Методика складання бізнес-плану

План

1. Методика складання бізнес-плану

2. Бізнес-план товариства « Юнона»

Висновки

Список використаної літератури

1. МЕТОДИКА СКЛАДАННЯ БІЗНЕС-ПЛАНІВ

Ця Методика розроблена відповідно до Положення про Реєстр неплатоспроможних підприємств та організацій, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 25 листопада 1996 р. N 1403, для надання методичної допомоги спеціалістам підприємств, Агентства, інших органів виконавчої влади, банків та інвесторів при складанні бізнес-планів, а також для їх оцінки з метою вибору найбільш ефективного бізнес-плану в процесі проведення реструктуризації підприємств.

1. Загальні положення

Бізнес-план (далі - план) - це специфічний плановий документ, в якому відображено організаційно-фінансові заходи для забезпечення виробництва окремих видів товарів, робіт, послуг. План дає можливість визначити перспективи розвитку майбутнього ринку збуту, оцінити витрати на виготовлення і реалізацію потрібної цьому ринку продукції, визначити її потенційну прибутковість. План повинен також дати відповідь: чи доцільно здійснювати інвестування виробництва з точки зору самоокупності витрат.

Особливістю даної Методики є те, що вона містить рекомендації для підприємств, які здійснюють реструктуризацію і планують подальший випуск як традиційних, так і нових для даного підприємства видів продукції з урахуванням організаційних змін існуючих структурних підрозділів.

Короткий зміст основних розділів плану подається нижче.

2. Резюме

Резюме складається в самому кінці роботи над планом і відтворює його основний зміст та його переваги.

В резюме в стислій формі вказується:

- основна мета плану;

- наявні засоби та можливості для здійснення плану відповідно до загального плану реструктуризації;

- строк реалізації плану;

- джерела інвестування;

- сума необхідних коштів;

- строк погашення наданої фінансової підтримки;

- висновки маркетингових досліджень;

- обгрунтування успішності плану та фінансові результати реалізації плану (виручка, прибуток, рентабельність, термін самоокупності тощо).

Таблиця 1

3. Загальна характеристика підприємства

Повне найменування ______________________________________

Скорочене найменування ___________________________________

__________________________ за ЄДРПОУ _____________________

Номер та дата державної реєстрації підприємства ________________

____________________________________________________________

Назва органу, який здійснив реєстрацію ________________________

____________________________________________________________

Підпорядкованість ____________________________________________

_____________________________________________________________

___________________________________ за СПОДУ _______________

Вид діяльності _________________________ за ЗКГНГ _____________

Форма власності ______________________ за ЗКФВ _______________

Територія ___________________________ за СПАТО ______________

Адреса підприємства __________________________________________

_____________________________________________________________

Монопольне становище ______ Дата, N узгодження з АМКУ _________

(так, ні)

_____________________________________

Банківські реквізити ___________________________________________

_____________________________________________________________

____________________________________________________________

Адреса місцевої державної податкової адміністрації _______________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Керівник підприємства ________________________________________

(прізвище, ім'я, по батькові)

_____________________________________________________________

телефон ______________________________________________________

Головний бухгалтер ___________________________________________

(прізвище, ім'я, по батькові)

телефон ______________________________________________________

4. Історична довідка

4.1. Дата заснування, перепідпорядкування підприємства.

4.2. Рішення виконавчої влади про виділення земельної ділянки під забудову від ___________________ N _____.

4.3. Розмір земельної ділянки та виробничих площ, умови оренди землі та основних фондів.

4.4. Скорочена історична довідка діяльності підприємства або структурного підрозділу при умові самостійного виготовлення продукції цим підрозділом.

4.5. Наявність науково-технічних розробок та досліджень, ефективність їх використання.

5. Характеристика продукції, ринків збуту, маркетинг

5.1. Аналіз галузі та перспективи її розвитку, тенденції до зміни попиту на продукцію галузі, загальний рівень її інвестиційної привабливості.

5.2. Спеціалізація діяльності (перелік основних видів продукції, що належать до однієї споживчої групи).

5.3. Обсяги виробництва (в порівняльних цінах за останні три роки, питома вага даного виду продукції в загальному обсязі)

5.4. Детальний опис продукції та послуг, основні споживчі характеристики: ціна, розмір, вага, строк служби, естетичність, дизайн.

5.5. Номенклатура продукції та покращання її конкурентоспроможності.

5.6. Відомості про патентну ситуацію (захищеність товару (винаходу) в країні виробника та в країнах зовнішнього ринку, обсяг прав по патентах та авторських свідоцтвах).

5.7. Аналіз ціноутворення товарів з врахуванням різних альтернативних варіантів визначення ціни.

5.8. Характеристика підприємств, які виробляють аналогічну продукцію.

5.9. Відмінні характеристики основних ринків та їх сегментів (назва, розміри, географічне розташування, перелік конкурентів проникнення на ринок).

5.10. Основні групи споживачів товарів, циклічність покупок.

5.11. Вторинні ринки продукції та їх основні характеристики.

5.12. Оцінка розвитку виробництва та своєї позиції на ринку з точки зору пропозиції спеціальної та цивільної продукції, а також інших видів продукції (послуг).

5.13. Конкуренція (основні конкуренти, їх переваги та недоліки).

5.14. Стратегія проникнення на ринок.

5.15. Стратегія здійснення продажу (характеристика та аналіз каналів збуту, обсяги збуту продукції по кожному з них; див. табл. 3).

5.16. Характеристика маркетингових служб підприємства та їх подальший розвиток.

5.17. Засоби маркетингової комунікації (впливу на покупця): реклама, стимулювання збуту, оперативні рішення служби маркетингу, спрямовані на покращання системи збуту та освоєння нових ринків, пропозиції щодо ціноутворення.

5.18. Висновки.

5.19. Законодавчі обмеження проникнення на ринок (податкові, митні обмеження, державне регулювання цін тощо).

6. План виробництва

6.1. Опис виробничого процесу, його прогресивність, співставлення основних показників виробництва продукції з аналогічними показниками підприємств відповідної галузі.

6.2. Технологія виробництва продукції. Пропозиції щодо вдосконалення окремих стадій технологічного процесу, його часткова або повна заміна на підставі загального плану реструктуризації підприємства. Частка амортизаційних відрахувань на основне виробниче устаткування.

6.3. Характеристика обладнання. Можливість використання існуючого, пропозиції щодо його оновлення (де передбачається його придбання, на яких умовах і в які строки).

6.4. Визначення потреби в розробці та придбанні технічної і технологічної документації, ноу-хау, що пов'язана з перепрофілюванням і вдосконаленням виробництва та структурною перебудовою.

6.5. План розвитку виробництва. Повинен відобразити номенклатуру та обсяги виробництва нової продукції, обсяги продажу продукції (див. табл. 4, 5).

6.6. Генплан території підприємств з експлікацією основних виробничих та допоміжних цехів і споруд.

6.7. Визначення основних та альтернативних постачальників сировини, матеріалів, комплектуючих, енергоресурсів та розрахунок потреби в ресурсах на виробничу програму (див. табл. 6).

6.8. Для фінансової оцінки випуску продукції проводиться розрахунок ефективності плану виробництва (табл. 5). З метою забезпечення самоокупності капітальних вкладень, пов'язаних з проведенням заходів щодо реструктуризації, вони враховуються при визначенні кінцевого фінансового результату від впровадження бізнес-плану.

7. Організаційний план

7.1. Відображаються особливості та переваги нової організаційної схеми управління підприємством, його структурним підрозділом чи групою підрозділів для конкретного виробництва продукції, яка виникає в результаті проведення заходів щодо реструктуризації та оздоровлення підприємств, а саме:

- закриття окремих виробництв;

- конверсія, диверсифікація;

- консервація мобілізаційних потужностей;

- часткова або повна приватизація;

- аналіз та вдосконалення організаційної структури управління в процесі реструктуризації, її оптимізація;

- створення нових юридичних осіб;

- відокремлення від підприємств непрофільних структурних підрозділів;

- звільнення від об'єктів соцкультпобуту;

- продаж (або надання в оренду) окремих структурних підрозділів;

- підвищення якості продукції, що виробляється;

- підвищення ефективності маркетингу;

- зниження витрат на виробництво;

- впровадження нових прогресивних форм і методів управління;

- скорочення чисельності зайнятих на підприємстві;

- тимчасова зупинка капітального будівництва;

- продаж зайвого устаткування, матеріалів і складових готових виробів - відстрочка або списання боргів;

- залучення кредитів та інвестицій.

7.2. Вказується необхідність удосконалення організації праці, зміни керівництва, перепідготовки спеціалістів.

7.3. Характеризується якісний та кількісний склад робітників і службовців.

Розробляються пропозиції щодо відповідності кількісного та якісного складу робітників і службовців вимогам ринкової економіки та потребам виробництва у нових умовах (див. табл. 8).

7.4. Вказується система заробітної плати та матеріального стимулювання.

8. Фінансовий план та програма інвестицій

8.1. Звертається увага на виконання фінансового плану поточного року. Основні фінансові показники за останній звітний період порівнюються з плановими або їх значеннями за попередній рік.

8.2. Складається прогноз фінансових результатів на певний плановий період (рік, два, три...).

8.3. Розробляється план реструктуризації кредиторської заборгованості та повернення дебіторської заборгованості.

8.4. Визначається та обґрунтовується обсяг необхідних інвестицій для виконання плану реструктуризації та вказується ефективність даного інвестиційного проекту (див. табл. 9):

а) потенційна прибутковість, рентабельність;

б) наявність стабільних ринків збуту.

8.5. Розробляється графік надання фінансової підтримки (сума, рік, квартал).

8.6. Розробляється графік повернення фінансової підтримки та відсотків за нею (сума та термін).

8.7. Очікуваний результат від одержаної інвестиційної підтримки.

9. Аналіз можливих ризиків та їх страхування

9.1. Вказуються основні види ризиків при виконанні бізнес-плану:

- ризик затримки початку виконання проекту;

- ризик невиходу на запланований обсяг виробництва та реалізації продукції (ринковий);

- ризик зміни економічної політики держави (введення ліцензування, квотування на відповідний вид діяльності, зміни в оподаткуванні, митному та валютному регулюванні);

- ризик конкуруючої технології.

9.2. По основних видах ризиків надається їх оцінка для визначення загального рівня ризику за бізнес-планом. Відповідно до оцінки окремих ризиків надаються засоби та форми їх ефективного страхування шляхом створення резервних фондів зовнішнього страхування найбільш суттєвих ризиків. Вказуються засоби по зменшенню ризиків і можливих втрат (створення резервних фондів зовнішнього страхування найбільш суттєвих ризиків тощо).

10. Охорона навколишнього середовища

10.1. Вказується на відповідність бізнес-плану вимогам законодавчих актів та інших нормативних документів щодо допустимого негативного впливу на оточуюче середовище. При перевищенні допустимих норм такого впливу визначити шляхи його зменшення.

10.2. Вказуються наявні очисні споруди, їх стан та потреба в додаткових заходах щодо охорони навколишнього середовища окремих його складових: повітря, води, лісових та інших ресурсів:

- утилізації відходів виробництва, пакувальних матеріалів;

- очистки промислових стоків і скидів;

- рекультивації земель тощо.

10.3. Аналізуються можливі екологічні наслідки структурної перебудови.

11. Заключні положення

Бізнес-плани для забезпечення випуску окремих видів продукції, робіт, послуг складаються підприємствами, занесеними до Реєстру, при консультативній допомозі спеціалістів Агентства на підставі затверджених Агентством планів реструктуризації цих підприємств.

Доопрацювання та затвердження бізнес-планів здійснюється Управлінням санації, реорганізації неплатоспроможних підприємств та організацій.

Значення основних фінансово-господарських показників підприємства на прогнозний період вказується в табл. 11.

МЕТОДИКА розробки планів реструктуризації державних підприємств та організацій

1. Загальні положення

Ця Методика визначає і узагальнює підхід до шляхів розв'язання проблем реструктуризації підприємств після внесення їх до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій. Проведення Агентством заходів з реструктуризації та фінансового оздоровлення підприємств потребують у кожному конкретному випадку пошуку індивідуальних шляхів розв'язання завдань щодо виходу підприємства з кризового стану.

Реструктуризація підприємства - це здійснення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм власності, організаційно-правових форм, здатність привести підприємство до фінансового оздоровлення, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва.

Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функціонувати в умовах переходу до ринкової економіки і виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків.

2. Вибір об'єктів реструктуризації та підстави для її здійснення

2.1. Реструктуризація підприємства здійснюється Агентством після занесення його до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій і проведення поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності спеціалістами, які роблять висновки щодо шляхів оздоровлення і пропонують концепцію господарської діяльності підприємства.

2.2. Виходячи з того, що період фінансового оздоровлення підприємства має бути не більше 1,5 - 2 років, концепція розвитку

підприємства розробляється залежно від умов господарської діяльності підприємства і повинна в своїй структурі мати такі необхідні розділи: організаційний, виробничий, інвестиційний, економічний, зовнішньоекономічної діяльності, управління персоналом, соціальний і екологічний.

2.3. Розробка концепції реструктуризації підприємства повинна бути чітко визначена та сформульована і включати такі питання:

- аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на господарську діяльність підприємства;

- вибір варіанта (виду) реструктуризації підприємства;

- опис стратегічного розвитку підприємства;

- оцінка можливостей для подолання труднощів у період реструктуризації;

- розробка бізнес-плану для реструктуризованого підприємства.

2.4. Вибір варіанта або виду реструктуризації підприємства полягає в тому, що з кількох представлених варіантів визначається остаточний, який буде повністю відповідати вимогам і пріоритетам розвитку підприємства в даній галузі виробництва, високій технологічності виробництва і конкурентоспроможності продукції. Науково-технічна рада Агентства (далі - НТР) може ухвалити декілька варіантів, але з визначенням їх черговості.

2.5. Реструктуризація підприємства може здійснюватись шляхом:

- об'єднання (злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи;

- виділення окремих структурних підрозділів для подальшої приватизації;

- виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх базі нових юридичних осіб;

- створення державної холдингової компанії з дочірніми підприємствами;

- передачі виділених структурних підрозділів до сфери управління іншого органу управління;

- ліквідації підприємства;

- перепрофілювання підприємства.

Основні схеми реструктуризації та порядок її проведення представлені в додатку N 1.

2.6. Оцінка можливостей для подолання труднощів у період реструктуризації базується на співставленні оцінки фактичної ситуації і можливостей підприємства після проведення реструктуризації з таких питань:

- вибір варіанта (схеми) реструктуризації з оцінкою можливості виділення і самостійного існування окремих підрозділів виробництва;

- необхідність інвестицій для досягнення високого рівня конкурентоспроможності;

- оцінка заходів, які дозволяють підвищити продуктивність засобами, не пов'язаними з інвестиціями.

2.7. Для вибору варіанта реструктуризації необхідно вибрати критерії оцінки підрозділів основного підприємства, з допомогою яких зробити оцінку можливостей реорганізації окремих підрозділів у самостійні підприємства. Такими є:

а) ступінь освоєння нових ринків - характеризує швидкість, з якою підрозділ може змінити структуру збуту продукції і подолати бар'єри вступу до нових ринків. Слід враховувати, що олігопольні ринки та ринки з високим ступенем вкладення капіталу в продукцію мають повільний ступінь освоєння;

б) рівень специфічних виробничих знань і технологій - характеризує, в якій мірі застосовуються науково-технічні знання для підрозділу, який повинен відмовитись від всього спектра, раніше виготовленої продукції.

Поняття специфічні виробничі знання і технології включає до себе науково-технічні знання як у загальновизнаному чистому вигляді (технології "ноу-хау", патенти), так і специфічні систематизовані знання, придбані в процесі роботи на даному виробництві (загальний рівень технічної освіти робітників, інноваційні процеси). Чим вище рівень знань, які можуть бути передані, тим легше підрозділ може освоїти нові технології і види продукції.

Вищезгадані два критерії лягли в основу віднесення підрозділів до однієї з категорій підприємств, які будуть реорганізовані і представлені на схемі 2 "Визначення категорії підприємств (підрозділів), які входять до складу об'єднання або великого підприємства під час реструктуризації".

2.8. Підрозділи основного підприємства вносяться відповідно до категорії у графу 3 таблиці 1 і потім розглядаються кожний окремо реорганізації в самостійне підприємство.

2.9. Концепція розвитку підприємств дає відповідь на питання про те, якими шляхами буде проводитись реструктуризація: приєднання, розподіл, виділення зі складу об'єднання, реорганізація тощо.

Залежно від вибраного способу реструктуризації Агентство приймає рішення і видає наказ про її проведення, який є підставою для початку проведення реструктуризації.

У додатку N 2 до цього розділу пропонуються відповідні варіанти зразків таких наказів.

2.10. Аналіз умов функціонування структурних підрозділів у складі підприємства дає змогу визначити форму і способи його реструктуризації.

При перетворенні структурних підрозділів підприємства у самостійні юридичні особи, підприємство готує розподільчий баланс, розробляє їх статути і рекомендує кандидатури керівників цих підприємств.

2.11. Розробку заходів щодо реструктуризації або ліквідації підприємства необхідно проводити відповідно до "Положення про порядок поділу підприємств і об'єднань та відокремлення від тих структурних підрозділів і одиниць", затвердженого наказом Мінекономіки, Мінстату, Антимонопольного комітету України від 20.04.94 р. N 43/79/5 та розпоряджень АМКУ від 09.12.94 р. N 15-р (у редакції від 25.10.95 р. N 32-р), статей 34, 35, 36 Закону України "Про підприємства в Україні" та статті 37 Цивільного кодексу України.

Порядок ліквідації викладено в спільному листі, підготовленому Мінстатом, Мін'юстом і Мінекономіки України від 16.07.1996 р. N 17-3-5/93, "Роз'яснення з питань діючого законодавства щодо послідовності здійснення скасування державної реєстрації суб'єктів підприємницької діяльності, їх ліквідації та виключення з Єдиного державного реєстру підприємств та організацій України".

3. Організаційне забезпечення реструктуризації підприємств

3.1. Робота щодо розробки проектів реструктуризації здійснюється керівником підприємства за консультативною і методологічною допомогою спеціалістів Агентства. Доопрацювання і затвердження плану реструктуризації проводиться в Агентстві за участю керівника підприємства.

3.2. Для забезпечення своєчасної розробки плану реструктуризації доцільно розробити план-графік проведення робіт з визначенням термінів виконання та відповідальних виконавців. Графік затверджується Головою Агентства. Приблизний план-графік представлено в додатку N 3.

3.3. Відповідно до визначених шляхів реорганізації підприємства, впливу передбачених результатів реструктуризації на розвиток пріоритетних напрямків економіки та необхідних розмірів фінансування Агентство проводить такі заходи:

- готує розпорядження або наказ щодо проведення реструктуризації підприємства і способу реструктуризації;

- готує проект рішення уряду про проведення необхідних конкретних заходів (пропозиції до Кабінету Міністрів України щодо подальшого використання об'єктів соцкультпобуту);

- приймає рішення про передачу майна від одного внесеного до Реєстру підприємства іншим підприємствам;

- приймає рішення щодо ліквідації окремих суб'єктів підприємницької діяльності під час проведення реструктуризації;

- готує розпорядження (наказ) про роздержавлення майна підприємства.

4. Маркетинг

4.1. При розробці плану реструктуризації підприємства особлива роль належить плануванню маркетингової діяльності. При цьому враховується основна стратегічна мета реструктуризації - завоювання підприємством найбільш оптимальної частки на ринку продукції.

4.2. Планування маркетингової діяльності проводиться на основі поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства і передбачає:

- прогнозування попиту на продукцію (послуги);

- розрахунки можливої конкурентоспроможності товарів, ціноутворення;

- забезпечення відповідності якості товарів вимогам ринку;

- розроблення нових, модернізація існуючих, зняття з виробництва застарілих видів продукції;

- розрахунки прогнозних обсягів виробництва та визначення номенклатури;

- планування каналів розподілу і збуту продукції (мережа посередників, реклама, транспортування тощо);

- вивчення відповідних показників конкурентів.

4.3. Висновки з проведеного аналізу маркетингової діяльності повинні лягти в основу плану маркетингової діяльності бізнес-плану підприємства.

5. Розробка проекту реструктуризації

5.1. Проект реструктуризації має визначити:

- економічне обґрунтування необхідності проведення реструктуризації;

- пропозиції щодо форм і методів реструктуризації;

- шляхи вирішення фінансових, соціальних та інших питань, пов'язаних із реструктуризацією;

- витрати на проведення реструктуризації та джерела їх фінансування;

- конкретні заходи, спрямовані на реалізацію проекту.

5.2. При проведенні реструктуризації шляхом реорганізації державного підприємства і перетворення його структурних підрозділів (одиниць) у самостійні господарюючі суб'єкти необхідно попередньо визначити, чи:

- підрозділ (одиниця) є технологічно відособленим;

- підрозділ (одиниця) є частиною цілісного майнового комплексу;

- підрозділи (одиниці) підприємства самостійно виробляють товари;

- підрозділи (одиниці) займаються діяльністю, яка не є профілюючою для даного підприємства;

- підприємство займає монопольне становище на ринку.

Аналіз умов функціонування структурних підрозділів у складі підприємства дасть змогу визначити форми і методи його реорганізації.

5.3. При виборі форм і методів реструктуризації особливу увагу необхідно звертати на збереження підрозділів, які беруть участь у забезпеченні найважливіших державних і суспільних потреб, їх значення у вирішенні соціально-економічних питань регіону.

5.4. Реструктуризацію підприємств можуть забезпечити оптимально підібрані організаційно-економічні заходи:

- заміна керівництва підприємства;

- часткова або повна приватизація;

- часткове закриття;

- проведення процедури банкрутства;

- поділ великих підприємств на частини;

- відокремлення від підприємств непрофільних структурних підрозділів;

- виділення казенних підприємств, або спецвиробництв;

- звільнення підприємств від об'єктів соцкультпобуту;

- продаж (або надання в оренду) частини основних фондів підприємства; - конверсія, диверсифікація;

- поліпшення якості товарів (робіт, послуг), що випускаються;

- підвищення ефективності маркетингу;

- зменшення витрат на виробництво;

- впровадження нових прогресивних форм і методів управління;

- скорочення чисельності зайнятих на підприємстві із забезпеченням соціальних пільг при звільненні;

- тимчасова зупинка капітального будівництва та продаж об'єктів незавершеного будівництва;

- продаж зайвого устаткування, матеріалів і складових готових виробів тощо;

- відстрочка або списання боргів;

- пошук інвестицій та інвесторів;

- залучення кредитів.

Ці заходи можуть здійснюватись як поодинці, так і комплексно.

5.5. Вибір тих чи інших форм і методів виходу підприємства з кризи залежить від очікуваних результатів їх застосування (потенційна прибутковість), потрібних для цього коштів і можливостей їх придбання, терміну одержання результатів. Реалізація вибраного заходу повинна забезпечити задовільний фінансовий стан підприємства на поточний період і перспективу. При цьому необхідно враховувати соціальні та екологічні наслідки від впровадження заходу.

5.6. Найважливішою умовою для прийняття рішення про вибір конкретного заходу є наявність техніко-економічного обгрунтування доцільності його здійснення, для розробки якого можна використовувати "Методичні рекомендації з підготовки інвестиційних проектів, до реалізації яких залучатимуться іноземні інвестиції", затверджені колегією Мінекономіки та Мінфіну України від 19 грудня 1994 року.

5.7. Обов'язковою і необхідною складовою частиною проекту з реструктуризації підприємства є наявність бізнес-планів нових реорганізованих підприємств. Для розробки бізнес-планів можна використовувати різні вже існуючі методики або "Типовий бізнес-план", затверджений постановою Кабінету Міністрів України від 19.09.94 р. N 645 з урахуванням особливостей реструктуризації.

5.8 . При перетворенні структурних підрозділів (одиниць) у самостійні підприємства робоча група готує розподільні баланси нових підприємств (юридичних осіб), розробляє їх статути і рекомендує кандидатури керівників цих підприємств. Крім того, обов'язково підлягають опрацюванню у вигляді пропозицій питання:

- закриття окремих виробництв;

- консервації оборонних потужностей;

- забезпечення необхідного рівня мобілізаційної готовності;

- соціального захисту працівників підприємства та їх працевлаштування;

- передачі до комунальної власності об'єктів соціальної інфраструктури відповідно до постанов Кабінету Міністрів України від 19.02.96 р. N 222 та N 1443 від 02.12.96 р.;

- реструктуризації дебіторської та кредиторської заборгованості підприємства.

5.9. При виборі форм і методів перебудови необхідно визначити суму фінансових коштів, яка дасть змогу її реалізувати та розробити механізм фінансування реструктуризації. Слід звернути увагу на затрати, пов'язані з вивільненням робітників.

5.10. Розроблені проекти реструктуризації та бізнес-плани підприємств аналізуються і узгоджуються в управліннях Агентства "Листом узгодження" (додаток). Перевага надається проектам, які повністю відповідають першочерговим вимогам щодо забезпечення виходу із кризи, фінансової стабільності подальшого функціонування, оборотності коштів, якщо їх буде надано. Узгоджений план реструктуризації затверджує Голова Агентства.

5.11. Термін узгодження плану реструктуризації в управліннях не повинен перевищувати 10 днів.

6. Оцінка ефективності проекту реструктуризації підприємства

6.1. Ефективність проекту реструктуризації забезпечується тими заходами, які покладені в їх основу і повинні дати очікувані результати в організації та управлінні підприємством, зростанні обсягів виробництва, поліпшенні економічного і екологічного стану підприємства тощо.

6.2. Переваги вибраних організаційних форм і методів реструктуризації підприємства.

У цьому розділі слід показати, які переваги має підприємство в результаті зміни організаційно-правової форми відокремлення окремих структурних підрозділів у нові самостійні суб'єкти підприємницької діяльності, яка можливість адаптації підприємства до ринкових умов і проведення приватизації.

6.3. Зростання обсягів виробництва.

Прогнозується щорічне зростання обсягів виробництва продукції (робіт, послуг) за рахунок:

- модернізації устаткування;

- поліпшення якості і конкурентоспроможності продукції;

- розширення асортименту продукції (робіт, послуг);

- організації нових підприємницьких структур.

6.4. Поліпшення економічного стану підприємства.

Реалізація заходів щодо реструктуризації підприємства забезпечить подолання кризового стану та створить необхідні умови для поліпшення його економічного стану, зокрема таких факторів як:

- зростання фондовіддачі за рахунок розширення існуючих і створення нових виробництв, відокремлення надлишкових основних фондів;

- скорочення надлишкових витрат;

- використання нових джерел інвестування.

6.5. Гарантії соціального захисту працівників підприємства, що реструктуризується, повинні базуватись на діючому законодавстві та відповідати вимогам і правам, гарантованим Конституцією України.

2. Бізнес-план товариства « Юнона»

ВСТУП

Сучасна економічна ситуація, зв'язана з переходом до ринкових відносин, диктує підприємствам новий підхід до внутріфірмового планування. Планування необхідне будь-якій організації, що має намір починати якусь дія в майбутньому. Підприємства змушені шукати такі форми і моделі планування, що забезпечували б максимальну ефективність прийнятих рішень.

Оптимальним варіантом досягнень таких рішень є прогресивна форма бізнес-плану.

Склад, структура й обсяг визначається специфікою виду діяльності, розміром підприємства і метою складання. Чим крупніше фірма, тим складніша її функціональна діяльність, тим повніше розробка розділів плану.

Склад і структура бізнес-плану також залежить від розмірів пропонованого ринку збуту, наявності конкурентів, а також перспективного росту створюваного підприємства.

Природно у невеликого підприємства бізнес-план простіше по складу, структурі й обсягові, чим такий же план великого виробництва.

У залежності від мети складання бізнес-плану розділи можуть розроблятися з тим або іншим ступенем конкретизації. Не існує твердої форми і структури плану.

Але, як правило, у розділах розкривається основна ідея і ціль бізнесу, специфіка продукту, оцінка ринку, стратегія поводження фірми, виробнича структура і т.д.

Бізнес-план складається з наступних розділів:

1) Резюме

2) Види товарів або вид послуг

3) Оцінка ринку збуту і конкуренції

4) План маркетингу

5) Виробничий і організаційний план

6) Фінансовий план

7) Оцінка ризиків

8) Висновок

1. РЕЗЮМЕ

Для цього і наступного розділів бізнес-плану будемо розглядати товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ) “Юлана”, що виробляє вироби з кераміки і порцеляни.

У своїй діяльності будемо орієнтуватися на вивчення запитів і потреб, але головною задачею є підвищення якості виробленої продукції. ТОВ “Юлана” планує співробітничати з фірмами: “Валио”, “МЭСС-НЖИНИРИНГ”, “АКВАЛЭНД”, “Фелікс & Со”, що спеціалізуються на продажі товарів і послуг на зовнішньому ринку тобто будівництво котеджів, євроремонт, дизайн приміщень. Це дасть стабільний ринок збуту.

ТОВ ''Юлана'' збирається поставляти для цих фірм матеріали, потрібні для облицювання ванн, камінів, басейнів, саун, фонтанів і т.д., а також предмети необхідні для дизайну (годинники, вази, глечики, статуетки, сантехніку, посуд тощо).

Співробітництво з подібними фірмами є джерелом стабільних грошових надходжень. А надалі може допомогти об'єднанню, створенню з ними єдиного багатопрофільного підприємства.

В процесі розвитку ТОВ ''Юлана'' зможе працювати прямо зі споживачами, будуть можливі варіанти відкриття мережі фірмових магазинів.

Для виробництва кераміки і порцеляни, а також для початкового випуску продукції буде потрібно вкласти 50 тис.$. Ці кошти фірма розраховує одержати в кредит від Банку Аваль. При успішному положенні справ фірма розраховує за підсумками року виплатити банкові одну третю частину кредиту.

Для організації виробництва, покупки, монтажу й установки устаткування буде потрібно приблизно три - чотири місяці.

На першому етапі розвитку буде потрібен час для розкручування і становлення підприємства. Воно завоює визначену довіру і придбає імідж гарного ділового партнера.

Ціль на наступних етапах розвитку - це постаратися захопити своєю продукцією 50% існуючого ринку м. Чернігова, а також 25% ринку області.

Найближчим часом підприємство не буде мати великих конкурентів, тому що продукт буде відповідати запитам споживачів (споживач сам визначає вид виробу відповідно до його смаків та запитів). Успішний розвиток справ ґрунтується на тім, що передбачуваний попит на продукцію в перший рік існування має стійку тенденцію до підвищення.

Підприємство забезпечує товарові індивідуальність і відповідну якість. Надалі може проглядатися можливість розширення асортименту продукції.

Таким чином, ціль роботи:

завоювання потенційних партнерів;

завоювання ринку;

завоювання і підтримка іміджу підприємства;

створення єдиного багатопрофільного підприємства і мереж фірмових магазинів;

одержання задоволення від своєї роботи.

2. ВИДИ ТОВАРІВ І ПОСЛУГ

Для організації процесу виробництва ТОВ ''Юлана'' будуть потрібні додаткові витрати на покупку устаткування й інших основних виробничих фондів (вартість фондів зазначена в таблиці 1).

Таблиця 1

№	Найменування	Кількість	Ціна за одиницю	Усього
1.	Будівельно-монтажні роботи	-	-	62800
2.	Піч муфельна	5	210	1050
3.	Кульовий млин	2	300	600
4.	Сушильний барабан	2	760	1520
5.	Ваговий живильник	3	204	612
6.	Змішувач СМК 125	3	868	2604
7.	Сушарка НЦ-12	1	652	652
8.	Відцентровий розпилювач	1	1460	1460
9.	Штампи, прес форми	10	300	3000

ПІДСУМОК: 193 098 грн.

Усе придбане устаткування носить універсальний характер і замовляється на українських заводах, загальбудівельні роботи виконує АТ РМНУ-2.

Для випуску першої партії продукції будуть потрібні сировина і матеріали на суму 18 872 грн. у кількості 2.160 кг. (таблиця 2).

При встановлені на фірмі шестиденного тижня (робота через день), однозмінній роботі тривалістю 13 годин ефективний фонд робочого часу (Феф) складе 3770 годин у рік.

де 365-кількість днів у році;

52-кількість неділь за рік;

8-кількість святкових днів;

Фрем - час, що відводиться на ремонт устаткування в рік;

Фном - номінальний фонд робочого часу.

Відповідно до укладених договорів, перша партія продукції нашого підприємства буде випущена в травні-червні 2004р. У цій партії продукції планується виробництво (за замовленням фірм-партнерів) таких виробів як: плитка кам'яна (500*500); 3 комплекти камінів; амфори керамічні; полотнина керамічна, 2 комплекти зі складових частин; настінне кашпо; настільні скульптури; годинники сонячні; 7 комплектів зі складових частин; глечики порцелянові; фонтан офісний.

Випущена продукція буде задовольняти потреби споживачів і володіти високим науково-технічним рівнем, відповідати всім параметрам вищої якості і з великим інтересом здобуватися фірмами-партнерами.

3. ОЦІНКА РИНКІВ ЗБУТУ І КОНКУРЕНЦІЯ

Існує кілька ринків збуту нашого товару: фірми партнери; роздрібна і приватна торгівля; будівельні фірми.

Ємність усіх ринків достатньо висока. Попит на вироби залежить від деяких факторів на кожнім ринку. Крім факторів, що характерні для кожного ринку існують загальні фактори.

Попит залежить: від зацікавленості інвесторів і фірм-партнерів; від конкурентноздатності товару (від його якості); від інформуваннія про переваги товару (тобто від рекламних дій) як для приватних осіб так і для фірм, підприємств, організації.

Для впровадження на ринки необхідно внести активний маркетинг. Щороку треба підвищувати продуктивність продукції і розширювати асортимент. Як додаткові ринки збуту варто розглянути й інші країни СНД, а також ближнього зарубіжжя. Проведені дослідження на даному етапі показали, що фірми зацікавлені в цих виробах. Але проведення більш конкретних переговорів варто провести після прийняття рішень про збільшення обсягу виробництва.

На даний момент відомо кілька дрібних конкуруючих з нами фірм, що не заслуговують на особливу увагу й одна китайська фірма.

Ця фірма почала імпортувати в нашу країну подібну продукцію, запропонувавши покупцям товари на 15% дешевше. Але в нашої фірми існує дві переваги перед китайською фірмою.

По-перше, ми здійснюємо постачання вітчизняним покупцям на багато швидше, ніж китайські виробники, що весь товар доставляють водними шляхами і, не маючи складів, прив'язані до графіка приходу судів у порти.

По-друге, ми можемо здійснювати продаж якими завгодно партіями, формуючи кількість партії прямо на складах або підприємствах, що важко зробити нашим конкурентам.

Ще один плюс нашої продукції це виграшна обробка виробів і барвисте упакування.

4 ПЛАН МАРКЕТИНГУ

Першочергова комерційна мета ТОВ ''Юлана'' - швидке одержання найбільшого прибутку. Така потреба викликається необхідністю швидше повернути запозичені засоби. У цьому випадку ми встановлюємо ціни з високою часткою прибутку в них, якщо кінцево стан ринку і якість нашої продукції дозволить нам сподівається на збут навіть при такій ціні. Така політика ціноутворення добре придатна стосовно до так називаних престижних товарів, адресованим людям, які володіння подібними товарами вважають за необхідне для підтвердження свого соціального статусу (таких людей безліч у будь-якій країні).

Другий крок до ринкової ціни - це визначення попиту на товари. Мова йде про кількість товару, який можна буде продати при різних рівнях цін (при зниженні або підвищенні цін). Для кожного товару крива еластичності попиту буде мати свій вид у залежності від ціни. Точне визначення кривої дуже складне, але обійтися без неї зовсім не можна.

Очевидно, що поки товар буде в новинку і буде добре розпродаватися при початковому або навіть при більш високому рівні цін, доходи ТОВ ''Юлана'' будуть рости майже пропорційно росту обсягів випуску. За допомогою цієї кривої ми можемо заздалегідь прогнозувати наслідки різних варіантів своєї стратегії.

Отже, політика ціноутворення нашої фірми така:

1) ціна повинна покривати усі витрати;

2) ціна повинна бути досить високою в зв'язку з неповторністю продукції;

3) ціна встановлюється на договірній основі і може містити визначені пільги.

При цьому фірма прагне максимально, використовувати для себе вдалу ситуацію на ринку (відсутність конкурентів, попит на продукцію). До цього також змушує необхідність виплати відсотків за запозичення банкові.

ТОВ ''Юлана'' проектує на початку своєї діяльності, завдяки укладеним договорам, не мати проблем зі збутом продукції. Фірма ставить перед собою задачу реклами не конкретного товару, а рекламу самого підприємства. Звідси вся реклама носить спрямований характер, а основна мета вселяння довіри до самого виробника і, отже, і до виробленого товару. Для проведення нашого виробу на ринок нам будуть потрібні наступні заходи:

1) розробка досвідченими фахівцями реклами, у виді проспектів, листівок;

2) участь на виставках, створення і навчання спец групи стендистів;

3) оголошень у газетах і інших виданнях, що друкуються;

4) зйомка відео фільмів з демонстрацією своєї продукції і розповіді про виготовлювача, розсилання цього матеріалу по фірмах;

5) створення барвистого упакування на своїх товарах.

На таку рекламну компанію фірма припускає виділяти на місяць 3,5 тис. грн., Вартість рекламних послуг також залежить від сезону. При цьому перевага віддається рекламі в пресі (як більш дешевій і доступній) і на телебаченні (як більш великої).

5. ВИРОБНИЧИЙ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПЛАН

ТОВ ''Юлана'' веде свою діяльність на основі Цивільного кодексу України. Товариство є юридичною особою і діє на основі Статуту й Установчого договору, має власне майно, самостійний баланс і розрахунковий рахунок.

Вищим органом керування ТОВ ''Юлана'' є Рада Засновників, кожен засновник має один голос незалежно від розміру внеску. Керівництво фірмою веде Генеральний директор. Він несе матеріальну й адміністративну відповідальність за дані статистичного і бухгалтерського звітів.

Після внесення обов'язкових платежів прибуток підлягає розділу між засновниками. Організаційний план визначається основним напрямком кадрової політики.

Організаційна структура.

Залучення висококласних фахівців. Добір працівників на основі іспитового терміну. Заохочення містять у собі як матеріальні виплати, так і заходи морального характеру.

Виробничий процес виготовлення кераміко-порцелянової продукції складається з трьох стадій: підготовчої, обробної, заключної. Підготовча стадія механізована і містить у собі такі операції: помол, сушіння матеріалів, розважування компонентів і змішування.

На обробній стадії виробничого процесу вироби здобувають закінчену форму шляхом штампування, виливки, ліплення і піддаються термообробці.

Заключна стадія має на увазі нанесення захисних і декоративних покрить.

Виробничий процес кераміко-порцелянової продукції характеризується великими витратами часу на природні процеси, зв'язані, як правило, з часом охолодження виробів і часом допоміжних процесів, спрямованих на виготовлення форм для лиття, інструментів, прес штампів.

Виходячи з даного виробничого процесу, і вимог, пропонованих до розміщення промислових підприємств, виробнича ділянка по випуску кераміко-порцелянових виробів розміститься в будинку по виробленню теплової енергії для потреб обігріву господарства мікрорайону.

Чисельність виробничого персоналу визначається виходячи з чисельності працівників аналогічних підприємств. Система оплати праці відповідно до його характеру побудована на використанні преміального фонду. Надалі передбачається перехід на бальну систему організації оплати праці, що більш гнучко враховує кількість і якість витраченої праці. Премія за підсумками перших трьох місяців не планується. Оплата праці працівників і керівників побудована на основі посадових окладів і залежить від величини відпрацьованого часу і досягнення кінцевого результату діяльності.

У зразковий штат працівників входять: дизайнер-стиліст; старший художник-оформлювач (2 чіл.); художник-оформлювач (3 чіл.); слюсар-наладчик (2 чіл.); технолог; різнороби (4 чіл.); водій; прибиральниця; сторож.

Штат керівництва: генеральний директор; комерційний директор; головний бухгалтер.

6. ФІНАНСОВИЙ ПЛАН

Фінансовий план ТОВ ''Юлана'' будується на основі прогнозу маркетингового і виробничого плану. Прогнозний план доходів і витрат на перший рік існування фірми ''Юлана'' розробляється на підставі договорів на постачання продукції замовникам, що будуть цього року укладені на загальну суму 1 400 000 грн. Доходи від реалізації продукції розраховуються на підставі пропонованих замовлень.

Реалізація в травні-червні буде рости за рахунок піка сезону туризму при цьому, хотілося б домогтися зниження собівартості продукції за рахунок використання менш матеріалоємної продукції і відсутність витрат на опалення, і освітлення. На липень-серпень приходиться найбільша кількість замовлень у зв'язку з будівництвом котеджів. Вересень буде характеризуватися спадом реалізації, зв'язаним з початком активізації ділового життя після періоду відпусток. У жовтні очікується різкий підйом реалізації продукції, зв'язаний з бажанням споживача закінчити обробку приміщень, що дає можливість тимчасово підняти ціни на вироби, не збільшуючи витрат.

У листопаду-грудні очікується стійкий збут продукції по контрактах, зв'язаним з роботами в офісах, установах. При цьому буде спостерігатися підвищення собівартості за рахунок збільшення кількості електроенергії на освітлення і тепло. Можна чекати зниження прибутку через підвищення рівня заробітної плати працівникам і відповідно всіх нарахувань, це допоможе зупинити плинність кадрів у важкий період становлення.

З плану доходів і витрат видно, що підприємство ''Юлана'' почне отримувати прибуток з березня, але чистий прибуток за березень і квітень мінімальний, у наступному при зниженні матеріальних і енергетичних витрат і при збільшенні обсягу реалізації прибуток помітно збільшиться.

За підсумками року також можна буде виплатити одну третю частину величини кредиту банкові, тому що засновники обіцяють у перший рік весь отриманий прибуток залишити в розпорядженні підприємства.

План витрат і доходів (дивися таблицю 3) показує, що протягом 2005-2006 років підприємство, не дивлячись на ріст витрат, буде отримувати стійкий прибуток, тобто фірма, має непогані шанси на успіх.

Прогнозний план доходів і витрат на три роки (таблиця3) показує передбачуваний рівень розвитку фірми в часі.

Таблиця 3

№	Найменування	2004 р.	2005 р.	2006 р.
	Доход від реалізації	146,5	1600	1650
	Собівартість	65,6	68,2	70,9
	Валовий прибуток	70,7	80,5	98,0
	Податки	57,9	67,8	79,9
	Чистий прибуток	23,1	26,4	29,1

У результаті передбачуваного балансу на кінец першого року випливають висновки про строк окупності капітальних вкладень і ліквідності фірми, тобто здатності нести відповідальність по узятих зобов'язаннях.

Сік - строк окупності.

Звідси необхідні капітальні вкладення окупляться через шість-сім місяців з початку діяльності. При цьому досягнутий рівень ліквідності дозволить задовольнити виплату кредитів на першу вимогу.

7. ОЦІНКА РИЗИКУ

Розглянемо основні можливості ризику для ТОВ ''Юлана'':

Ризик відсутності збуту товару - імовірність цього ризику невелика, тому що наша фірма вже практично підписала й оформила договори на постачання своєї продукції з будівельними фірмами і з приватними магазинами.

Ризик неплатоспроможності покупців - цей ризик залежить від якості товару, від регіону покупців, від ціни на товар, від характеру проекту, від кількості і якості конкурентів. Такий ризик існує при запуску будь-якого нового проекту, цю ситуацію уникнути дуже важко, але її потрібно якнайшвидше максимально оцінити. Ризику можна уникнути, якщо знайти рівновагу між ціною і платоспроможністю покупців.

Ризик сильної конкуренції - імовірність цього ринку буде також мінімальна, якщо добре проробити розділ конкуренція, де повинні бути розглянуті всі конкуренти, як великі, так і дрібні. Не можна недооцінювати конкурентів. Ми повинні навчитися мистецтва виділяться в юрбі конкурентів, пропонуючи покупцям товар, що помітно відрізняється або високим рівнем якості при стандартному наборі параметрів, або нестандартним набором властивостей, що реально цікавлять покупця.

8. ВИСНОВОК

Після реалізації бізнес-плану фірма звичайно вийшовши на стійкий режим робіт, вносить нові елементи планування й організації виробництва. Досвід процвітаючих компаній США показав що, існують найбільш кращі сфери діяльності, де найбільш ймовірне досягнення швидкого фінансового успіху, однієї з таких сфер є торгівля різноманітними споживчими товарами, будівництво житла.

З цього можна зробити висновок, що при успішному веденні справ ТОВ ''Юлана'' може швидко досягти фінансової рівноваги. У випадку успішного збуту перших партій товару, логічно підняти обсяг виробництва продукції (у розумних межах). Варто вжити заходів до збільшення прибутку за рахунок зниження витрат. Паралельно необхідно проводити маркетингові заходи, добре продумати проблеми транспортування товару і його складування.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Бізнес-план фірми (коментар, методика складання, реальний приклад) Д.Н. Акуленок, В.П. Буров, В.А. Морошкин, Щ.Л. Ровіков, Москва 1998.

2. Бізнес-план або як організувати власний бізнес 1997 р. А.С. Пеліх.

3. Технічна кераміка. В.Л. Балковіч, 1984 р. 4. Художня кераміка з нових матеріалів. М.Г. Черейськая, 1975 р.