує пакети робіт з виконавцями, може враховувати календарні строки виконання робіт.

Процес структурування програми (проекту) підвищення конкурентоздатності можна розподілити на наступні складові:

1 Концептуальне опрацювання програми (проекту), коли чітко окреслюються її характер, цілі, зміст і кінцеві результати;

2 Визначення рівня деталізації, у т.ч.:

3 рівня деталізації планів;

4 рівня елементів в структурі розподілу програми (проекту);

5 Розробка структури процесу - схеми життєвого циклу програми (проекту);

6 Організаційна структура, яка охоплює всі напрямки та середовище програми (проекту);

7 Структура продукту, яка включає схему компонентів, машини, обладнання, програмне та інформаційне забезпечення;

8 План бухгалтерських рахунків;

9 Структура розподілу проекту;

10 Деталізація зведеного генерального плану;

11 Матриця розподілу відповідальності.

12 Сітковий графік і план використання ресурсів;

13 Система наряд-завдання;

14 Система контролю та звітності.

Встановлення методів та вибір інструментарію вимірювання досягнутих результатів (етап 6) передбачає підбір адекватних інструментів оцінки рівня реалізації поставлених у програмі цілей. Ці методи та показники повинні комплексно та наочно характеризувати успішність виконання програми, вимагати помірних зусиль щодо збору первинних даних. Оскільки головною метою програми виступає підвищення конкурентоспроможності, то вагоме місце серед таких методів займають показники і методики оцінки конкурентоспроможності підприємства та його продукції.

Важливими стадіями процесу розробки програми підвищення конкурентоспроможності виступають визначення витрат, пов'язаних з реалізацією програми, та оцінка очікуваної ефективності запропонованих заходів (етапи 7 і 8).

Витрати, пов'язані з реалізацією програми підвищення конкурентоспроможності, визначаються на основі прогнозу потреби в основних видах ресурсів. Виконання програми повинно підкріплюватись системно пов'язаним набором відповідних видів забезпечення, кожен з яких, в свою чергу, вимагає виділення певних обсягів різноманітних типів ресурсів (часових, матеріальних, інтелектуальних тощо). Враховуючи обмеженість ресурсів підприємства, доцільним є визначити мінімально необхідну кількість ресурсів для успішного виконання програми. Тому системний підхід до розробки програми підвищення конкурентоспроможності ґрунтується на наступних принципах розподілу ресурсів: максимально можлива ефективність використання; раціональність розподілу; мінімальна достатність.

Максимально можлива ефективність використання передбачає оцінку ефективності використання ресурсів, які виділяються для виконання програми. Раціональність розподілу пов'язана з ранжуванням за ступенем важливості пріоритетних цілей, для досягнення яких у першу чергу та у повному обсязі повинні бути виділені ресурси.

Мінімальна достатність означає виділення такого обсягу ресурсів, який мінімізує затрати підприємства на виконання програми, і в той же час забезпечує її успішну реалізацію [162].

Оцінку очікуваної ефективності (етап 8) слід проводити на основі цільового підходу, спираючись на визначений на першому етапі комплекс цілей. За результатами зазначеної оцінки можуть бути прийняті рішення:

- про нагальність доопрацювання чи корекції складових програми;

- про необхідність поглибленого аналізу резервів та перспективних шляхів розв'язання проблем підприємства;

- про доцільність перерозподілу ресурсів та відповідальності за виконання запланованих дій між задіяними підрозділами та особами тощо.

Реалізація програми підвищення конкурентоспроможності та моніторинг її ходу

Будь-яка програма або проект складається з процесів. Процес - це сукупність дій, які приносять результат. Процеси управління програмою (проектом) можуть бути розподілені на шість основних груп, які реалізують різноманітні функції управління.

Процеси ініціювання - прийняття рішень щодо початку виконання програми (проекту).

Процеси планування - визначення цілей і критеріїв успіху програми (проекту) і розробка робочих схем їх досягнення.

Процеси виконання - координування людьми та іншими ресурсами для виконання плану.

Процеси аналізу та контролю - визначення відповідності плану і виконання програми (проекту) встановленим цілям і критеріям успіху та прийняття рішень щодо необхідності застосування корегуючих дій.

Процеси керування - визначення необхідності корегуючих дій, їх погодження, затвердження і застосування.

Завершальні процеси - формалізація виконання програми (проекту) і доведення її результатів до всіх зацікавлених сторін.

Процеси управління програмою (проектом) накладаються один на одного і відбуваються з різною інтенсивністю на всіх стадіях програми (проекту), Крім того процеси управління проектами пов'язані завдяки своїм результатам - результат виконання одного стає висхідною інформацією для іншого. І, нарешті, є взаємозв'язок між групами процесів різноманітних фаз програми (проекту).

В реальному проекті (програмі) фази можуть не тільки передувати одна одній, але і накладатись. Повторення ініціювання на різних фазах програми (проекту) допомагає контролювати актуальність виконання програми (проекту). Якщо актуальність програми сходить нанівець, наступна ініціація дозволяє вчасно це виявити і запобігти додатковим витратам.

Реалізація програми підвищення конкурентоспроможності пов'язана зі значним ступенем невизначеності та різноманіттям ризиків, найбільш суттєвими з яких можуть бути наступні:

1 ризик, пов'язаний з нестабільністю економічного законодавства і поточної економічної ситуації, умов інвестування та використання прибутку;

2 зовнішньоекономічний ризик (можливість введення обмежень на торгівлю і поставки, закриття кордонів тощо);

3 невизначеність політичної ситуації, ризик несприятливих соціально-політичних змін у державі або регіоні;

4 неповнота або неточність інформації про динаміку техніко-економічних показників, параметрів нової техніки і технології;

5 коливання ринкової кон'юнктури, цін, валютних курсів тощо;

6 невизначеність природнокліматичних умов, можливість стихійних лих;

7 виробничо-технологічний ризик (аварії та відмови обладнання, виробничий брак тощо);

8 невизначеність цілей, інтересів і поведінки учасників;

9 неповнота або неточність інформації про фінансовий стан і ділову репутацію підприємств-учасників (можливість неплатежів, банкрутств, зривів договірних зобов'язань) тощо.

Наведений перелік далеко не вичерпний, але характеризую спектр тих чинників, які повинні враховуватись як при розробці програми, так і в процесі моніторингу її виконання.

Важливе місце при реалізації програми займає контроль, що передбачає не лише перевірку досягнення цілей та виявлення причин, які дестабілізують хід роботи, а й обґрунтування управлінських рішень щодо корекції виконання завдань задля запобігання шкоди (зриву термінів; перевищення норм використання ресурсів, вартості; низької якості тощо).

Контроль програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності включає:

· моніторинг (систематичне та планомірне спостереження за всіма процесами реалізації програми або проекту);

· виявлення відхилень від цілей за допомогою низки критеріїв і обмежень, які фіксуються в календарних планах, бюджетах, розрахункових потребах у трудових і матеріальних затратах і т.ін.;

· прогнозування наслідків ситуації, що склалась;

· обґрунтування необхідності вжиття корегуючих заходів.

Контроль здійснюється у трьох основних формах.

Попередній контроль виконується до фактичного початку робіт з реалізації програми і спрямований на перевірку адекватності та узгодженості планових документів.

При поточному контролі, що здійснюється безпосередньо при реалізації програми, об'єктами виступають:

ь час (моніторинг досягнення проміжних цілей і обсягів робіт);

ь бюджет (відслідковування рівня витрачання фінансових коштів);

ь ресурси (перевірка фактичних затрат матеріально-технічних ресурсів);

ь якість (відстеження рівня якості робіт).

Поточний контроль здійснюється з метою оперативного регулювання реалізації програми і базується на порівнянні результатів зі встановленими в програмі вартісними, часовими та ресурсними характеристиками.

Заключний контроль проводиться на стадії завершення програми задля інтегральної оцінки реалізації програми (проекту) в цілому. На його основі узагальнюється отриманий досвід і удосконалюються управлінські процедури.

Система контролю провинна забезпечити оперативну оцінку стану реалізації програми (проекту)для обґрунтування та прийняття рішень щодо управління часом, вартістю, ресурсами й якістю виконуваних робіт. На етапі побудови системи контролю за реалізацією програми (проекту) необхідно визначити:

Ш склад і рівень деталізації робіт, які будуть контролюватись;

Ш склад показників і форми представлення первинної інформації;

Ш терміни представлення первинної інформації та зведено-аналітичних звітів;

Ш відповідальних за повноту, достовірність і своєчасність надання даних;

Ш склад, методи та технології аналітичних і графічних звітів;

Ш комплекс програмно-інформаційних засобів, що використовуватимуться.

Залежно від потрібної точності розрізняють наступні режими контролю виконання програми (проекту):

v контроль на момент закінчення робіт (метод «0-100»);

v контроль на момент 50% готовності робіт (метод «50-50»);

v контроль у попередньо визначених точках програми (метод контролю за віхами);

v регулярний оперативний контроль через рівні проміжки часу;

v експертна оцінка ступеня виконання робіт і готовності програми.

Для отримання узагальненої картини реалізації програми (проекту) розроблена система показників, які порівнюють виконання за часом і за вартістю. За часом, наприклад, показник реалізації (ПРЧ) пакету робіт описується формулою:

де ti - запланована тривалість кожної роботи пакету;

ci - відсоток виконання кожної роботи;

Т - загальна тривалість робіт проекту;

m - кількість робіт у пакеті [162].

Необхідність фірми пристосовуватися до нових умов конкуренції через підвищення конкурентоспроможності формує у менеджменту риси багатофункціональності, інтегрованого застосування психології бізнесу, маркетингу, стратегічного та фінансового менеджменту, технологічного та інноваційного менеджменту, управління персоналом.

Підсумовуючи вищесказане, варто зазначити, що створення та реалізація програм підвищення конкурентоспроможності є найголовнішим інструментом комплексного вдосконалення діяльності організації. Виходячи з того, до якої міри досконало розроблена програма та наскільки послідовно реалізована, можна робити висновок про шанси підприємства досягти високих результатів у коротко- та довгостроковому періодах.

2. АНАЛІТИЧНА ОЦІНКА ДП АТ “КИЇВХЛІБ” «БУЛОЧНО-КОНДИТЕРСЬКОГО КОМБІНАТУ»

Історична довідка

Хлібозавод імені Першого Травня по випуску фірмового хліба та хлібобулочних виробів став до ладу ЗО квітня 1930 року. Пізніше перейміновано в хлібокомбінат. В 1974 році став Булочно-кондитерським комбінатом. 27 червня 1996 року Дочірнє підприємство АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» було зареєстровано Державною адміністрацією Старокиївського району міста Києва. Отже, БКК перейшов з державної форми власності на колективну.

Під час вводу в експлуатацію підприємство було обладнане трьома печами ХВ, однією піччю Вернера і Порлейдера потужністю 32 тони за добу хлібобулочних виробів. Пізніше було прибудовано цех, в якому випікалось біля 1,5 тон /добу печива масових сортів.

В 1964 році почалось будівництво чотириповерхового корпусу з бараночним, картонажним, кондитерським цехами та складом безтарного зберігання борошна. Проводилась стрімкими темпами механізація і автоматизація процесів. Полегшенням праці став перехід з вугілля на природний газ.

В 1975 році була пущена лінія по виробництву тістечок «Еклер» до 7200 штук за зміну. В 1976 році було приєднано хлібозавод №8 з виробітком до 15т/ добу булочних виробів.

В 1979 році комбінат виробляв 70 найменувань продукції. На сучасному етапі асортимент продукції налічує близько 120 видів.

На комбінаті постійно впроваджуються заходи, спрямовані на вдосконалення організації та нормування праці, покращення умов праці, усунення випадків травматизму. Розробляються заходи, спрямовані на скорочення частки ручної праці, на підвищення продуктивності праці, збільшення випуску товарної продукції та зростання прибутку.

Значною подією початку 1998 року для комбінату стало введення в експлуатацію нового кондитерського цеху, який обладнано устаткуванням, що відповідає сучасним вимогам механізації і автоматизації.

В ринкових умовах колектив комбінату намагається забезпечити виробництво високоякісної продукції та її реалізацію в умовах конкуренції. З цією метою проводиться постійна робота над асортиментом продукції та розробкою нових видів виробів.

Роль маркетингу у підвищенні конкурентоспроможності підприємства. Аналіз конкурентного середовища.

Конкурентноспроможність підприємства безпосередньо залежить від знання рику та уміння правильно використовувати ту чи іншу ринкову ситуацію. Це змусило керівників багатьох підприємств розглядати використання маркетингової концепції при організації виробничої діяльності як гостру необхідність. Характерною рисою існуючого положення є, те що дана концепція використовується в різноманітних варіантах. Більшість керівників, проголосивши першорядність орієнтації ділової активності на потреби споживачів, фактично притримуються виробничої і збутової концепції маркетингу, в основі яких лежить, насамперед, прагнення до збільшення обсягів виробництва і реалізації продукції.

Зараз неможливо на ринку України визначити тенденцію розвитку маркетингу вже тільки тому, що у своєму сучасному понятті маркетингу на вітчизняних підприємствах не існує. Існуює лише окрема його ідея. Такий підхід втілюється в організації самої служби маркетингу. На підприємствах зроблені спроби створити відділи маркетингу, але як правило, ці відділи виконують лише деякі функції маркетингу (організації реклами, пошук нових клієнтів, участь у виставках, зв'язок із громадськістю). У більшості випадків не існує загальної стратегії маркетингу з чітким визначенням цілей і задач усієї маркетингової діяльності. Підприємства хлібопекарської промисловості не виняток.

При комплексному підході збутова діяльність є частиною маркетингової (однієї з чотирьох "Р" marketing mіх). І тому перед тим, як вжити заходів щодо удосконалення маркетингового керування збутовою діяльністю, варто вивчити загальні напрямки розвитку маркетингу в галузі хлібопечення і виробництва кондитерських виробів.

Вихідним моментом концепції маркетингу хлібопродуктів служить орієнтована на споживача, інтегрована цільова філософія підприємства. У цілому ж маркетинг хлібопродуктів можна представити як систему керування ринком хлібопродуктів, що включає в себе процес визначення, аналізу, прогнозування, створення і розвитку споживчих бажань, а також організацію всіх ресурсів для задоволення потреб покупців з оптимальним прибутком для виробника.

У той же час необхідно чітко розуміти, що концепція маркетингу дозволяє аналізувати, оптимізувати і задовольняти споживчий попит, але вона є лише керівництвом до планування, загальною стратегією діяльності. Підприємство повинно також враховувати свої сильні і слабкі сторони у виробництві, технології, фінансах, збуті. Плани маркетингу повинні погоджувати цілі, вимоги споживачів і ресурсні можливості. У противному випадку плани маркетингу будуть недосяжні. Крім того, необхідно оцінювати вплив конкуренції, державного регулювання та інші сили, стосовно даного підприємства.

Ринок хлібопродуктів характеризується найбільш тісною взаємодією попиту і пропозиції. Пропозиція хлібних товарів є під впливом таких чинників, як зміна суспільних потреб, попиту населення і прискорення НТП. Крім того, в умовах все більшого насичення ринку різноманітними продовольчими товарами, зростають вимоги споживачив до їхнього асортименту і якості; посилюєжться об`єктивна необхідність більш повного задоволення попиту не населення взагалі, а конкретних соціально-економічних груп споживачів, має використовуватися маркетинговий принцип сегментації ринку. І тоді пропозиція буде строго орієнтована на відповідність соціально-економічним, національним, віковим, психологічним і ін. характеристикам визначеного контингенту споживачів. Попит визначає об`ємність ринку - це є частина пропозиції, що може бути реалізована в обмін на платіжні засоби при даному рівні і співвідношенні роздрібних цін.

Таким чином, попит - це винесені на ринок конкретні платоспроможні потреби. Платоспроможність є найважливішою рисою й особливою властивістюпопиту. Але в той же час попит на хлібопродукти - це і сукупність цілком визначених вимог до конкретних хлібопродуктів із відомими функціонально-споживчими і естетичними властивостями.

Натурально-речовинні характеристики попиту конкретизуються у вигляді споживчих оцінок асортименту і якості хлібопродуктів , що надходять на ринок. Споживчі оцінки асортименту і якості хлібопродуктів - це об'єктивне вираження підбадьорливого, нейтрального або негативного відношення покупців до даного виробу або його окремих функціональних і естетичних властивостей. У споживчих оцінках знаходить вираження ступінь відповідності хлібобулочних виробів, що надходять у продаж, сучасним уявленням різноманітних груп покупців про необхідність, доступності по ціні, смаку і подібним вимогам до складу пропозиції на ці вироби. Споживчі оцінки виявляються як у формі прямої преваги - через акт придбання або, навпаки, відмови від покупки конкретного виробу, так і у формі суджень про переваги того чи іншого виробу перед аналогічними йому по призначенню, або про дефекти, що знижують споживчу цінність, корисність хлібного товару. Вивчення споживчих оцінок є головною частиною маркетингового дослідження споживачів. При вивченні споживчих оцінок хлібобулочних і кондитерських виробів варто враховувати відносність цих оцінок, тому що вони виявляються через порівняння даного продукту з іншими, а їхнє конкретне утримання знаходиться в прямої залежності від Кісного складу пропозиції хлібопродуктів відповідного виду. Тобто, споживач хлібобулочних виробів, як правило, порівнює лише з вже існуючим товаром, не висловлюючи припущень і побажань у порівнянні, з гіпотетично ідеальним товаром.

У цілому можна відзначити, що у формуванні попиту на хлібобулочні вироби беруть участь чотири елементи: конкретна потреба (задача маркетингу визначити, а іноді і створити її); платоспроможність споживачів, що залежить від загальної економічної ситуації і рівня прибутку населення; ціна (маркетинг має величезну кількість інструментів регулювання ринкової ціни) і пропозиція, обсяг, асортимент і якість якого залежить і самого виробника.

Таким чином, маркетингові зусилля безпосередньо впливають на більшість чинників формування попиту на хлібобулочні і кондитерські вироби. А так, як достатній попит лежить в основі ефективності збутової діяльності,а, отже, для організації економічно вигідного збуту варто активізувати маркетингову діяльність.

Заходи, щодо підвищення конкурентоспроможності БКК, та розрахунок їх економічної ефективності.

Проведена техніко-економічна характеристика ДП АТ «КиївХліб» «Булочно-кондитерського комбінату» говорить про те, що використання потужності потокових ліній стало більш стабільним, але не у повному обсязі. Резервами підвищення економічної ефективності використання потокових ліній у бараночному цеху є заміна фізично застарілого обладнання на лінії виготовлення баранок, що допоможе підвищити ефективність роботи, усунути простої обладнання із технічних причин, вести технологічний процес безперервно і максимально використовувати технічну потужність цеху. У вирішенні питання задоволення попиту населення у дрібнофасованій продукції, а також ефективного використання потужності ліній, може стати встановлення пакувально-фасувального апарату.

Основними напрямками поліпшення роботи потокових ліній можуть бути:

* зниження простоїв обладнання;

* своєчасне подавання сировини і матеріалів;

* раціоналізація робочих місць потоку;

* поліпшення умов праці на робочих місцях;

* синхронізація роботи потоку;

* введення багатоверстатного обслуговування і суміщення професій.

Для підвищення конкурентноспроможності БКК пропонуємо такі заходи:

* провести модернізацію лінії по виготовленню баранок.

* встановити пакувально-фасувальний апарат для пакування бараночних виробів у пакети по 125 гр.

Розрахунок економічної ефективності модернізації лінії по виготовленню баранок.

З метою забезпечення безперебійної роботи лінії по виробництву баранок, поліпшення якості продукції пропонується провести модернізацію лінії: встановити ротаційну тістомісильну машину марки А2-ШЛК замість ланцюгової тістомісильної машини, що дозволить підвищити коефіцієнт використання потужності цієї лінії. У результаті заходу збільшиться обсяг виробництва, зросте продуктивність праці, знизиться собівартості продукції, що позитивно вплине на показники роботи підприємства та на конкурентноспроможність продукції та підприємства в цілому.

Таблиця 3.1

Вихідні дані для розрахунку

Показники	Одиниці виміру	Значення до модерніз.	Значення після модер.
1	2	3	4
Кількість днів роботи цеху.	Дні	235	235
Кількість робочих змін в добу.	Змін	1	1
Чисельність обслуговуючого лінію персоналу; Чоп) І р. ІІ р. ІІІ р. ІV р. V р.	Чол.	16 3 2 8 1 2	14 2 2 7 1 2
Денна тарифна ставка (Тдс) І р. ІІ р. ІІІ р. ІV р. V р.	Грн.	8,56 9,52 10,64 11,36 13,44	8,56 9,52 10,64 11,36 13,44
Вартість обладнання у базовому періоді з урахуванням витрат на транспортування, зберігання, монтаж. (Воб)	Грн.	2250
Кількість років роботи обладнання до заміни. (Рроб)	Роки	15	-
Витрати на демонтаж обладнання.	%	5	-
Вартість обладнання у проектуємому періоді. (Воб)	Грн.	-	15000
Транспортні витрати на обладнання.	%	-	2
Витрати на монтаж.	%	-	8
Заготівельні витрати.	%	-	1
Норми амортизаційних відрахувань. (Ав)	%	-	15
Витрати на ремонт. (Вр)	%	-	5
Страхування майна. (См)	%	-	1
Потужність ел.двигунл.	Ваг	14,8	17,3
Кількість годин роботи ел.двигуна.	Час	7,5	7,5
Тариф на 1 кВт/год	КВт/год	0,11	0,11
Коефіцієнт використання потужності.		0,85	0.85
Соs с		0,8	0,8
Ціна 1 кг металобрухту.	Гри.	0,21	-
Вага застарілого обладнання.	Кг	2600	-
Річний обсяг виробництва баранок. (Робв)	Т	450 (1)	500 (2)
Умовно-постійні витрати на 1т баранок.	Грн.	189,33	-
Оптова ціна 1т баранок (Оц)	Грн.	2000	2000
Собівартість 1 т баранок	Грн.	1596,71	-

1. Розраховуємо капітальні витрати

Кзаг=Кн+Д+3-Л+Об (Формула 1), де

Кзаг - початкова вартість нового обладнання, враховуючи витрати на його закупівлю, транспортування, зберігання, монтаж та заготівельні роботи;

Д -- витрати на демонтаж обладнання, що замінюється;

З - заготівельні витрати;

Л - ліквідаційні витрати;

Об - збільшення або зменшення суми обігових фондівузв'язку із впровадженням заходів.

Кн - нові капітальні витрати.

1.1. Транспортні витрати:

Тв = 15000*0,02 =300 грн.

1.2. Вартість монтажних робіт:

Вмп =15000*0,08 =1200 грн.

1.3. Заготівельні витрати:

Зв = 15000*0,01 =150 грн.

1.4. Нові капітальні витрати складають:

Кн = Тв + Вмр + Зв +Воб

300 + 1200 + 150 + 15000 = 16650грн.

1.5. Витрати на демонтаж застарілого обладнання:

Д= 2250*0,05 =112,5 грн.

1.6. Ліквідаційні витрати:

Л= 2600*0,21=546 грн.

Загальні капітальні витрати складають:

Кзаг = 16650 + 112,5 - 546 = 16216,5 грн. (див. формулу 1)

2.Розраховуємо змінні поточні виграти

2.1.Витрати по електроенергії:

Ве = (Мд * Тч * Тзм * Стар. * К * Т) / Соs с (Формула 2), де

Мд - потужність електродвигунів, кВт;

Тч - кількість годин роботи електродвигунів за зміну;

Тзм.- кількість змін роботи за добу;

Стар. - тариф за 1 кВт/г електроенергії, грн.;

К - коефіцієнт використання потужності;

Т - кількість днів роботи за рік.

До модернізації:

Ве1:= (14,8 * 1 * 7,5 * 0,11 * 0,85 * 235) / 0,8 = 3048,7грн. Після модернізації:

Ве2=(17,3 * 1 * 7,5* 0,11 * 0,85* 235) / 0,8 =3563,7 грн.

2.2. Витрати по основній зарплатні:

Воз = ? (Чоп * Тдс) * Тзм * Т (див. табл. 3.1)

До модернізації:

(3*8,56+2*9,52+8* 10,64+1* 11,36+2* 13,44)* 1* 235=39498,8 грн.

Після модернізації:

(2*8,56+2*9,52+7* 10,64+1* 11,36+2* 13,44)* 1* 235 = 34498 грн.

2.3. Нарахування на зарплатню складають 37,5%;

До модернізації:

З уеоб = Воб *Р роб (див. табл. 3.1)

39498,8 * 0,375 = 14812,05 грн.

Після модернізації:

34498 * 0,375 = 12936,75 грн.

2.4. Затрати на утримання і експлуатацію обладнання:

Амортизація:

До модернізації:

2250*0,15 =337,5 грн.

Після модернізації:

16650*0,15 =2497,5 грн.

Ремонт обладнання:

Роб = Воб * Вр (див табл. 3.1)

До модернізації:

2250*0,05= 112,5 грн.

Після модернізації:

16650*0,05 =832,5 гри.

Страхування майна:

Стр.м = Воб * См (див табл. 3.1)

До модернізації:

2250*0,01 =22,5 грн.

Після модернізації:

23310*0,01=233,1 грн.

Змінні поточні витрати наведені у таблиці

Таблиця 3.2

Змінні поточні витрати

Показники	До модернізації	Після модернізації
1. Витрати по електроенергії	3048,7	3563,7
2. Витрати по зарплатні	39498,8	34498
3. Нарахування на зарплатню	14812,05	12936,75
4. Витрати на утримання і експлуатацію обладнання	337,5	2497,5
Всього	57697	53496

Визначим зменшення собівартості на одну тону.

З = С2 - С1, де

З - зниження собівартості;

С = Пв / Робв (див. табл. 3.1, 3.2), де

Пв - поточні витрати;

Робв - річний обсяг виробництва;

С1 - собівартість до модернізації;

С2 - собівартість після модернізації;

С = 128,2-107=21,7 грн.

С1 = 57697/450 = 128,2 грн.

С2 = 53496/500 = 107 грн.

На весь випуск

Звв = З * Робв (2)

21,7*500=10850 грн.

2.6 Термін окупності.

Ток = Кзаг / Звв

Ток= 16216,5 / 10850 = 1,05 року

В результаті розрахунків запропонованих заходів зменшилась собівартість продукції (по відношенню до всього випуску) на 10850 гривень, що позитивно вплине на показники роботи підприємства та на конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому. Таким чином можназробити висновки, що заходи по модернізації лінії виробництва баранок є ефективними.

Розрахунок економічної ефективності встановлення пакувально-фасувального апарату для бараночннх виробів.

Конкурентноспроможність продукції визначається не лише показниками якості, але й у значній мірі, залежить від зовнішньго вигляду товару. У наш час, коли всі підприємства переходять до ринкових відносин, велике значення мають не лише якість продукції, але ї зовнішний вигляд і зручна для покупця упаковка. Тому що операція по фасуванню і пакуванню бараночних виробів на БКК не здійснюється, пропонується у бараночному цеху встановити пакувально-фасувальний аппарат для пакування виробів в пакети вагою по 125 гр.

Таблиця 3.3

Вихідні дані для розрахунку

Показники	Одиниці виміру	Значення
1	2	3
1.Обсяг виробництва баранок (Ов)	Т	500
2. Кількість днів роботи підприємства	Дні	235
3. Кількість робочих змін за добу	Зм.	1
4. Вартість обладнання	Грн.	3050
5. Транспортні витрати	%	4
б. Витрати на монтаж	%	8
7. Заготівельні витрати	%	1
8. Норми амортизацій-них відрахувань	%	15
9. Витрати на ремонт	%	5
10. Страхування майна	%	1
11. Вартість допоміжних матеріалів на 1 т баранок	Грн.	559,5
12. Вартість плівки на 1 т баранок	Грн.	26,5
13. Витрати електроенергії на 1 т баранок до впровадження міроприємства	Грн.	16,89
14. Потужність встановлюємого електродвигуна	КВт	6,04
15. Ціна 1 т баранок	Грн.	2000
16. Кількість робітників, обслуговуючих лінію.	Чол.	14
17. Часова тарифна ставка: робітника Пр робітника Шр	Грн. Грн.	0,95 1,12

1. Розраховуємо капітальні витрати

Розрахуємо капітальні витрати по встановленню накувально-фасувального апарату для баранок.

1.1. Транспортні витрати складають:

Тв = 3050*0,04= 122 грн. (див. табл. 3.3)

1.2. Вартість монтажних робіт складає:

Вмр = 3050 * 0,08 = 244 грн. (див. табл. 3.3)

1.3. Заготівельні витрати складають:

Зв = 3050*0,01 =30,5 грн. (див. табл. 3.3)

1.4. Всього нові капітальні витрати складають:

Кн = 3050 + 122 + 244 + 30,5 = 3446,5 грн. (див. формулу 1)

Оскільки ми встановлюємо нове обладнання, то витрати на демонтаж і ліквідацію дорівнюють нулю.

Розрахунок поточніх витрат

Розрахунок незмінних поточних витрат. Незмінні поточні витрати у розрахунку на 1т баранок наведені у таблиці 3.4.

Таблиця 3.4

Незмінні поточні витрати

Показники	Одиниця виміру	Величина
1. Витрати по сировині	Грн.	806,13
2. Витрати по тарі	Грн.	63,08
3. Вартість пару	Грн.	102,32
4.Вартість води	Грн.	8,1
5. Загальногосподарські витрати	Грн.	39,56

2.2. Розрахунок змінних поточних витрат.

2.2.1. Розрахунок вартості допоміжних матеріалів.

Вартість допоміжних матеріалів на 1т баранок заданими підприємства складають - 559,5 грн.

Тоді на весь випуск до модернізації:

500* 559,5 = 279750грн.

Так як до допоміжних витрат на 1т баранок додаються витрати на поліпропіленову плівку, які складають - 26,5 грн., то витрати по допоміжним матеріалам після встановлення апарату складають:

559,5 + 26,5 == 586 грн.

На весь випуск після модернізації:

586 * 500 = 293000 грн.

2.2.2. Розрахуємо вартість електроенергії

Вартість електроенергії на 1т баранок становить за даними підприємства -16,89 грн.

Тоді на весь випуск до модернізації:

16,89 * 500 = 8445 грн.

Додаткові витрати електроенергії на. весь випуск баранок після встановлення апарату розраховуємо за формулою:

Ве = 6,04* 7,5* 1 * 0,11 * 0,85* 235/0,8 =214,2 грн. (див. формулу 2)

Тоді на весь випуск після модернізації:

8445+214,2 =8659,2 грн.

на 1т баранок:

8659,2/500 =17,3 грн.;

2.2.3. Розрахунок суми витрат по зарплатні виробничих робітників.

Витрати по зарплатні виробничих робітників на 1т баранок складають - 60,32 грн.

На весь випуск до модернізації:

60,32* 500 =30160 грн.

При введенні заходу, по плану, скорочуємо 3-х робітників ІІр, їх фонд заробітної плати складає:

II розряд: 3 * 8 * 235 * 0,95 = 5358 грн. (див. табл. 3.3)

Таким чином фонд заробітної платні на весь випуск баранок після модернізації складає: 30160 - 5358 = 24802 грн.

на 1т баранок: 24802 / 500 = 49,6 грн.

2.2.4. Нарахування на зарплатню становлять -- 37,5 %.

Тоді на весь випуск:

До модернізації: 30160 * 0,375 = 11310 грн.

Після модернізації: 24802 * 0,375 = 9300,75 грн.

на 1т баранок:

До модернізації: 11310 / 500 = 22,62 грн.

Після модернізації: 9300,75 / 500 = 18,6 грн.

2.2.5. Витрати на утримання і експлуатацію обладнання на 1т баранок становлять - 19,48 грн.

Тоді на весь випуск до модернізації:

19,48 * 500= 9740 грн.

Збільшення витрат складає:

Амортизація:

А = Кн * Ав

Кн = 3446,5

3446,5 * 0,15 =516,98 грн.

Ремонт обладнання:

Роб = Кн * Вр

3446,5 * 0,05 = 172,3 грн.

Страхування майна:

С = Кн * См

3446,5 * 0,01 = 34,5 грн.

Загальне збільшення витрат складає:

Зв = А + Роб + С

516,98 + 172,3+34,5 =723,78 грн.

Таким чином витрати на утримання і експлуатацію обладнання після модернізації складають:

9740+723,78= 104663,78 грн.

на 1т баранок : 104663,78 / 500 = 20,93 грн.

Калькуляція бараночних виробів на весь випуск та на 1т наведені у таблиці 3.5.

Таблиця 3.5

Калькуляція бараночних виробів

Показники	Одиниці виміру	На 1т баранок	На весь випуск
		До модерн.	Після модерн.	До модерн.	Після модерн.
1. Витрати по сировині	Грн.	806,13	806,13	403065	403065
2. Витрати на допоміжні матеріали	Грн.	559,5	568	279750	293000
3. Витрати по тарі	Грн.	63,08	63,08	31540	31540
4. Витрати пару	Грн.	102,32	102,32	51160	51160
5. Витрати води	Грн.	8,1	8,1	4050	4050
6. Витрати електроенергії	Грн.	16,89	17,3	8445	8659,2
7. Витрати по основній зарплатні	Грн.	60,32	49.6	30160	24802
8. Нарахування на зарплатню	Грн.	22,62	18.6	11310	9300,75
9. Витрати на утримання і експлуатацію обладнання	Грн.	19,48	20,93	9740	10466,3
10 .Загаль невиробничі витрати	Грн.	39,56	39,56	19780	19780
11 .Загальногосподарсь кі витрати	Грн.	189,4	189,4	94700	94700
12. Позавиробничі витрати	Грн.	10	10	5000	5000
13. Повна собівартість	Грн.	1897.4	1893.02	948700	946510

Визначимо зниження собівартості:

З = С2 - С1 = 948700 - 9465 10 = 2190 грн. На 1 тону баранок. 2190/500=4,38 грн.

3. Розрахунок показників економічної ефективності

3.1. Визначимо прибуток на весь випуск баранок:

П = (Оц - Сп) * Ов (див. табл. 3.1, 3.3)

П1 = (2000- 1897,4) * 500 - 51300 грн.

П2 = (2000 - 1893,02) * 500 = 53490 грн.

3.2. Визначимо додатковий прибуток.

Пдод = П2 - П1

Пдод = 53490 - 51300 =2190 грн.

Податок на додатковий прибуток складає 30%:

Пдод * 30% = 2190 * 0,3 = 657 грн.

Пдод = 2190-657 = 1533 грн.

Строк окупності капітальних витрат складає:

Ток = Кн / Пдод

Ток= 3446,5 / 1533 = 2,2 року

В результаті розрахування запропонованих заходів нам вдалося знизити собівартість на 4,38 грн. на одну тону баранок і, таким чином, отримати додатковий прибуток у розмірі 1533 грн. (з урахуванням податку на прибуток, що складає 30%). Іншими словами можна зробити висновки, що заходи по модернізації лінії виробництва баранок є ефективними.

ЛІТЕРАТУРА:

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО “Типография “НОВОСТИ””, 2000. - 256 с.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.- М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-208 с.

3. Ансофф И., Макдоннелл Э.Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.

4. Борисенко З.М. Основи конкурентної політики: Підручник. - К.: Таксон, 2004. - 704 с.

5. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин. Под ред. О. П. Глудкина. -- М.: Горячая линия -- Телеком, 2001. -- 600 с.

6. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. -- СПб.: Б. и., 2000. - 284 с.

7. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. -- М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. -- 432 с.

8. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг - М : Юрайт-М, 2001. - 224 с.